关于“国美电器有限公司”的研究

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。2004年以1,401,235万元的营业收入位居中国企业500强的130位；2005年的营业收入就达到2,440,090万元，上升到103位；2006年的营业收入是2005的两倍多，达到4,984,017万元，位次上升到53位。  未来，国美电器集团将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球的电器及消费电子产品连锁零售企业。

图1  2004-200年国美电器营业收入和在500强中的排名

资料来源：根据公司年报和中企联合网整理。

二、国美电器的发展历程概述

（一）发展简史

表1 国美电器发展简史

（二）国美电器的扩张

国美电器的扩张基本遵循北京——天津——上海——全国的路线。具体扩张情况见表3。

表3 国美电器的扩张情况

（三）国美电器的组织架

图2 国美电器有限公司的组织架构

国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，统一形象，这样规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更时效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。[1]

国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：

总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、配送、广告宣传、促销、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置及陈列等工作的规划、服务、和发展等各项管理只能。

地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各只能部门的职能管理。

门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。

三、国美电器的发展战略

（一）国美的竞争环境分析[2]

1.宏观环境分析

（1）中国政治稳定、经济高速发展、人口众多。国民经济的高速成长非常有利于家用电器行业的发展。另外，人口也是一个较大的影响因素：一是中国的众多人口组成了一个庞大的市场，为家电行业成为大行业、孕育大企业打下基础；二是中国家庭总户数的较大增长对于家用电器行业（尤其是冰箱、洗衣机、电视机、空调等传统的以家庭为单位的消费品）的发展也起到正向促进作用。

（2）中国繁荣、强大的经济需要发达高效的流通。由于流通领域能够解决大量的就业，因此长期以来，在中国计划经济下经济中存在着多层次的、大量的流通企业，但是，繁荣的中国经济、强大的制造能力、激烈的竞争都需要更加高效的流通环节。流通领域的升级和现代化是大势所趋，是社会进步的必然规律。在这种历史趋势下，国美电器以终端流通企业与制造厂商直接对接合作的方式以及高效率的连锁零售模式，提高了流通效率，降低了渠道成本，从而赢得了大发展。

（3）中国较高的城市化进程。据统计，1990—2001 年这 11 年间，中国地级城市数量由 188 个增加到 269 个，人口超百万的大城市由 31 个增加到 41 个，我国的城市化率从 1990 年的 18.9%，增加到了 2003 年的 40.53%，在不到 15年的时间内，城市化率增长了 21.63%，年均增长率 1.55%。城市化的结果之一就是大量城市人口的出现，城市化率每提高 1 个百分点，中国将出现 1300 万城市人口，而如此大量的新增城市人口必然会产生基于城市生活方式的大量新需求（包括对家电产品），在实际的经济生活中，房地产行业的发展与家电行业的发展也呈现出较高的相关性，因此城市化的加深带来了家电零售企业的增长机遇。

（4）中国成为世界家电制造基地。尤其是加入WTO以来，中国融入世界的程度不断加深，加之拥有庞大的市场、优良的基础设施建设、居民的高储蓄率、良好的基础国民教育、似乎用之不竭的低成本劳动者等等，通过形成比较竞争优势，在世界产业价值链条分工中的制造环节占有巨大份额（目前中国家电制造份额已经超过世界的三分之一），并且形成了强大的配套产业集群。这样，国内的大型家电流通企业容易方便、快捷、低成本地获得优质、低价、品种丰富的产品。

（5）业内缺少强大的竞争对手。其一，长期以来国际上一些著名的家用电器及消费电子类产品零售商如美国的 BestBuy、RadioShack、Circuit City，以及日本的小岛、山田等由于种种原因始终固守本土，未进入中国开发市场；其二，与经营模式传统落后的百货商店和更加零散的电器专营店相比，国美电器是更加先进、更加专业的家电连锁业态，因此国美电器击败零散、落后的传统竞争对手是一个必然。

（6）上游缺少强大的供应厂商。从世界各国来看，家电制造部门属于集中型经济部门，有着存在规模经济和范围经济的特点。但在国美电器发展的早期，家电制造业和家电零售业的产业集中度均相对较低，市场结构基本上属于垄断竞争类型，家电的流通领域和制造领域均缺少真正意义上的寡头型企业，而国美电器的崛起使家电零售终端的寡头化速度要远大于制造业的寡头化速度，因此国美电器在发展过程中除受到极少数厂商的严重制约之外，基本上对绝大多数厂商均具有买方优势，甚至在部分品类上成为了全国性、区域性的买方寡头。

2．行业趋势分析

今后，渠道革新将进一步加速，以现代家电连锁巨头领衔，传统百货商场，区域家电连锁、国际零售巨头等并存的局面将在一段时间内存在，但是全国性家电连锁化发展的趋势将不可逆转。　

趋势一：专业连锁渠道将继续壮大，而上下游合理的利益分配有赖于行业规范逐渐形成一个产业包含制造与流通构成的产业生态系统，并且这个系统有其自然法则。　一方面，产业链有进一步分工的要求，以最大程度地降低成本和提高效率。另一方面，制造商与流通渠道商一起将产品传递给消费者，二者又是互相依赖的。目前整个家电连锁销售行业仍然处于高增长阶段，市场集中度仍有进一步提升空间。从行业角度来看，专业家电连锁行业本身处于高速增长期，2004年前六名专业家电连锁商的销售额从 2003年的609亿元增长到2004年的 948亿元，增长率超过了50%，市场份额从13.9%增长到 19.5%，但是专业家电连锁商的销售占整个家电销售的比重仍然较低。因此，要达到国外成熟市场发展程度，在3至5年内，专业家电连锁行业将会继续保持较快增长。　

趋势之二：由于家电连锁业的利润很大一部分是靠对于上游家电生产厂商的压价带来的。一些上游厂商为了摆脱被动局面，一些家电厂商开始建设自己的零售专卖门店。如格力、TCL、创维等。由于现在采取这种经营方式的厂商比较少，还不足成为家电连锁厂商的威胁。一个非常重要的原因就是，自建营销网点对于家电厂商来说成本太高。

3．内部环境分析　

（1）领导人具有杰出的企业家素质。黄光裕先生有远大的志向，且非常勤奋，在国美电器成长过程中做出许多有远见的战略决策。国美电器的领导集体相对稳定、团结，非常勤奋敬业也是国美电器成功的重要因素之一。　

（2）行动力强。国美电器具有行动力强的文化特点，总体上，各种决策通常都得以迅速贯彻。这一点经常令新进的经理级人员感到吃惊。　

（3）勇于创新并具有先发优势。国美电器在国内家电零售行业率先采用连锁模式、率先从厂商直接进货、率先走出北京进行全国扩张、率先进行国际化尝试、率先上市融资，并在营销中率先使用中缝广告、率先实施“薄利多销”的低价策略、率先进行包销定制等创新行为有利于国美电器的成功，同时国美电器因处处先发而获得了竞争中的先发优势。　

（4）善于借助资本市场，资金实力雄厚，具有融资优势。国美电器在资本市场上可以说长袖善舞，加之自身多年的创业积累，在中国所有的家电零售商中，国美电器的资金实力最为雄厚，比如2004－2005年，国美电器上市后不久便轻松融资26亿港币，而苏宁IPO首发上市仅融资近4亿元人民币，永乐仅从摩根斯坦利获得5000万美元融资。　

（5）规模优势。规模是连锁零售行业精髓，只有形成规模，才能获得相对于上游的谈判力量。自创立至今，国美电器始终具有经营规模上的有利优势，也就获得了厂商资源的有力倾斜并增加了本行业的进入壁垒。　

（6）国美电器内部人际关系相对简单。在中国企业，人际关系的盘根错节即可能成就企业，也容易使企业自我束缚而丧失竞争力。在国美电器，人际关系相对简单，一直致力于打造一个人际关系简单的创业平台，家族成员极少，对于企业运作也几乎没有形成负面作用。这一点是难能可贵的。　

4．国美电器的SWOT分析

在分析国美电器的成功因素之后，我们再使用前面介绍过的经典的SWOT分析方法综合了解国美电器当前内外环境中的优势、劣势、机会、威胁。

表2 国美电器的SWOT分析

优势：

规模及高市场份额优势

先发优势

占位优势

品牌优势

销售渠道覆盖优势

融资渠道及资金优势

率先在海外开店，积累国际化经验

支持

（二）国美战略定位

国美电器的成功之处在于依托良好的中国宏观政治经济背景之下，以“薄利多销、服务争先”为理念，使家用电器这种奢侈性耐用消费品以低廉的价格和高库存周转方式像日用品一样得以迅速普及。因此，国美电器的成功在于定位成功，下面从五个方面进行简析：

市场定位：国美电器将市场定位于城市中低阶层家庭，虽然也在积极拓展高端市场，但中低端为主的定位从未改变。

品牌定位：长期以来，国美电器的品牌定位主要诉求于低价，一方面，由于家用电器属于奢侈型耐用消费品，消费者对于价格的敏感程度从总体上是最高的；另一方面，鉴于目前家电零售企业店面同质化严重，因此在缺乏差异化的条件下，低价也就成为企业在市场中竞争优势的突出点。

服务定位：在客户服务方面，国美电器坚持在成本可控的条件下向顾客提供完善的服务，并且形成了“彩虹服务”体系，对于顾客与国美电器进行全接触的过程进行全面的安排。

库存定位：与薄利多销相对应，国美电器的库存定位是高存货周转率。

选址定位：与美国国情不同，中国的消费者普遍居住于城市中，因此国美电器的选址定位通常将3000平米左右的门店开设于主商圈和次主商圈之中或附近。

四、企业生产经营状况

（一）国美的主营业务

1．国美的主营产品

售卖各式各样的国际及国产品牌（包括海尔、LG、三星、索尼、松下、惠而浦及西门子）的电器及消费电子产品。这些产品可分为七大类：影音、冰箱及洗衣机、空调、通讯、电脑、小型家电和数码产品（具体产品如下表3）。

表3 国美电器的主营业务

2．企业海外市场拓展

  2003年11月，国美在的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。 2006年2月，国美电器宣布正式进军澳门市场。

3．企业品牌创建

    2004年8月，国美电器出台今后5年经营和品牌建设目标，根据目标要求，国美将总部原有的七大中心组织架构调整为营运、营销、行政、财务和监察五大中心，从而进一步推动企业快速发展。

4．企业多元化发展情况

2004年4月，国美正式对外界宣布进军音像领域，并公布了“在未来5年内斥资5亿元在全国范围内打造5000家精品直营门店，成为中国最大的音像制品连锁零售商”的“雄鹰计划”。2005年6月，鹏润集团与爱多集团共同组建公司，研发自有品牌的家电产品。此次合作有助于提高国美的竞争实力，提供给消费者更多市场适应强，性价比更高的产品。此举并不代表不代表鹏润集团或鹏润集团旗下的国美电器进军生产制造领域。2005年6月，鹏润集团与大连万达集团缔结战略合作伙伴关系，双方携手共同发展商业地产。

（二）国美盈利模式分析[2]　

在盈利模式上，目前在国际市场上的大型零售商主要有三种类型：一是产品进销差价；二是从上游供应商寻求利润，家乐福就是这种类型－向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，业界将这种模式称为“家乐福模式”；第三是优化供应链，降低物流成本。沃尔玛主要通过这种模式，因此业界称之为“沃尔玛模式”。国美电器的主要盈利模式属于“家乐福模式”，即向上游厂商寻求利润。详细分析如下：

表4 国美电器收入分类表

家电零售商的利润来源的本质是相同的，即销售额是本，利润是标，如果没有足够规模的销售额为基础，则根本谈不上营业外收入的问题，更直接一点，来自上游的营业外收入也是因销售额而产生，其本质与进销差价是相同的。另外，家电连锁零售商向上游收取营业外收入实际上也是家电制造商维护终端价格体系的需要。由于渠道已经扁平化、渠道商规模不同，而终端售价体系又需要稳定，因此厂商从价格体系角度考虑也希望零售终端以收取营业外的方式与自己合作。

五、企业资本运作

（一）企业融资情况

2004年6月，国美电器在和北京同时召开“中国鹏润集团有限公司收购国美电器有限公司控制性股权新闻发布会”。2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。2004年9月，国美电器在首次成功募集资金12亿港币。

2006年2月，国美电器与美国基金公司华平投资集团达成协议。华平通过认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证投资国美电器，双方建立战略合作关系。

（二）企业并购重组情况

2006年7月25日,国美电器以股权置换加现金方式并购永乐电器,并购所需花费达52.68亿港元。并购导致家电零售市场集中度明显增加,可能产生市场势力,损害广大消费者利益,从而引起了广泛的关注。并购发生前,家电零售市场呈现寡头市场竞争格局,如表1所示,市场呈现国美电器、苏宁电器、永乐电器、大中电器和五星电器五家寡头零售企业竞争的局面。并购后,不仅参与寡头市场竞争的企业减为四家,减少25%;而且由于国美电器与永乐电器的店面数达到所有家电寡头企业店面数的一半,家电零售市场寡头企业竞争还呈现出不对称局面,合并后的新国美电器拥有更强大的潜在市场势力。国美电器解释,并购的动机是企业优势和资源整合带来的协同效应,而不是市场势力;认为并购后会继续价格战,因为并购后成本降低会带来更大的降价空间。但是,竞争对手企业和消费者都对这种解释感到困惑"究竟国美电器并购中国永乐会对家电零售市场产生什么影响?并购后的市场均衡价格会发生什么变化,各寡头企业利润相应会发生什么变化?竞争对手企业的最优应对策略是什么?这些问题具有重要的现实意义。[3]

表 2005年国内主要家电零售企业销售情况

七、企业营销策略

（一） “天天低价”的价格策略

做消费者的代理是国美“天天低价”的直接体现。国美打破了彩电峰会的价格联盟，把利益让渡给了消费者。2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音， 连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电。彩电大降价后，国美低价策略指向空调，率先在全国打响了空调价格战。

（二）“彩虹服务”

“低价”是国美始终奉行的生存原则，“服务”则是国美不断发展的有力手段。1999年，国美加大服务力度，推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。2001年11月，国美在全国各分部推出大型服务活动——“国美服务工程”。在这次活动中，国美推出一系列有创新意义的服务措施，“不满意就退换”、“神秘顾客在行动”、“投诉有奖”、“异地购物”等措施的推出，率先在家电零售领域打响了服务战的第一，也是国美决心打造中国商业优秀品牌，营建“百年国美”所走出的坚实一步。 2003年3月，国美推出“诚信经营年”活动，在北京消费者协会设立“消费者维权保证金”，“先行赔付”首站在北京开始实施。  2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信、科龙、新科等知名家电制造企业结成服务联盟，开创了中国商业活动通过电视台直播的先例。

八、国美人力资源与文化

（一）国美人员结构[1]

和中国大多数民营企业一样，国美电器员工的文化水平、受教育程度、素质较国有企业、外企为低。根据 04 年国美电器人资的数据显示，全公司大专以上学历的员工还不到 4％（截至 2004 年底，国美共有员工 40000 人），随着近两年公司推行“蓄水池工程”（管理实习生计划），大规模地招聘应届本科毕业生，从 04 年到 05 年共计招聘各类本科毕业生 4200 人（其中，04 年 3000 人，05 年 1200 人），06 年计划 2000 名，才使得这一比例超过 10％接近 15％。

对家电零售企业来讲，店长作为门店最高层的管理者，不仅是整个店铺活动、运营的负责人，还是门店的经营者，在整个门店的经营和管理中起着承上启下的作用，在规模与效益竞争日益加剧的今天，店长更成为了连锁经营发展的关键，门店经营的好坏直接影响到公司的发展。但国美的店长，尤其是老店长，很多都只有高中文化，还有相当一部分连高中文化都还达不到，他们是靠多年经验与对公司的忠诚，被提升起来的，其结果是个人技能有余，管理方法不足，无法带动团队发展。

（二）员工培训体系

1．国美《培训管理手册》

为保证公司人力资源的培训与开发得以制度化、规范化推行；增进员工知识与技能，提高人员素质与工作绩效，加速人才培养；推动企业向学习型组织转化，进而增强企业的凝聚力和向心力，国美人力资源中心特制定了《培训管理手册》。公司培训体系建设、培训方式设定、培训组织实施、培训考核与评估、出勤管理、内部讲师培养与教材档案管理等，皆依据本制度办理。

2．国美“蓄水池工程”

国美从 2003 年开始实行“蓄水池工程”。“蓄水池工程”是国美在企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期的人才培养计划。是从国内重点大学中遴选优秀的应届本科毕业生，从门店的营业员开始实习，通过1年在门店、分部、总部职能部门岗位的培训和培养，使其熟悉公司组织结构、业务模式，并逐步培养成为公司业务或行政的骨干力量。

3．国美管理学院

应激烈的市场竞争和企业高速发展所需，为加速公司人才开发和储备，提高管理者的综合管理素质，强化前瞻的经营管理理念以及提升企业的核心竞争力，国美于2005 年 2 月 20 日国美管理学院成立。国美管理学院被业界和各媒体称为中国家电连锁行业的第一家企业大学。由于没有专用校舍，没有专职的学院管理人员及讲师，只是做了一块“国美管理学院”的牌子，挂在卫戍区教导大队的大院里，偶尔有培训时借用一下的教室、宿舍和操场。培训组织者还是原有的培训部。因此，国美管理学院的挂牌更多被看作是有企业大学之名，无企业大学之实。无论是讲师队伍、课程体系还是基础架构都存在问题。

4．国美“标杆店长培养工程”

从 2005 年 9 月开始推行“百名标杆店长培养方案”。“百名标杆店长工程”旨在通过选拔有良好素质和心态、知识结构合理、有提升和发展潜力的人员，对他们的开拓创新能力、执行能力、专业能力和管理能力有针对性地进行系统的培训和锻炼。国美标杆店长是经过各分部、各大区及总部层层选拔后的优秀门店管理者。经过总部国美管理学院统一培训，使他们的门店管理水平、营销策略和个人综合能力均能得到快速地提升。他们回到本分部后将担负着“传、帮、带”的重要岗位职责：协助卖场管理部、人资部对本分部新开和现有门店店长进行全方位的系统培训和考评；协助卖场管理部培训主管计划、组织、实施本分部各门店经理级人员的培训，提高门店管理者的整体水平；负责承接异地新开分部人员的培训工作；根据总部国美管理学院的培训内容，负责对培训课程的教案和课件根据当地分部实际情况进行完善，同时有义务建立健全门店各类考题库；完成总部及分部下达的其他专项培训工作。

（三）国美文化

1．企业对外交流及社会活动

（1）国美的对外交流活动

    2000年11月，“国美模式”高层研讨会在京举行，国家信息产业部、国家经贸委、国家贸易局、发展研究中心等机构及国内众多知名学者为国美把脉开方，研讨国美未来发展之路。

    2004年2月，“2004国美全球战略高峰会”在北京隆重召开，由国美倡导的厂商之间建立“战略协同、合作致胜、共存共荣”的战略联盟观点到了众多家电制造企业的广泛认同。

2005年3月，“2005国美全球战略合作高峰会”在上海举行，100多位全球消费电子制造企业的高层就“共荣WTO”展开广泛评论，会后，国美与众厂家共同签署了《全球消费电子产业上海宣言》，力求建立中国消费电子产业健康的经济秩序和规范有序和谐的市场竞争新秩序，在全球市场实现厂商、消费者和社会利益的共赢。

    2005年5月，在中国社会调查所、世界华商会、中国名牌协会、中国百业社会调查活动组委会联合组织的“中国文化推动力”评选活动中，经网上投票和专家综合评定，国美报、国美文摘、国美网站（www.gome.com.cn）分别获得“中国优秀企业内刊文化推动力奖”。 

（2）国美社会活动

 2005年1月，国美电器出资1000万元，与中国红十字会、国美电器、北京市青年联合会、北京志愿者协会联合主办“让世界充满爱”援建海啸受灾国孤儿计划。其中有包括促销员在内的国美员工300万元捐款，余700万元为总裁黄光裕家族捐赠。

    2005年6月，国美电器联合中国红十字、北京青年联合会、北京志愿者协会发起“风雨之后见彩虹”活动，把印度洋海啸受灾国的孤儿接到北京，通过与爱心志愿者家庭共同生活的方式，让孩子们重新体味到家的温暖。

    2005年6月，国美电器通过中国红十字总会，向在洪灾中遇难的黑龙江省市宁安安小学的学生家庭捐献110万现金，用于灾后重建。

2．国美文化氛围[1]

十几年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动力。

（1）敢为人先，贡献社会

国美始终坚持：“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。以优质的服务最大限度地满足消费者需求，早已成为每位员工的工作准则。在这个准则衡量下，国美电器公司已建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务体系。 国美人在用家电美化中国消费者家庭的同时，也为繁荣市场、贡献社会奉献自己的一份力量。

（2）重诺守信，诚信为本

在国美内部，守信首先就体现在对员工的守信誉上，上级对下级言出必践、总公司对分公司言出必践、分公司对各门店言出必践，同时赏罚分明；在业务上，国美电器对供货商也以诚信为本，更打破长期以来商业运做中的结账陋习，抛出亿元定单，共同承担经营风险；在销售上，公司对消费者做出的每一项承诺更是严格履行，从而也赢得了较高的美誉度。

（3）以德为本，立德立人

国美电器坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理学院进行定期培训，又为加强员工的专业技能掌握与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感，这也使国美这种特有的文化内涵源源不断地转化为员工扎扎实实地为社会服务的精神动力。同时，公司努力营建自己的企业文化氛围：摄影比赛、文体活动、员工图书室……为员工提供宽松的工作环境和广阔的发展空间。

（4）任人唯贤，人员本土化

在人事管理制度上，国美采取了公正、公平、公开的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。在人才激励机制方面，采取能者上、庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激发每位员工的能量。同时，国美在分部管理上强化制度管理而非人治，在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，并全部到总部接受为期两个月的正规化培训，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中。

（5）树立品牌，注重形象

国美电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，使国美电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。国美电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了国美电器公司一道绚丽的风景线。《国美报》的创刊更为统一思想，增强企业内部的凝聚力，为“国美电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用。

参考文献：

[1] 公司网站http//:www.gome.com.cn/

[2] 胡刚.国美电器如何获得新型战略竞争优势？MBA学位论文,27-34页.

[3] 叶泽、喻苗,家电零售市场寡头企业并购策略及其效应研究[J],产业经济研究（双月刊）,2006（6）:42-49.