阿迪达斯大中华区渠道分析

企业概况

 阿迪达斯是德国运动用品制造商，阿迪达斯AG的成员公司。以其创办人阿道夫·达斯勒命名，因为他能充分了解运动员的需要，又有精巧的手艺和发明天才，所以在他的一生中，发明了七百多种与运动有关的专利产品，进而创造了阿迪达斯的运动用品王国。达斯勒先生在1920年开始手工制作运动鞋，之后，世界各国运动员每每穿着达斯勒先生制造的运动鞋在奥运会中获得殊荣，他的名气因此渐渐地在国际体坛响亮了起来。

    时至今日，公司在全球市场都有业务。市场划分：亚洲，欧洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通过各种方式直接或间接控股，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太平洋地区。ADIDAS通过其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。它的分公司散布在全球50多个国家，产品销售到160多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。

目前，阿迪达斯旗下拥有三大系列：运动表现系列performance（三条纹），运动传统系列originals（三叶草）和运动时尚系列style（圆球型LOGO）（分三个子品牌：Y-3，SLVR，NEO LABEL）。

大事记

　　1920年：阿迪·达斯勒先生创制了第一双训练用运动鞋。 

　　1948年：adidas品牌正式注册。 

　　1949年：三条纹标志问世。 

　　1970年：“Telstar”成为世界杯足球赛首次指定用球 

　　1972年：三叶草标志问世。 

　　1979年：全球最畅销的足球鞋“Copa Mundial”上市 

　　1985年：Aps吸震跑鞋问世 

　　1988年：adidas性的“Torsion”系统出现 

　　1991年：推出Equipment专业运动鞋系列及运动服装新系列。 

　　1993年：adidas发明“TubularTechnology” 

　　1994年：推出性的新产品“Predator”足球鞋 

　　1996年：“FeetYouWear”运动鞋上市 

　　1997年：宣布合并以销售滑雪、高尔夫装备而闻名于世的赛拉蒙公司。 

　　2000年：喊出“没有不可能”（impossible is nothing）口号，成功的创造流行新话题 

　　2002年：推出“a3”系列跑鞋。 

　　2004年：推出“adidas 1”电脑芯片智能跑鞋 

　　2005年：以31亿欧元的价格，收购运动品牌Reebok公司，并获得旗下Rockport品牌。随后成立adidas-GROUP集团，旗下拥有adidas、taylormade、reebok。 

2006年：推出“adidas 1.1”升级版电脑芯片智能跑鞋。北京奥组委05年1月24日在这里宣布，阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯－所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴。　

　2008年：adidas custom-made for beijing专为北京打造，帮助运动员实现不可能。  

2009年：adidas又一新品牌SLVR，带给我们的是“简洁的完美”这一崭新的品牌形象。

2010年：阿迪达斯赞助FIFA南非世界杯 

2012年：阿迪达斯成功入选全球可持续发展百强企业

大中华区背景

对于阿迪达斯而言，2008年夏天目瞪口呆地看着李宁如空中飞人般点燃奥运火炬，只是一场漫长噩梦的开始。阿迪达斯经销商的库存开始积压，由于获利甚微，耐克和阿迪达斯在华的主要渠道商之一达芙妮做出撤离体育用品代理的决定;同时代理的体育零售商百丽也不得不关闭300多家门店。为了及时清理库存，激活现金流，经销商不惜对产品大打折扣，此举不仅伤害了阿迪达斯的高端品牌形象，而且导致很多门店亏损，造成“双输”， 由于获利甚微，耐克和阿迪达斯在华的主要渠道商之一达芙妮做出撤离体育用品代理的决定;同时代理的体育零售商百丽也不得不关闭300多家门店。阿迪达斯与经销商的关系一度紧绷。

企业渠道战略：品牌纵深细分与渠道扩张

在此情况下，阿迪达斯不得不改变渠道策略，帮助经销商清理库存，共度难关。在大中华区，阿迪达斯逐渐认识到几个问题的重要性：品牌年轻化、渠道多样化，以及新兴市场惊人的发展潜力。

重新出发的阿迪达斯化整为零，将庞大的品牌和复杂的区域结构、渠道结构，根据具体情况分解为各个小战团，从大象转变为舰队，对各个小战团中充分放权，激发自主性；同时，统摄所有的品牌，形成一条主线，有效地将小战团链接在一起，兼具规模化与灵活性。

对于渠道来说，阿迪达斯的销售网络独具规模：网络覆盖面大，能辐射国际主要区域；销售终端业态多样；网络本地化程度高，由熟悉本地市场的本地人经营；经营商经过多年培育，相对稳定，对阿迪达斯品牌忠诚度高；渠道改良的基础好，横向拓宽，纵向延伸、渗透都很好；渠道的多元化兼容多品类产品。在渠道方面应该做好有关“销售路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等活动，多个要素互相配合使它的营销渠道安排的非常好。

企业渠道设计

一、客户细分

为了紧密配合强攻战略的执行，近几年来，阿迪达斯在品牌构建方面进行了一次——将阿迪达斯品牌分为三个系列，包括运动表现系类，运动传统系类和运动时尚系类，给与每个系列以自己的标志，均已品牌的形式展示于卖场的不同区域，分别定位不同人群，然后根据消费人群的消费能力分出高中低价位的子品牌。从而实现终端覆盖，为阿迪达斯的品牌信仰者提供了更广阔的选择空间。

二、分销渠道

从阿迪达斯的历史看，它是第一家发起生产外包的鞋类企业，它的生产公司分布于世界各地，现在他们的供应链利用三种不同的供应商类型承包商，下级承包商和本地原料公司，他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域效仿。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本。

企业渠道选择

阿迪达斯2010年底公布的“通向2015”战略。这一战略将有5个引擎推动。其中一个目标是：在中小城市，到2015年，计划开设2500多家店铺，并为细分市场提供价格合理的产品，以满足各城市不同的消费模式。阿迪达斯店铺所覆盖的城市也将从现在的550个增加到1400多个。

1、培养自己的经销商

在2009年百丽削减阿迪达斯门店、达芙妮退出运动品牌代理的大背景下，阿迪达斯正在加大对直营门店和各地分公司的直接投入。阿迪达斯已经将旗下的“三叶草”经销权收回，改在自己的部分直营门店销售。但不会真的彻底摈弃之前的经销渠道，而且随着经销商话语权的增大，这些强势品牌的营销策略越来越难在终端推动。阿迪达斯接下来要做的，无疑就是扶持一批经销商，再抛弃一批经销商，从而建立起一批忠于自己的经销商队伍。

二、开网店消化库存

“支付宝”的相关数据显示，阿迪达斯在淘宝网正式上线仅三天，日销售额即已超过300万元，成为淘宝同类商品业绩冠军。打上特价标签的正版阿迪达斯，颇受消费者青睐。此举不仅可以消化库存，通过网店打折，也可将对品牌的伤害降到最低。

三、自营门店的建立  

   近几年，百丽、达芙妮、宝胜国际等渠道商的议价能力开始逐渐上升。 在遭遇百丽、达芙妮等大经销商关店的“阵痛”后，阿迪达斯应该能够清醒地认识到渠道代理商做大后的弊端。如果销售渠道最终被一家或几家销售商所把持，阿迪达斯丧失的不仅是谈判的话语权，还有最终产品销售的自主权。因此使公司进化成为有相当零售能力的公司是相当有必要的这还有赖于自营门店的建立。 

四、外包物流保障王国运转

  阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。ADIDAS经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本，提高效率。

  ADIDAS采取了一系列策略来降低成本，提高效率，以适应高效组织的需要。这些策略包括提高供应链的效率；重组欧洲的物流体系；重新构造和优化ADIDAS的组织结构，尤其是市场部；大力利用因特网来加强与供应商和顾客的联系，而不仅是用于销售和开拓市场。通过这些措施，ADIDAS把其运营成本占销售额的比例降低2个百分点。

    为了保障支柱战略的有效实施，ADIDAS公司对原有的仓库的改造，在德国建立一个现代化的大型配送中心，为企业在全欧洲和中东的销售提供配送服务，提高物流配送的效率。

　企业渠道管理

经历了08年的经销商大规模退出事件，阿迪达斯认识到了收权的重要性---不能一味地交权给经销商，它既不愿看到经销商最终被两家或者几家渠道商所控制的局面，同时也不希望由于过激的改革伤害市场。

1、鼓励经销商关闭低效店铺。“关闭门店，与百丽以及其他经销商达成共识，一起判定是不是某些门店没有达到期望值，而必须要关闭，以支持新的门店运营以及确保经销商与公司的可持续发展。”。 

2、改变了主品牌不降价、不打折的策略，允许部分地区经销商开折扣店以消化库存。

3、采取了一个‘库存以旧换新’的方式，可以让我们的渠道伙伴把他们旧的库存拿到我们这里换新的库存。”

4、削弱对大型渠道商的依赖，重视自营门店的建立，两者要协同发展。

启示与建议

1、事实上，纵观阿迪达斯中国区这两年面对危机所做的调整，其实只有两件事：收缩和降价。这全部和对渠道及经销商的调整有关。增加渠道类型是一种解决之道，可更核心的问题是，如何培养渠道的忠诚度和对渠道的真实控制力。而且不可操之过急，在此引起经销商的反弹。

2、开发中小城市的同时要守牢高端城市的业务基础，市场竞争很激烈，要不断强化品牌形象，进行零售细分。

3、不玩低层级市场价格站，进行产品系类战，既不降低高端产品的档次又能覆盖多领域市场

4、不论卖什么产品，一定关注这几个指标：单店销售增长、新店销售、售罄率、库存水平和渠道商的信心，争取向“零库存”靠近。