为企业战略服务的蒙牛资本运营和资产经营

蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。

创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；

是什么让蒙牛集团创下如此辉煌的业绩，是什么让蒙牛集团成为中国奶质企业的领头羊，要深刻的看到蒙牛企业的发展与未来前景，我们得从蒙牛企业的企业战略、资产运营和资本运营三方面入手。

资本运营

蒙牛能够快速发展，究其原因，除天时、地利、人和等因素之外，借助现代化企业扩张的手段——资本运营，并对其加以科学管理则是蒙牛迅速在市场上赢得竞争优势，不断速成长壮大的关键。

伴随着中国乳制品行业快速发展，在1999年才成立的蒙牛，抓住机遇也赢得了快速成长。据统计，在2003-2004年蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一，2004年蒙牛冰淇淋夺得全国销量第一。2005年蒙牛获液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军。特别是在IDF世界乳业大会上，蒙牛特仑苏牛奶获得IDF全球新产品开发大奖。IDF大会吉姆•贝格表示，IDF大奖是全球乳业至高无上的荣誉，蒙牛特仑苏的获奖，对于整个中国乳业都具有非常重大的意义，它极大提升了中国在全球乳业中的地位。作为后起之秀，蒙牛终于使得中国乳业在国际乳制品舞台上扬眉吐气。

蒙牛的资本运营实践

早在2002年，中国乳业市场的竞争已达白热化程度，乳业巨头伊利在2002年成功增发5000万A股，募集资金8.25亿元，拟建立全亚洲最大的乳品生产基地。光明乳业在同年8月上市A股市场，募集资金9.5亿元，并以此着手资产并购，大量建立生产基地。新希望集团宣布进入乳业，以闪电战速度收购十多个乳品企业，迅速壮大乳品生产能力。

面对乳品业巨头的“圈地运动”，2002年12月，蒙牛在呼和浩特市与摩根士丹利、鼎辉投资、英联投资有限公司举行了入股签字仪式，摩根士丹利等3家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元，3家机构共持有蒙牛乳业32%的股份。此次注资是内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目，也是国内乳业获得海外投资的单笔最大额。国际资本对中国乳业市场如此大规模的资金投入还是第一次。鼎辉投资执行总裁说，大家都说中国人口众多、市场空间大，但真正与这么多人口挂钩的消费品不是特别多，汽车、房地产都是有钱阶层的消费品，而真正称得上是老百姓的长期日用消费品的为数不多，牛奶算是其中的一个。对于此次选择蒙牛，摩根士丹利的代表也表示，摩根士丹利在众多的乳业企业中之所以选择蒙牛是因为其超常规的发展速度。

正是中国乳业市场广阔的发展空间和蒙牛几十倍的增长率吸引了国际投资者。摩根士丹利等3家投资股东不仅在资本上支持蒙牛发展，而且在管理等多方面与蒙牛合作。摩根士丹利、鼎辉投资、英联投资公司已经有3名工作人员入选公司董事会，并帮助蒙牛建设管理薪酬考核委员会、审计委员会等法人治理部门。

在选择投资商时，蒙牛挑选的是战略伙伴，这些战略投资伙伴不是做产品经营的，他们的资金总有一天要从企业中退出。而像达能和光明这样的投资者蒙牛不会选择，因为他们同样是做市场、做产品的企业。正因为如此，蒙牛选择了摩根士丹利等国际知名的投资机构作为战略伙伴，希望通过这些国际投资者的加盟，帮助蒙牛扩展国际市场。国际财团的注资就是蒙牛准备上市，走向世界的第一步。

蒙牛的资产经营

  资本运营是宏观层面的战略执行，资产经营则是微观层面的战略执行。蒙牛的资产经营也做得比较出色，紧紧围绕其战屡目标的实现进行，具体体现在三个方面：供应链、产品和品牌以及市场营销。

  一、供应链变革：“先建市场，后建工厂”

  蒙牛刚成立时，奶源已被大企业瓜分殆尽。为了尽快投入生产运营，公司管理层跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性的提出“先建市场，后建工厂”的战略。于是“虚拟联合”的思想产生了。通过为合作方出人才、出标准、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8个困难企业，盘活了7.8亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。通过经济杠杆的，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变成“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会变企业”。经济界人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。

  但也正是“体外循环”导致蒙牛对供应链的控制不力，产生大量问题，如奶源的质量问题。同时，“体外循环”也使得蒙牛的单位成本增加。

二、开发新产品、新品牌，实行差异化竞争。

  国内乳品业本为一个同质市场，蒙牛的进入改变了行业现状。蒙牛不断开发新产品，创立子品牌，为蒙牛飞速发展提供了巨大的动力在常温液奶领域，开发了吸吸爽，真果粒，未来星，酸酸乳，晚上好，优智，心情，6特，特伦苏；在酸奶领域，蒙牛有HER闲情，新鲜工厂，蒙牛酸奶等大量产品和品牌，极大丰富了消费者的选择范围，也拓宽了蒙牛的市场范围和利润空间。但过长的业务线也可能成为蒙牛精细化发展的束缚。

三、独具创新的营销

2004年，湖南卫视推出“超级女生”节目，业绩平平，反响甚微，但是蒙牛独具匠心看准这个时机，在2005年与湖南卫视共同合作，重新包装这个节目，并将其冠名为“蒙牛酸酸乳超级女生”。一夜之间“超女”红透半边天，并在全国掀起一阵选秀风。战略联盟的结成为双方都带来了巨大的收益。蒙牛酸酸乳的销量由2004年的7亿元增长到2005年的25亿元，增长率257%，一跃成为中国乳饮料第一品牌。

  此外，一句“不是所有牛奶都叫特仑苏”也成为广告领域的佳话。成功帮助蒙牛在高端奶制品领域占据较大份额。

  蒙牛独到的营销为蒙牛赢得了更高的品牌知名度，也带来了更多的销售额。

蒙牛的企业战略

一、不为蒙牛所有但为蒙牛所用 

当初的蒙牛公司一无市场、二无工厂、三无奶源———牛根生开始了他的市场操作三步曲：首先拿出 300万元吸引内蒙古乳制品企业为自己生产产品；其次拿出 300万元在呼和浩特做广告宣传；再次拿出 300万元建自己的工厂。这就是他出奇的妙招，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱和资源做自己的事，他也用类似的方法不花一分钱建立了遍布各地的奶站。

他将自己这一经营策略总结为“目标导向式”，即整合天下资源为己所用，正是“善假于物”。

二、蒙牛品牌的打造

首先是智：站在巨人的肩膀上，花最少的钱让自己的品牌最大化的传播。

其次是德 ：牛根生注重品牌和谐的生存环境。蒙牛诞生之初便与伊利剑拔弩张，而他则坚信品牌能够共荣共存。因此蒙牛提出“为内蒙古喝彩”的口号，实施“共生共赢战略”；同时大胆提出将呼和浩特建设为“中国乳都”的倡议，启动了树立地域品牌，同时以地域品牌推动企业品牌的大营销战略。蒙牛谦卑地将伊利置于首位，并提出向伊利学习，实为一种以退为进的策略。这就是以“德”经营人心的一种“统一战线”策略。 

三、蒙牛牛中国牛世界牛

对企业而言，快的含义就是销售额的快速增加，而对于乳制品这样的快速消费品而言，增加销售的最有效的途径就是策划出强力刺激销售的营销活动，不管是事件营销还是无中生有制造话题，要想跑得快，就得制造和抓住一切机会。

2002年，蒙牛做了一个“给我个理由选择你”的策划，“五个理由”正式推出，打败了同时大搞买赠活动的其他品牌。 

2003年，随着“神舟五号”顺利返回，蒙牛的“航天员专用牛奶”的广告铺天盖地，正是蒙牛把握住了这个千载难逢的搭载机会，占有了最大的一笔垄断性资源。这一年蒙牛的销售额达到 40多亿元！

2004年蒙牛在挂牌上市，蒙牛正在向成为“世界牛”迈进！

牛根生有一个著名的“三力法则”：他认为，从古至今人类的竞争无非是三种力量在博弈，一是体力竞争，二是财力竞争，二是智力竞争。野蛮社会体力统驭财力和智力；资本社会财力雇佣体力和智力；现在和将来的信息社会，是智力招合体力和财力达到更高的境界。而   “德”，就是一种大智慧。

牛根生用他最推崇的“智力”和德行，将蒙牛做成了奇迹。

综合以上分析从蒙牛的资本运营和资产经营中我们可以看到蒙牛一直是在坚定地按照其企业战略一步步向前发展，尽管问题还是存在一些，但成就大于问题。相信不久之后，蒙牛能够取得更大的成就。企业资本经营是资本所有者以既定风险水平上实现投资期望收益最大化为目的，将资本投资于有关项目或企业，最大限度地使资本国际化，资产证券化，股权社会化，追求企业经营最大价值的活动，也就是优化企业的债务结构和资本所有者结构，实现企业价值最大化，进而使股东权益最大化。

　　从企业的角度看，它拥有的是被称为法人财产的资产负债表左边的各项资产，这些资产成为企业的经营对象，而企业则成为资产经营的主体。企业所要做的，就是把这些实物资产和其他各项相关生产要素组织好，经营好，创造出更多的物质财富。一个好的企业，就是可以在这些经营活动中产生比其他企业更高的效率，取得更高的回报。借用一句常用的话来说，企业的本职工作就是从事资产经营活动。相反，企业并不拥有被称为资本资产负债表右边各项的支配权与使用权，不是这些资本的所有者。因此，企业必须在股东和债权人的授权下运营右边权益和负债。资本准确地说是股东的投入和企业的积累，资本在企业经营者的运营下变为各种资产，资产在循环中不断改变资本价值和结构。 

　　资产经营是以法人资产保值增值和股东财富最大化为根本，对具体的资产(流动资产、固定资产、无形资产等)和其他相关资源进行管理、配置和运用，使其发挥出最大的功效，以尽可能低的投入创造出尽可能高的产出的过程。一般来说，资产经营所追求的是专业化和特色化，即集中在经营者所擅长的资产经营领域从事资产经营活动，创造出最大的生产利润。而资本具有易于分割、转移方便、投资于资产但又不直接参与实际资产经营活动的特性。因此，资本经营主要以多元化投资，构造满足投资者目标风险水平的分散投资、且期望收益最高的投资组合为特点。总之，资本经营是通过对不同资产形态和不同资产经营方式的选择，通过将资本转化为能够被最有效率的运用的资产，进而通过这些资产经营活动创造出利润获取收益的过程。

　　资本经营与资产经营不论从经营对象、经营主体还是对经营者的素质和能力要求来看，都是相辅相成而完全不同的两个概念。从财富创造的角度看，资产经营是物质财富的创造源泉，只有资产经营的成功才能导致社会财富的真正增加，投资与资产的资本收益才具有物质保障与实际意义。如果资产经营不成功，资本得不到有效的使用，所谓的资本经营无非是一场经济游戏，暂时的繁荣只能形成所谓的经济泡沫。