李宁公司现状分析

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来源：《经济研究导刊》2014年第31期

         摘 要：李宁公司自2004年上市，业绩一路攀升，2009年内地销售额首超阿迪达斯，李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。但近几年其他运动品牌的强势发展，内外市场持续低迷，李宁公司业绩持续下滑，正遭受生存危机。另外，李宁公司发展战略的失误，品牌精神的缺失等也是李宁出现问题的原因。目前李宁公司要认清问题根源，找出发展之路。

         关键词：李宁公司;业绩下滑;原因;发展之路

         中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）31-0022-02

         2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市。2008年北京奥运会上李宁将奥运营销推向巅峰。次年，在内地市场的销售额首超阿迪达斯。李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。但2011年年报显示，李宁公司全年营业收入.31亿元人民币，同比下降5.84%，净利润3.86亿元，同比下降达65.19%。多年来连续攀升的业绩开始下滑。2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%，净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。到2013年净亏损已达3.92亿元。销售收入和净利润双双下滑。出现这种情况的李宁并非个例，国内本土运动品牌市场萎缩，业绩大幅下滑，前景令人堪忧。本文就李宁公司现状进行分析，并就问题提出相应的意见和建议。

         一、李宁公司的主要问题

         李宁牌的核心价值在消费者心中并不十分清晰，且现有消费群体对李宁牌的品牌认知与李宁公司努力塑造的品牌定位并不十分吻合，消费者认知的某些品牌属性正是李宁公司为实现其品牌国际化战略而希望弱化的。

         （一）市场方面的问题

         1.品牌定位不清。根据盖洛普咨询有限公司所做调研，友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性。而非李宁公司所努力塑造的年轻的、时尚的、国际化的。李宁的目标定位是“高端的”、“专业的”、“国际化的”。而李宁表现出来的定位是“中高端的”、“初级的”、“民族品牌”。同时，消费者表现出来的定位是“友好的”、“荣誉的”、“民族品牌”。并且，“民族的”这一属性由于李宁渴望的“国际化”而正被李宁可以的弱化。

         2.风格与品牌形象不一致。由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁牌的印象凌乱，品牌形象不一致。 

         3.李宁高端定位的不彻底导致的两面受敌。“如果我没钱，就去买便宜些的安踏;如果我有钱，为什么不去买国际品牌耐克和阿迪达斯？”李宁在2008年后开始走高端战略，但是李宁的高端化进行得非常不彻底，因此导致的是前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。 

         4.太过着急的转变。急于从价格市场向价值市场寻求转变。李宁还做出了一个风险性极大的决定：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。虽然提价之后李宁牌产品与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小，但由于李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，而且由于产品的款式、体验以及营销手段没有同步跟进，连续的提价行为使得李宁原有的性价比优势全无，那些本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。

         （二）管理方面的问题

         李宁公司在2008年辉煌以后，业绩不升反降直至亏损，2010年行政总裁张勇大胆开始了李宁品牌重塑运动，期望改变下滑业绩，然而事与愿违，这场运动使得李宁公司的财务报表越发不堪。仔细分析发现，李宁公司的问题不只存在于市场改革的失误，更存在于其内部管理的混乱。

         1.成本过高。成本控制一直是制约李宁公司利润的一大方面。成本过高这个问题在公司内部已经存在很久了，但是从公司下滑到公司改革再到李宁回归，这么多年过去了，这个问题还是依然存在。把李宁和安踏相比，在员工费用上，安踏包括大量工厂员工在内的整体员工11 500人，其在2011年的费用比仅有4 180人的李宁还要低;在市场推广方面，李宁的投入在国内同行业中稳居第一，其费用占营业收入的17.6%，安踏为13.7%，然而问题是，李宁却亏损了3亿多元。

         2.渠道失控。李宁公司一直使用的是“轻公司”的渠道模式，即把生产外包和销售交给渠道完成。这种渠道模式虽然现在已成为主流业务模式，但对李宁来说还为时过早。因为这种模式的前提是企业要对上下游有较强的把控能力，把控好产品的顺利生产，把控好下游对的实施。李宁公司在这两个方面还很欠缺，所以才出现了因生产问题无法按时交货，及经销商不愿意增加库存，致使整个供应链缺乏协调统一。

         3.管理粗糙。李宁公司很多立志的中高层员工普遍认为公司在管理上是存在很多问题的，部门间的协作能力差，员工持有本位主义，使得工作效率低下。董事会与管理层之间存在协调不畅问题，在决策时达不成一致，影响公司整体发展。另外李宁在管理的某些方面设置太过精细化，部门分化太细，数量过多，直接增加了管理成本。

         在品牌推广上，李宁篮球的新媒体推广由奥美公关负责，而李宁综合类产品的新媒体推广则是交给一家名为时趣互动的营销公司，其他推广都交给福莱国际公关公司。当三家公司有业务交集时，需要李宁公司的人来协调，这时很多工作都需要停下来。而且，李宁公司的协调人员也不停地在更换。

         二、李宁公司的改革

         2008—2009年李宁的快速增长在暗地里加快了他的衰落，意识到这一问题后，李宁高层开展的品牌重塑运动不仅没能解决问题，反而加重了负担。被视为李宁公司“救世主”的李宁在49岁时重返公司，期望改变现状，重振李宁往日辉煌，延续李宁梦。

         （一）2010年更改Logo

         2010年张志勇主政的李宁品牌重塑运动，更换了沿用二十年之久的LOGO，并将“一切皆有可能”改换成“make zhe change”。而后，李宁公司将目标消费群定位为“90后”，开始在各种媒体播放以“90后”为主的广告宣传。然后，李宁公司忽略了一个事实，就是他的实际的主要消费群或者李宁的粉丝多为“70后”和“80后”，李宁的这一运动直接引发原忠实顾客的不满与抵制。这场运动的结果最终以营业收入同比下降5.80%结束。

         （二）李宁回归后的改革

         2012年7月5日，张志勇卸任，李宁宣布回归，TPG合伙人金珍君带领四五人的团队出任执行董事及执行副，至此开始李宁式改革。

         在产品方向上提出聚焦李宁牌、聚焦体育本质、聚焦中国市场，并确定了以篮球、跑步、羽毛球为三大核心运动项目。

         1.在管理层上，更换了包括首席财务官、首席产品官、首席市场官、首席供应官、首席销售官等大部分管理层，新的团队拥有更丰富的管理经验和国际化背景。

         2.在库存问题上，采取下游经销商购买新品，退还老品的方式。这种方法看似可行，只是李宁把退货的门槛设置的太高，尽管李宁出台了很多消化库存的，实际上对经商的支持还是很有限的，加之李宁把收回的老品在网络上进行销售，更使得经销商感到愤怒。

         3.在市场上，关闭一些非盈利的业务。收购了哈尔滨申格、大庆一动、辽宁达道人、沈阳天时之星的经销商的店铺和客户关系，2014年3月20日与经销商浙江金冠签订协议收购其业务、店铺和客户关系。以20亿元的天价拿下CBA资源，并与NBA球星韦德签约，随后推出“韦德之道”限量版球鞋进行饥饿营销，实施表明这次的饥饿营销效果并不好。

         三、李宁——路在何方

         针对存在的许多问题，李宁公司已开始做出一些调整。比如加速零售终端存货清理、优化终端库存结构、关闭低效店铺及提升零售效率。开始和全球诸多体育赛事组织、企业达成品牌战略联盟，以解决品牌老化、产品界限不清的问题。增大广告的投放规模、提升李宁产品的设计水准。此外，李宁要想赢得竞争，仍需做出许多努力。

         （一）传递国家文化形象

         阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想。而李宁强调的国际化，却没有突出承担民族国家级品牌定位的价值观和文化，输出体育运动哲学。耐克卖的不是鞋子，而是运动精神和信仰，从而达成品牌营销的核心目的。李宁虽然在换标后喊出了“make it change”的口号，却在帮助运动员自我实现、成就梦想的过程中鲜有具体行动。这暴露了李宁公司还没有形成系统的品牌文化体系和原则。

         （二）推动运动项目发展

         比较阿迪达斯对田径和奥运会的贡献，耐克对篮球和篮球文化的贡献，坎特伯雷对英式橄榄球的突出贡献等，这些洋品牌无一不是对某些现代体育运动项目的发展有着特殊的贡献，并成为重要的品牌资产。李宁已经在羽毛球、跳水、体操等项目中有所积累，但还需在这些项目中形成压倒性优势。

         （三）技术突破产品革新

         李宁现在还没有摆脱山寨技术的研发方式，未来应避开大牌擅长的区域，用独特的突破性技术和产品塑造未来核心竞争力。李宁应当视国内外体育品牌对高端体育资源的争夺与控制，包括运动员、运动队资源和赛事资源等，重新占领高地。

         （四）以真诚挽回老顾客的忠诚度

         李宁公司目标定位的失误使其失去了大批顾客群，因此，在接下来的发展中要注重挽回并维护原有的消费群体，以实际行动开展“真诚回馈老顾客”活动，从而巩固原有顾客的忠诚度。

         （五）注重产品性价比的控制

         李宁决定优胜劣汰，进行经销商整合：让129家大型经销商中最有实力的直接进行收购、直营，并购掉那些单店月收入低于7万元、低于周边地区店铺的;或者让比较好的分销商做大规模。这一措施无疑加大了产品成本，从而被迫提价，降低了它在顾客心中的性价比。所以，李宁管理层在进行渠道整合的过程中，要注重产品性价比的控制，不能单纯地打价格战。

        参考文献：

        [1] ;张静.国内本土运动品牌：危机进行时[EB/OL].http：//www.cmmo.cn.

        [2] ;江一帆.李宁公司案例分析[EB/OL].http：//www.wenku.baidu.cn.

        [3] ;张志勇.尴尬！李宁品牌重塑遭遇种种困难[EB/OL].中国时尚品牌网，2011-02.

        [4] ;王晶.李宁品[J].财经期刊，2011，（2）.[责任编辑 ; 吴高君]