关于铭润超市人力资源管理工作情况的调查

社会调查成绩评审表

关于铭润超市人力资源管理工作情况的调查

一、调查原因及目的

近年来，开放程度逐渐扩大，促进了外资零售业在我国的快速发展，可以说国内零售市场的“战国时代”已经到来。而纵观我国零售行业的人才状况来看，情况并不容乐观，从零售人才的供给来看，需求量远远大于供应量，其中尤以高级管理人才缺乏显著，从零售经营人才的结构上看，既精通零售业又懂得一项或多项专业技能的人才更是寥寥无几。而在激烈的竞争中，人力资源是影响一个企业竞争优势的一个重要的生产要素。为此我于2011年12月21日-2012年1月25日在铭润超市进行了实践调查。

二、调查对象

广西河池市铭润超市

三、调查时间

2011年12月21日-2012年1月25日。

四、调查方法

实地调查、查阅及统计分析等相结合。

五、调查过程情况介绍及结果分析

（一）受调查单位基本情况介绍

 广西河池市铭润超市有限责任公司，是桂西北交通重镇——河池市的一家知名私营企业，以商业零售和产品代理为主营业务，主要零售和代理食品、粮油米面、日化洗涤用品、日用品、家居用品、办公和文体用品、小家电产品、针织品等等。铭润公司始终秉承“物美价廉、诚信经营、科学管理、稳步发展”的经营方针，在广大顾客及厂商中拥有良好的口碑，并得到有关部门的认可和支持。乘着“西部大开发”的春风，公司在短短五年内由一家店已经发展到了12家连锁店，遍布河池市城区各个重要社区和周边县份繁华地带。

（二）调查情况介绍

（1）用人制度的核心内容

铭润超市是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。早在企业成立开始，公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工对企业满意？用什么方法可以让员工一直留下来？他们的答案是，关键在于使员工的价值观与企业的价值观相统一，使员工对企业产生较强的归属感，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。创业初期，老板非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。 

铭润超市的用人策略主要是内部提升，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果A区空出了一个总监的位置，铭润超市会先看自己在A区的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从铭润超市其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多。但是，铭润超市一直坚持这种有效的方式。铭润超市的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉铭润超市的情况，也熟悉铭润超市的经营机制，更重要的是，他们对铭润超市的文化有百分之百的忠诚。他们是随着铭润超市公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。

要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。 

作为一家大公司，铭润超市有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术型人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。例如，如果你要想成为一个人力资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：第一步你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司制度的实施、招聘等工作。更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。最后，你将会成为人力资源部的经理。在铭润超市，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。铭润超市管理层95％以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的“公司政治”（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。 

当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，铭润超市非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利。这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在铭润超市，这种自然已经超越一般，成为铭润超市企业文化的一个显著表现形式，是铭润超市用人制度的核心，也是铭润超市取得竞争优势的一个重要源泉。

（2）用人制度七大原则

1、 用人惟才 

铭润超市坚持“人才第一”的经营理念。为选优汰劣，我们实行了公开招聘制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义原则，这是铭润超市人事用人制度管理的一个突出特点。 

2、 能力重于学历 

铭润超市的人事变动极为频繁，因为我们的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业，有什么样的学历。 

3、 高级人才选拔内部优先原则 

内部选拔，是铭润超市用人制度的核心。铭润超市扎根已有10年有余了，在这十年里有多少当年刚从学校毕业的技校、中专、高中生已全然成为现在78家门店里的顶梁柱，店长、部门经理、资深总裁比比皆是。

变革与人才来源并不存在直接的关联性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。 

4、 注重发挥人才的长处 

北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。

之类的例子在我们超市也有，我们顾客服务台的负责人平日就是话特别多又罗嗦，可是在处理顾客投诉时就是有一套，那些吵吵闹闹的顾客总能被她搞得服服帖帖。

5、 适才原则 

杰克韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他反而浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。 

6、 实行“特岗特薪”赏罚分明的原则 

我们超市在奖励优秀员工时，是在履行自己的“高绩效文化”。实行“个人业务承诺计划”即每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。每一个经理都掌握了一定范围的打分权，可以分配他所领导的团体的工资增长额度，有权决定将额度如何分给手下的员工。 

7、 交流原则 

为了让员工保持最佳的工作状态，超市经常让员工调换工作。公司的400名员工中，每年约有10％在公司内部进行工作调换。这个做法让组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运做，掌握各部门的工作要求和发展方向。

六、对策与建议

（一）员工的思想还不够

由于超市的工作在开始接触时较强调体力的付出，思想上总认为这是一项简单的操作，而不知道其中有很多专业的知识需要时间和更多的付出才能积累。很多员工就不能坚持下来而最终放弃，导致离职率的上升。

鉴于这种状况，我觉得应该加强新员工的培训工作，强调超市工作的知识积累性，使新员工了解更多关于该工作的特性，最终减少新员工的流失。

（二）交流岗位还不够多

虽然现在每年已有10%的员工进行岗位交流，但我认为交流岗位还是相对少了一些。目前也只有卖场的理货员在不同的部门进行轮岗。建议在今后可以考虑增加营运部门，如：单证库存、索赔、团购、收银等岗位的轮岗，让员工有更多的学习机会，也能储备更多的人才。

（三）人才潜在能量的释放不畅

虽然在我们的用人原则中提到了“注重发挥人才的长处”，但是很多时候我们很难了解到每个员工的潜在优点，致使他们的能量得不到发挥。建议建立部门主管汇报部门员工情况机制，让每个主管定期汇总员工的优缺点和工作情况，并结合实际情况进行组合配置，使每个员工的潜能得以发挥。

七、调查总结

随着社会主义市场经济的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。对于超市这样的服务性行业来说一样是如此。公司的好坏取决与自身的服务能否吸引顾客，有了顾客才有销售，有了销售才有利润，企业才能得以发展。要做到这些就必须依赖好的员工也就必须执行有效的用人制度。