07管理学第十七章管理的创新职能第十八章技术创新

第六篇创新

第十七章管理的创新职能

第一节创新职能与创新管理

一、作为管理基本职能的创新

思考题1．简述创新职能的内涵和创新工作的积极性？

管理过程有两个部分构成：维持与创新。管理处在动态环境中，仅有维持是不够的，它无法实现组织的可持续发展，还必须不断调整组织系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，这就是经常被人们忽视的管理的“创新职能”。创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新工作作为管理的职能表现在它本身就是管理工作的一个环节；它对于任何组织来说都是一种重要的活动；创新工作也和其他管理职能一样，有其内在的逻辑性。建构在其逻辑性基础上的工作原则，可以使得创新活动有计划、有步骤地进行。管理的创新职能就是分析组织系统运行中的变化，进行局部和全局的调整，使组织系统与内外环境保持动态的一致。管理的创新职能就是要突出“物竞天择，适者生存”的基本规律对于组织的作用。

创新对于组织来说是至关重要的，（1）创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉。在过去的一个世纪中，人类的经济获得了迅猛的增长，20世纪大部分时期的增长率超过了第一次工业时期。这种发展和增长的根源就是熊彼特所说的创新。创新是经济发展的核心，创新使得物质繁荣的增长更加便利。（2）创新是组织谋取竞争优势的利器。当今社会，各类组织的迅速发展，使得组织间的相互竞争成为普遍现象。特别是全球化的深入，工商业的竞争更加激烈。要想在竞争中谋取有利地位，就必须将创新放在突出的地位。竞争的压力要求企业家们不得不改进已有的制度，采用新的技术，推出新的产品，增加新的服务。有数据表明，在创造性思维和组织效益之间具有直接的正相关性。（3）创新是组织摆脱发展危机的途径。发展危机是指组织明显难以维持现状，如果不进行改革组织就难以为继的状况。发展危机对于组织来说是周期性的，组织每一步的发展都有其工作重心的转变和新的发展障碍。在创业期间，管理目标更主要是对需求快速、准确地反应，资金的充裕和安全问题；进入学步期和青春期，组织管理的目标更多在于利润的增加和销售量及市场份额的扩大；组织成熟期后管理目标转向维持已有市场地位。相应地在各阶段，组织会出现各种危机，组织只有不断创新、再创新才能从容度过各种难关，持续健康地发展。

二、创新管理与维持管理的关系

思考题2．创新管理与维持管理的关系是什么？

管理的维持职能是严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性。维持对于系统生命的延续是至关重要的。

管理的创新职能是为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整。系统若不及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所不容。

作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统则缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

三、创新的类别与特征

第二节创新的基本内容

一、战略创新

思考题3．简述目标创新的内涵，如何进行目标创新？

 企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。当环境发生变化，企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系就要进行相应的调整。企业在各个时期的具体的经营目标，需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。

进行目标创新就是进行战略创新。战略创新就是探求组织新的目标和目标实现的新的路径。战略创新能够调整现存的行业模式，既为客户创造价值，又能打乱竞争者的脚步。企业战略创新的目标要大大超越现实的环境，那些达到世界顶级地位的公司都是具有与公司资源和能力极不相称的雄心壮志。企业战略创新的永恒目标就是打破旧的行业规则，进行战略。战略就是，其他的一切都只不过是战术。战略制定是一种探索行为；战略决策必须是性的，要通过挑战旧传统来开创新事业；制定战略必须讲究民主，在战略构建上采用精英路线只会造成盲从，企业高层在思想上常常存在着“近亲结婚”现象，需要让年轻人、企业边缘员工和新员工获得更多发言权。

二、技术创新

思考题4．简述技术创新的主要内容和特点？

 企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新三个方面。要素创新包括材料创新、设备创新和人事创新。要素组合方法的创新包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。产品创新包括许多内容，这里主要分析物质产品本身的创新。物质产品创新主要包括品种和结构的创新。

    技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的。产品创新是企业技术创新的核心内容，它既受制于技术创新的其他方面，又影响其他技术创新效果的发挥：新的产品、产品的新的结构，往往要求企业利用新的机器设备和新的工艺方法，而新设备、新工艺的运用又为产品的创新提供了更优越的物质条件。

三、组织创新

思考题5．讨论组织中产权制度创新、经营制度创新、管理制度创新三者的关系？

    企业制度创新主要包括产权制度创新、经营制度创新和管理制度创新。产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、等方面的原则规定。管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。产权制度创新、经营制度创新和管理制度创新这三者之间的关系是错综复杂的(实践中相邻的两种制度之间的划分甚至很难界定)。一般来说，一定的产权制度决定相应的经营制度。但是，在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断进行调整；同样，在经营制度不变时，具体的管理规则和方法也可以不断改进。而当管理制度的改进一旦发展到一定程度，则会要求经营制度作相应的调整；经营制度的不断调整，必然会引起产权制度的，因此，管理制度的变化会反作用于经营制度，经营制度的变化会反作用于产权制度。企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织各种成员的作用得到充分的发挥。

四、环境创新

第三节创新管理与领导

一、变革与创新的过程

思考题6．讨论在不同的情境下抵制组织变革的主要因素可能是什么？

不同的情境下抵制组织变革的主要因素：组织中对于创新的抵触力来自于复杂的系统因素：组织的文化（比如保守的组织文化）、既定的发展战略（比如进入一种新产业）、组织的结构（比如调整机构）、技术水平（比如采用雇佣员工少的新技术）、领导的风格（比如领导好大喜功）、成员的因素都可能使创新受到障碍。人的因素是创新抵触力中最活跃的因素。组织成员抵触情绪的基本原因包括：1）个人利益。2）缺乏了解。3）评价差异。4）惰性。5）团队心理压力。

具体表现：1）个人利益。创新意味着原有的组织结构被打破，工作流程将被重新设计，利益将重新分配。人们害怕失去原有的利益，担心丢掉工作、薪水减少或者丧失现有的权力和地位。2）缺乏了解。不少组织进行创新的方式存在问题，缺乏与组织成员进行事前的有效沟通，创新领导小组闭门造车。组织成员需要知道如何进行创新，如果出现信息真空，就难免谣言四起，让人们焦虑不安。即使创新的方案能使每个人受益，人们也可能会因为缺乏了解而误解它，进而反对它。3）评价差异。组织成员间私有信息的差异会导致人们对创新活动有着不同的评价和看法，信息的不对称使得组织员工并不像管理者那样看待企业制定的新的战略目标；组织成员怀念“过去的好时光”也会导致创新目标认知的差异。这种不同的评价结果产生的抵制力不一定是消极的，因为持有不同意见的双方都可能是正确的。4）惰性。人们习惯于原来的工作方式，并不希望打破现状，这使得人们不自觉地产生对于创新的抵制情绪。5）团体心理压力。有些团队不能承受变革的心理压力。如果一个团队凝聚力强，来自同事的压力就能让其成员反对哪怕是合理的创新。因为创新可能导致活动，从而活动中关系的改变，使员工失去同事的网络，打乱原有的工作节奏。所以大家不愿打破现状而去尝试新路。此外，创新的时机和其出现的突然性也会造成抵触的情绪。不少组织的创新阻力就是来自于缺乏对创新时机的合理把握，缺乏赋予人们足够的心理准备时间。

思考题7．如何管理变革与创新的实施过程？

成功的变革与创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段的努力。1）寻找机会。创新是对原有秩序的破坏。就系统的外部说，有可能成为创新契机的变化主要有：(1)技术的变化；(2)人口的变化；(3)宏观经济环境的变化；(4)文化与价值观念的转变。就系统内部来说，引发创新的不协调现象主要有：(1)生产经营中的瓶颈。(2)企业意外的成功和失败。企业的创新，往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的。2）提出构想。敏锐地观察到不协调现象的产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转换为机会，采用头脑风暴、特尔菲、畅谈会等方法提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。3）迅速行动。创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善、企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。4）坚持不懈。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去。决不能半途而废，否则便会前功尽弃。要在创新中坚持下去，创新者必须有足够的自信心，有较强的忍耐力，能正确对待尝试过程中出现的失败，创新的成功在很大程度上要归因于“最后五分钟”的坚持。

二、领导变革与创新

思考题8．简述科特的领导成功创新与变革管理的八个环节？

管理学家J·科特提出成功的变革与创新的领导包括了八个环节：树立紧迫感，建立强有力的领导联盟，构建愿景规划，沟通创新愿景，广泛的授权运动，夺取短期胜利，巩固已有成果、深化创新，将创新成果制度化。具体分析如下：1）树立紧迫感是创新工作的一项关键责任。领导创新与变革管理需要仔细审视现实中的竞争压力，认清危机与机遇。市场竞争环境的压力既为组织的变革与创新提供了动力，也为变革与创新指明了方向。2）建立强有力的领导联盟是创新工作必须要有的组织保障。组织一个强有力的领导创新的群体，赋予他们领导创新足够的权力，鼓励领导群体的成员协同作战。组织的创新与变革工作常常由于缺乏强有力的领导联盟，而导致失败。3）构建愿景规划能够引导创新的方向。组织的愿景既是创新工作的出发点也是创新的归宿。一个清晰可信的、令人鼓舞的愿景确定了组织存在的理由和目标；它说明组织的经营哲学和经营理念，对组织的活动起指导作用；它能够统一员工的信念，争取利益相关者的依赖和支持。组织的愿景是由组织成员的个人愿景汇集而成，使组织成员的共同愿景。4）沟通创新愿景就是利用各种可用的媒介工具，与其他人沟通新的愿景规划和战略，通过领导联盟的示范传授新的行为。5）广泛的授权运动是实现组织创新愿景的基础。授权以实施愿景规划就是要扫清创新途中的障碍；改革阻碍组织实现创新的和机构；鼓励敢冒风险与非传统的观点、活动与行为。6）夺取短期胜利就是不等待愿景的完全实现，而是计划取得一些小的胜利，让每个人都能看到进步。要夺取短期胜利就是要制定逐步改进绩效的规划；实施规划，改进绩效；表彰和奖励参与绩效改进并取得成效的员工。尽可能做到将短期胜利的积极影响扩展到整个组织。7）巩固已有成果，深化创新就是利用对前一阶段成果的良好信任，改革与愿景规划不相适应的、结构、；培养、任用、晋升能执行愿景规划的员工；选用新项目、新观点和创新推动者再次激活整个创新过程。8）将创新成果制度化就是将创新的活动融入到组织文化之中，展示创新的积极成果，表明新的行为方式和改进结果之间的关系，不断地寻找新的变革力量和领导者，不断吸引创新先导者共同对变革与创新负起责任。

三、创新管理的技能

思考题9．讨论如何提高自己的创新能力？

管理者提高自己的创新能力要考虑：1）正确理解和扮演“管理者”的角色。管理人员往往是保守的。他们往往以为组织雇用自己的目的是维持组织的运行，因此自己的职责首先是保证预先制定的规则的执行和计划的实现，这样来狭隘地理解管理者的角色，显然是不行的。管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。2）创造促进创新的组织氛围。促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新，激发创新，树立“无功便是有过”的新观念，使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试。3）制定有弹性的计划。创新需要思考，思考需要时间，把每个人的每个工作日都安排得非常紧凑，对每个人在每时每刻都实行“满负荷工作制”，则创新的许多机遇便不可能发现、创新的构想也无条件产生。因此，为了使人们有时间去思考、有条件去尝试，组织制定的计划必须具有一定的弹性。4）正确地对待失败。创新的过程是一个充满着失败的过程。创新者应该认识到这—点，创新的组织者更应该认识到这一点。只有认识到失败是正常的，甚至是必需的，管理人员才可能允许失败，支持失败，甚至鼓励失败。当然，支持尝试、允许失败，并不意味着鼓励组织成员去马马虎虎地工作，而是希望创新者在失败中取得有用的教训，学到一点东西，变得更加明白，从而使下次失败到创新成功的路程缩短。 5）合理的奖酬制度。要激发每个人的创新热情，还必须建立合理的评价和奖惩制度。促进创新的奖励制度至少要符合下述条件：(1)注意物质奖励与精神奖励的结合。(2)奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬，奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。(3)奖励制度要既能促进内部之竞争，又能保证成员间的合作。要保证竞争与协作的结合，在奖励项目的设置上，可考虑多设集体奖，少设个人奖，多设单项奖，少设综合奖；在奖金的数额上，可考虑多设小奖，少设甚至不设大奖，以给每一个人都有成功的希望，避免“只有少数人才能成功的超级明星综合症”，从而防止相互封锁和保密、破坏合作的现象。

第四节工作流程的再造

一、工作流程的特性和功能

思考题10．影响工作流程的主要因素有哪些？如何利用这些因素进行创新管理？

影响工作流程的因素有组织文化、工艺技术特征、管理的风格等。（1）组织的文化。组织文化特别是组织的价值观念会导致工作环节和工作步骤地明显差异，进而可能产生不同的效率。下面是两组银行储蓄服务的工作流程。银行1：顾客选单到柜台1，柜台1接单给号，柜台2审核入账，再发单给柜台3复核，柜台3复核后再叫号付单给顾客。银行2：顾客选单到柜台1，柜台1处理业务后，直接付单给顾客。两个流程相比较而言，尽管流程完成的目的、任务一样，但流程内容包含的工作环节与工作步骤地设定完全不同。银行1更加注重的是内部工作的秩序和准确性；银行2则关心提高办事的效率和顾客的满意度，它的整个服务时间只有银行1的1/3。银行2就是从以顾客为中心、提高顾客满意度的观念出发设定的。由此看出，工作流程的设计受组织文化的影响。组织文化需要变革，要符合市场经济的新要求。（2）工艺技术特征。工艺技术特征对于组织流程的影响是在于它决定了组织工作流程中物质、能量和信息传递的内容。从生产流程来看，随着信息技术的发展，工业化的大规模的流水线生产正在让位于大规模定制生产。可以预见技术工艺未来的巨大进步，必然导致现有企业组织流程的改变。（3）管理风格。管理的风格是由领导的风格和方式、企业的组织结构和组织战略特性所决定，管理的风格与工作流程有着密切关系。管理风格的差异会导致对工作环节的不同设置。例如在计划流程中，民主式的管理风格会产生更多的由上而下的组织决策流程。反之，集权式管理风格更容易形成从上至下的命令服从流程。管理风格也影响着逻辑关系的选择和转换关系的安排。在低成本战略的企业中，人事管理的工作流程更多是严格的秩序关系、平稳的转换关系、秩序对于人员的控制；而在差异化战略的企业中，它的人事管理流程则突出发挥员工的积极性和创造性。

二、流程再造的基本概念

思考题11．你对工作流程再造的基本观念的看法是什么？流程再造过程中应该注意什么问题？

工作流程就是为了实现组织目标和任务的工作路径，它表现了各类工作间的顺序关系。组织工作流程再造的根本目标是追求在既定组织目标与组织文化、工艺技术和管理风格下的组织的效率。1）组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要。2）组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程。3）组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡。

流程再造过程中应该注意：1）组织流程再造必须以组织的发展战略为指导，这样才能明确组织再造的方向，提供组织再造的动力。2）组织工作流程再造要借助工业工程技术、运筹学方法、管理科学、信息技术等现代社会人文科技手段，从工作流程、组织结构和企业文化等方面对企业进行系统重构，最终实现企业整体资源的全局性最优，而不是单个环节或作业任务的最优。3）组织工作流程再造要按照“所有工作/活动必须以满足顾客需求为核心”的原则，打破原有的科层组织中的职能与部门界限，使企业的活动中心构建在跨越职能部门与分工界限的“顾客需要导向”的基础上。4）组织工作流程再造要重新检查每一项作业活动，识别企业的核心工作流程和布局有价值增值的作业活动，简化或合并非增值的部分，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化企业的整体工作流程，缩短交货周期，提高企业运营效率。5）组织工作流程再造要将现代信息技术和人这两个关键要素有效运作在工作流程的再设计与重构活动之中，从而推进企业组织的技术性（如技术、标准、程序、结构、控制等）和社会性（如组织文化、、行为规范、作业风格、激励方式等）发展以适应企业整体绩效改进和长远发展的需要。

三、流程再造的基本途径

第十八章技术创新

第一节技术创新及其管理

一、技术创新及其贡献

思考题1．简述技术创新的内涵和技术创新工作的重要性？

技术创新的内涵：技术创新经常与技术发明相混同。实际上，技术创新的概念要远比技术发明宽泛，技术发明是一种技术创新，但技术创新决不仅仅是技术发明。如果说技术发明是在新知识、新理论创造基础上一种全新技术的出现的话，那么技术创新则既可能是这种全新技术的开发，也可能是原有技术的改善，甚至可能仅是几种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合。技术创新包括材料创新、产品创新、工艺创新和手段创新四个方面内容。不论是何种内容的技术创新，最终都会在一定程度上促进产品竞争力的提高、从而提高企业竞争力。 

技术创新工作的重要性：产品竞争力主要表现为产品的成本竞争力与产品的特色竞争力。技术创新促进企业竞争力的提高便是通过影响产品的成本或特色而起作用的。材料的创新不仅为企业提供了以数量丰富、价格低廉的原材料取代价格昂贵的稀缺资源的机会，而且有可能通过材质的改善促进企业产品质量的提高，产品创新既可使企业为消费者带来新的满足，也可使企业原先生产的产品表现出新的吸引力；工艺创新既可为产品质量的形成提供更可靠的保证，也可能降低产品的生产成本；物质生产条件的创新则直接带来劳动强度的下降和劳动生产率的提高，从而直接促进产品生产成本的下降和价格竞争力的增强。综合起来看，技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高。

二、技术创新过程的管理

思考题3．技术创新过程的管理包括哪些环节，如何做好技术创新过程管理？

    技术创新过程的管理包括四个环节：1）评估技术需求。包括对现有技术和外部技术趋势两个方面的评估。这一环节需要注意的是：（1）就现有技术而言，企业需要弄清：哪些是组织依赖的关键技术，这些技术为企业提供竞争优势，已经并证明为有效技术；哪些是行业的基础技术，这些技术是行业内普遍使用的，也是组织不可或缺的；哪些是萌芽技术，这些技术尚在开发之中，但它们有可能在改变未来的竞争基础；哪些是加速技术，这些技术还没有证明其价值，但仍有潜力。（2）就外部技术趋势而言，企业可以将组织实际的关键技术与其它公司加以比较，通过这种基准化方法来判定企业在关键技术和基础技术引入上可能带来的实际变化。企业也可以通过扫描行业中心的技术来源，发掘出企业的加速技术和萌芽技术。2）进行技术创新决策。这一环节需要考虑的是：技术创新决策常常受到多种因素的综合影响。（1）可预期的市场接受度，技术创新常常是由外部的需求而引发，管理人员要对新技术在短期运用和长期需求两个方面做出判断；（2）技术可行性，组织考虑技术上的可行性，就是考虑技术的复杂性和风险性。（3）经济可行性，要考虑公司是否有足够的财力支持去赢得技术创新竞争，新技术带来的成本变化。（4）可预期的能力发展，公司新技术的发展应当与公司的核心能力的构建相一致，公司战略要有效地处理公司核心能力、核心技术与核心产品三层的关系，因此，企业技术创新不仅要考虑目前的财务问题，更主要的是要把核心能力的构建放在首要位置。（5）组织适应性，决策技术创新时，必须与组织文化、组织目标相适应。3）获取新的技术。这一环节公司需要考虑通过什么途径获取新的技术。常用的途径有：（1）内部开发，自己研发一种新的技术，以保证超越竞争对手，占据竞争优势位置。（2）购买产品，不少工艺技术和产品都可以通过市场交易而获取。（3）许可，通过支付许可费，获取使用权。（4）承包开发，公司可以通过与研究所、大学等外部技术提供单位签订承担开发合同，获得市场无法购买的新的技术。（5）购买技术，通过技术交易来获取技术诀窍，事实上，也有企业在价格适宜的情况下出售技术诀窍给竞争对手。（6）合资开发，特别是拥有不同新技术的企业之间通过联合来开发新的技术。（7）购买所有权，公司可以通过购买拥有新技术公司的所有权，来拥有新的技术。4）创新组织管理。技术创新常常和组织创新、领导方式的变革联系在一起。这一环节需要考虑的是：新的领导和新的组织必须能够充分激发员工的创新热情、消除官僚主义、具有创新型文化、有合理的奖酬制度、有弹性的计划等。

三、技术创新并非易事

思考题4．什么是创新困境，为什么说创新并非易事？

创新困境一是指进行创新成功率极低，二是指存在两难困境。所谓两难困境是指创新是考虑行业中的主流顾客，还是考虑现有市场的边缘或一个新的顾客群体；是考虑进行维持性创新，还是考虑进行破坏性创新。

创新并非易事，进行创新成功率极低。有研究表明，仅七百分之一的技术创新思想最终能够成功，大多数都没有结果，特别是新的发明技术，要么最终技术难以可行，即使技术可行也无法获得市场认可。另有资料表明，在3000个最初的创新思想中，仅有一个能够在商业上获得成功。医药行业的结论是1000个化合物仅有一个成为新药，上市需要12年，总耗资3.5亿美元。这种现象被人们称为技术创新隧道，说明创新及其艰难。此外技术创新的困难还来源于两难困境。现存行业中主要竞争企业总是通过向原有消费者提供更好的产品的方式来竞争，它们的技术创新是一种维持性创新。不同的是，破坏性创新并不旨在向现有市场上现有消费者提供更好的产品，而是在新的市场或低端市场上提供比较简单、更加便捷与廉价的产品。一旦破坏性产品在市场中确立自己的地位，改进循环就开始了。正是行业中既定的这种技术创新状况造就了技术创新的两难困境。

第二节技术创新的动力

一、意外的成功或失败

思考题5．简述机会对技术创新的影响，你在实践中如何对待意外的成功和失败？

创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意追求的，也可能是企业无意中发现的，但发现后立即有意识地加以利用的。由此看出，进行技术创新，首先必须发现机会。常见的机会有以下几种：意外的成功或失败；企业内外的不协调；过程改进的需要；行业和市场结构的变化；人口结构的变化；观念的改变；新知识的产生。机会就是企业进行技术创新的切入点，抓住机会是企业进行技术创新的首要必备条件。机会抓得准，技术创新才有可能有效果。

如何对待意外的成功和失败：第一，意外的成功通常能够为企业的创新提供非常丰富的机会。这些机会的利用要求企业投入的代价及承担的风险都相对较小。但未曾料到的成功有时也常被忽视。因为意外的成功既是出乎意料之外，那么也通常是领导者所陌生，所不熟悉的，且大多与组织追求的目标与多年来形成的习惯和常识相悖。人们在日常生活和经济生活中，通常只愿观察和发现那些自己所熟悉或自己所希望出现的结果。这样意外的成功虽然为企业创新提供了大量的机会，但这些机会却不仅可能被企业领导人视而不见，在他们的眼皮底下悄悄地溜走，而且有时甚至被视为异端而遭排斥。这种现象需要加以防范。第二，意外的成功也许会被忽视，未曾料到的失败则不能不面对。一项计划，不论企业在其设计、论证以及执行上是如何地精心和努力，最终仍然失败了，那么这种失败里必然隐含着某种变化，从而实际上向企业预示了某种机会的存在。不论是意外的成功还是意外的失败，一经出现，企业就应正视其存在，并对之进行认真地分析，努力搞清并回答这几个问题：究竟发生了什么变化；为什么会发生这种变化；这种变化会将企业引向何方；企业应该采取何种对策才能充分地利用这种变化，以使之成为企业发展的机会。

二、企业内外的不协调

思考题2．如何认识企业内外不协调对于技术创新的作用？

 当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突，或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。这种不协调既可能是已经发生了的某种变化的结果，也可能是某种将要发生的变化的征兆。同意外事件一样，不论是已经发生的还是将要发生的变化，都可能为企业的技术创新提供一种机会。因此，企业必须仔细观察不协调的存在，分析出现不协调的原因，并以此为契机组织技术创新。

宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不符是可以经常观察到的一种现象。整个宏观经济形势很好，对行业产品的需求逐渐上升，同行业中的其他经济单位也在不断成长，而本企业的销售额却不能增加，市场份额因此不断萎缩。这种不协调反映了企业在产品结构、原料利用、市场营销、成本与价格、产品特色等某个或某些经营方面存在着问题。分析这些问题之所在，寻找这些问题产生的原因，便可为技术的创新提供一种思路和机会。

在所有不协调的类型中，消费者价值观判断与实际不一致不仅是最为常见的，对企业的不利影响也是最为严重的：根据错误的假设组织生产，企业的产品始终不可能真正满足消费者的需要，从而生产耗费难以得到补偿，企业的生存危机迟早会出现。相反，如果在整个行业的假设与实际不符时企业较早地发现了这种不符，则可能给企业的技术创新和发展提供大量的机会。

三、过程改进的需要

四、行业和市场结构的变化

五、人口结构的变化

六、观念的改变

七、新知识的产生

思考题6．讨论技术创新过程和环境变化的关系？

技术创新的核心是产品创新，产品创新的过程包括1）如何寻找创新切入点？2）产品创新在研制阶段结束后是否立即组织批量生产、投放市场？3）如何投放市场？4）何时投放市场？

在决定对技术开发成功的新产品是否组织市场开发时，需要考虑以下因素：①市场前景。新产品有无销路？特别是未来的市场需求状况如何？②收益性。新产品获利能力如何？能否迅速收回批量生产所需的投资？③竞争性。生产技术是否复杂？是否会迅速出现竞争对手？④资源条件是否允许？⑤与本企业目前生产和销售的产品是互相替代还是互为补充？⑥销售可能性。能否利用企业现有的销售渠道和网络迅速打开市场？新产品在批量投入市场以前一般要进行试销。试销可以使企业迅速了解用户的反应和意见，从而可以指导企业及时采取改进措施，使新产品更加完善。

由上可以看出，技术创新和产品创新不能随意，要密切关注环境的变化，从创新项目的选择、创新项目的实施到投放市场都要认真仔细研究环境，根据环境的变化及时做出新的决策。环境变化是主导因素，为了适应环境，必须对技术创新和产品创新的全过程进行监控，及时做出必要的调整。

思考题7．讨论知识管理的实施对技术创新的影响？

     知识管理的内涵不仅包括对技术专利、技术诀窍的管理，更重要的是对拥有知识的人进行管理。技术创新需要研究最新的专利资料，从中可以借鉴受到启发。要密切关注技术知识的发展趋势，研发创新要有前瞻性。技术创新的成果要及时申请专利保护，不能让知识产权流失。要做好技术知识的保密，制定具体措施。技术创新成功的关键在于拥有知识的人才是否有研发积极性。加强知识管理当然包括对人才的管理。要合理使用人才，要有机会和平台能让人才发挥才干。要有激励措施，使人愿意搞技术创新。要营造良好的工作环境和人际环境，使人心情舒畅。所以加强知识管理，有助于技术创新。

第三节技术创新的战略决策

一、创新基础的选择

二、创新对象的选择

思考题9．简述如何进行创新基础和创新对象的选择？

 创新基础的选择需要解决在何种层次上组织创新的问题。从某种意义上来说，现代企业从事的大多是应用性的研究工作以及与之相应的创新。与基础研究相比，它所需时间相对较短、资金要求相对较少、创新的风险也相对较小、研究成果的运用对于企业生产设施调整的基础性投资的要求相对较低。当然，如果创新的过程始于基础研究，则无疑将给企业的应用性开发提供异常广阔的空间。

技术创新主要涉及材料、产品、工艺、手段等不同方面。由于企业生产所需要的原材料主要是从外部获取的，因此材料创新主要是在外部进行的(这种创新实际上是上游企业的产品创新)，所以企业可选择的创新对象主要涉及产品、工艺以及生产手段等三个领域。

三、创新水平的选择

思考题8．如何认识企业技术创新过程的“先发优势”与“后发优势”？

创新水平的选择则主要是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的主要是在组织企业内部技术创新时，是采取一个领先于竞争对手的“先发制人”的战略，还是实行“追随他人之后”但目的仍是“超过他人”的“后发制人”的战略。“先发制人”是在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹”。先人一步行动，率先开发出某种产品或某种新的生产工艺，这种战略的意图是很明显的，即在技术上领先同行业内的其他企业，以获得市场竞争中至少是在某段时期内的垄断地位。先发制人可给企业带来下述贡献：1）可给企业带来良好的声誉。2）可使企业占据有利的市场地位。3）可使企业进入最有利的销售渠道。4）可使企业获得有利的要素来源。5）可使企业获取高额的垄断利润。率先开发某种技术或产品可能给企业带来以下几个方面的烦恼：1）要求企业付出高额的市场开发费用。2）市场需求具有不确定性。3）技术也具有不确定性。后发者虽然在时间上、在用户心目中的技术水平形象上可能处于稍微不利的地位，但它可以：①分享先期行动者投入大量费用而开发出的行业市场；②可以根据已基本稳定的需求进行投资；③在率先行动者技术创新的基础上组织进一步的完善，使之更加符合市场的要求。因此，后发制人的战略有时也不失为一种合理的选择。

四、创新方式的选择

思考题10．结合我国企业现状，讨论如何有效地选择技术创新的方式？

企业在技术创新活动的组织中可以有两种不同的选择：利用自己的力量独家进行开发、或者与外部的生产、科研机构联合起来共同开发。开发，不仅要求企业拥有数量众多、实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够数量的资金。联合开发，企业可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究，并共同承担由此而引起的各种风险。开发如果失败，企业将与协作伙伴一道来分担各种损失。

合作研究与开发不仅为经营范围限于国内的企业所重视，而且是许多国际企业的普遍选择。随着世界经济区域集团化的发展，随着国际市场竞争的加剧，国际企业为了增强建立全球性市场的能力，适应全球性公司发展的需要，在多个方面实行战略联盟。这种联盟不仅表现为有形资产投资上的合作，而且表现为无形资产的共同投资。前者如联合兴建新的企业，或相互在对方企业持有一定股份，后者则主要与研究与开发合作或技术转让有关。研究与开发上的合作主要指联盟各方将其资金、技术设备以及各种优势结合起来共同使用，以开发新的产品或生产技术，并在此基础上共同开发国际市场。技术转让则主要指与合作开发相关的联盟内企业间技术资料的相互交换，以共享某些技术开发的成果。合作开发不仅可使合作各方共同承担巨额的开发费用以及与之相关的开发风险，而且由于优势互补而开发出独自进行时难以开发出的新技术。由此看出，我国企业选择技术创新的方式应以合作开发为主。

第四节主导设计与标准战略

一、技术的演化

思考题11．技术创新是如何演化的，它包括哪些环节？

    技术创新的演化构成一条S形曲线。技术进步S形曲线是由性能维度（如产量、速度、功率等）和时间维度构成。从这两个维度来考察，技术性能特征演化明显划分成四个阶段：1）早期阶段。一旦技术创新出现，在这个技术的早期阶段，性能特征没有多少提高。2）成长阶段。在这个阶段，技术性能迅速提高。3）增速减缓阶段。在这个阶段，性能持续提高，但提高速度放缓。4）成熟阶段。在这个阶段，性能不再提高。技术S曲线也常常用来描述技术创新扩散的过程，在早期，新技术并不为人们所认识，技术采用增长缓慢；当新技术为人们熟悉后，大量采用者涌入；直到市场饱和，再没有多少进入者，新的技术开始出现。

二、主导技术与“赢者通吃”

思考题12．什么是主导技术，为什么会出现“赢者通吃”的局面？

    主导技术也称为主导设计。所谓主导设计是一种赢得市场忠诚的有稳定技术结构的设计，它使得创新者和竞争者之间都开始集中于一种主导产品设计，企业间竞赛的重心转向该技术工艺的创新上。赢者通吃已经成为当今最时髦的词汇，一旦主导设计出现，虽然还会有一些替代技术能够在市场中生存，但大部分的市场将被少数几个技术所控制。主导设计能够赢者通吃的根源在于它成为了行业的标准。当一家企业的技术成为成为了市场主导设计，企业不仅可以在短期内赢得几乎垄断的地位，而且会影响后面几代产品与技术的趋向，表现出明显的路径依赖特征。拥有主导技术的企业不必寻找陌生领域；可以在自己已有的知识基础上去发展，形成该技术领域的良好口碑。

三、标准战略与选择

思考题13．创造主导技术的标准化战略应当考虑哪些因素？

    创造主导技术的标准化战略应当考虑的因素：1）技术优越性。技术优越性单纯指技术的性能表现，即特定技术与竞争性替代技术在关键性能指标上相比表现如何。在其他条件相同的情况，若某项技术与替代技术相比的性能表现越好，就越可能变成主导设计。然而，实证研究显示技术优越性并不总是在主导设计形成过程中扮演重要角色。一般来说，当替代性技术之间存在显著的性能差异时，我们可以预期技术优越性会扮演更重要的角色。2）安装基础。安装基础是某一特定技术用户的数目。若产业内存在网络外部性，安装基础将会对顾客的技术选择具有重要影响。较大的安装基础与特定技术的较高采用率相联系，安装基础的规模提供了某项技术成为主导设计的额外驱动力。3）互补性产品的可得性。互补性产品的可得性程度影响了消费者在不同设计之间的选择。若没有相关的互补性产品（如计算机和软件），很多产品对顾客而言用处不大或者不是他们所期望的。如果互补性产品制造商无法支持企业的新技术，或者其产品在价格或质量上竞争力不足，那么这种技术将不会成为主导设计。4）进入时机。先行者意味着技术领先和买断稀缺资源的优势，也使企业能够创造顾客转移成本。在那些存在报酬递增的产业，先行者具有显著优势：较早采用的技术可以通过自我强化的正向反馈机制增强市场实力，当其成为主导设计后这种实力达到顶峰。然而，跟随者经常可以利用先行者的研发投资的产出，并且可以在市场变得相对确定后根据顾客需求改进产品，这样就避免了先行者所犯的任何错误。在产业早期阶段，技术一般在性能上存在缺陷并且与顾客需求之间的匹配程度不足。而且，顾客使用这种技术所必需的互补性产品也没有得到充分开发。因此，这种技术成为主导设计的概率较低。第一代新技术很少能够成为主导设计，反而是那些对突破性创新的改进型技术成了产业标杆。