正文 中小企业低成本战略

美国经济危机波及全球，这意味着世界经济已经一体化了。目前经济形势不容乐观，裁员、破产等这些“噩耗”不停的传来。谁是这次经济危机中的受伤者呢？是以雷曼公司为代表的巨头？还是国家？我想我们所不能忽视的就是那些中小型企业。那些管理者历经艰辛，才有现在在规模和成就，而经济危机让他们陷入前所未有的困境。中小企业如何实现低成本营销？如何刺激消费欲望？如何在新的市场下拥有自己的天空？

当前，世界经济处于萧条时期，经济形势日益严峻，很大一部分中小企业正面临着生存的危机。从世界经济发展的过程来看，中小企业对促进经济和社会的发展，繁荣市场经济影响作用非常重大, 在国民经济中有着举足轻重的地位。那么，此时在外部经济形势危急不定的情况下，中小企业应该如何来取得超越其他企业的优势呢？又如何在市场经济的洪流中争得一席之地呢？我认为此时正确的施行低成本战略是一条重要且可行的途径。

2中小企业的发展现状

2.1中国现在的中小市场现状

现在的消费者更懂得花钱，追求高品质。产品多元化，生命周期短。

    现在很多中小企业中存在这样的误区：只要能提高销售额，投入多少费用也可以，导致对销售费用的控制和敏感度远远低于财务费用的控制和敏感度。其实并不是市场占有率第一的企业就一定能赢利，为了维持市场付出的也是相当巨大的。在市场竞争异常激烈的现在，如果中小企业单纯的靠销售收入为导向，将要面临过高的费用，那将带来诸多的管理问题。

2.2中小企业低成本战略误区

改革开放三十年来，中国的民营企业能够发展壮大，“低成本”应当是一个重要原因。但是，时至今日，我们回过头来再看，很多民营企业之所以会破产倒闭，也是因为死抱住原来的“低成本”观念和做法所致。如果对这一点没有认识，必然还会有更多的民营企业走上不归路。

要认清中小企业的“低成本”和大企业的“低成本”是不一样的。小企业小目标，大企业大目标，目标不一样，投入也会不一样。同时，要认清低层面的“低成本”和高层面的“低成本”是不一样的。

我国中小企业“低成本”存在四个误区。

第一个误区：因小失大的低成本意识。早期的民营小企业都是“因小得大”或“因小失小”，尝到了甜头、形成了习惯，但今天往往转变为“因小失大”。中小企业领导者不要再仅限于做小企业主，不要做班组长。

第二个误区：杀鸡取卵的低成本意识。创业期的小企业，目标往往是“赚一把”，而大企业的目标应该是“活得久”。“赚一把”的时候顾不了那么多，也许会用“杀鸡取卵”的手段，有些也侥幸活下来了；但是要想“活得久”，“杀鸡取卵”无异于自杀。当前中小企业这方面表现特别突出的是员工的待遇和福利问题、投入不足产生的质量和安全问题、资源与环境的破坏问题。所以要想“活得久”，一定要学会放水养鱼而不是“竭泽而渔”，为可持续的发展积淀更多的资源，包括人力资源、技术资源、环境资源等。

第三个误区：触犯法律的低成本意识。近年来一些赫赫有名的企业家遭遇牢狱之灾，无不都是挑战法律的结果。今天的企业领导人一定要树立“安全保障下的成本意识”，要把守法视为经营决策的重要前提。缺乏这样一个前提，前期的“低成本”最终会变成无以复加的“高成本”。

第四个误区：独享一切的低成本意识。民营企业具有高度的决策自主权，这既是民营企业方面的优势，同时也会带来一种所谓“狼文化”的野蛮。“狼文化”的核心就是“独享一切”，反映在“低成本意识”中，就是“我的就是我的，你的也是我的，给了你就是增加我成本”。这种观念和意识显然与科学发展观的要求是格格不入的。因此，应当在今天这个新的时代背景下树立“共享多赢的低成本意识”，要学会在双赢、多赢中形成新的核心竞争能力。

低成本战略本身并没有过时，但是它在不同的时空环境下应该有不同的内容。只要企业还需要战略，即还有做大、做强、做久的愿望，就不能省下不可或缺的投入

3 低成本战略的相关概念

3.1低成本战略概念

低成本战略，又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

3.2中小企业实施低成本战略的优点

实施低成本战略对于中小型企业自是有好有坏。目前经学者研究，普遍承认的优点总结起来主要有以下几点：

首先，最显著的优点就是在于和竞争对手的对比优势上。由于企业的产品和服务的成本相对低下，企业就可以使用更低的价格来吸引消费者，从而比竞争对手获得更大的销售额和市场份额，甚至挖掘对方的市场份额。在市场的价格战中存活下来，并获得高于平均行业水平的利润。如果当前的市场恰好消费者对于价格比较敏感，而企业间的竞争又相对激烈的话，那么低成本战略无疑是中小企业最好的选择。

其次，低成本战略对于潜在进入者形成了一定的进入障碍。由于企业成本较低，可以随时采用降价的策略使得新进入的竞争者很难得到很多的顾客，而新进入的企业往往由于资金不足、技术不够成熟或规模不大等种种原因无法过于降低成本，在持久的价格战中取得胜利。从而起到了吓退竞争对手的效果。

如同西南航表现出来的那样，成功实施低成本战略有很多优点。最突出的一点是，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。　　另一个显著的好处是，公司的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。此外，低成本战略还可以给公司带来的竞争优势包括，增强了对供应商和购买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。当然，西南航卓越的成就并不意味着它采取的低成本战略本身是“完美”的战略。 

3.3中小企业实施低本战略的缺点

当然存在优势必然就存在不足。低本战略并不意味着所有企业实施低成本战略都是“完美”的事实上，低成本战略具有显而易见的缺点。比如，前期投资大一般来讲，低成本公司一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的前期投资，资金不够雄厚的公司显然不适合采用该战略；容易被竞争对手模仿；新技术会带来威胁，比如竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势；如果企业过分追求低成本，降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求，结果会适得其反。还有一点，行业退出壁垒高。由于公司前期投资大，一旦处于竞争劣势或行业开始衰退，公司的退出障碍会很高，付出代价比较大。

事实上，成功实施低成本战略需要合适的内部、外部条件，这也是为什么有些公司采取低成本战略后反而“雪上加霜”的原因。

4正确实施低成本战略的方法与措施

成本的降低是一项系统工程，应把它放在战略的高度对待，要实施以获取高效益为前提的成本降低战略。 降低成本是增加赢利的根本途径。降低成本可以增加利润，但并不是说一切成本降低都会增加利润。有效的成本降低过程才会增加利润，相反有时成本增加而带来收入的更大增加，也起到相对降低成本的作用。

  4.1低成本渠道创新

4.1.1品类创新——只是起步  

      品类创新，也就是大家在《蓝海战略》流行后的一句口头禅——寻找自己的“蓝海”，就是通过产品概念创意和产品内容改进（包括新产品和旧产品），创新出一个全新的市场甚至产业。 

     比如，收音机和录音机拼到了一起，稍加改进，就成了“组合音响”，在收音机和录音机都已经过时，一台只能卖到几十元的时侯，“组合音响”这个新品类卖出了几千块钱一台！“组合音响”在收音机和录音机之外，生生造出了又一个全新的巨大的市场。 

  因此，犹如世上没有两片完全相同的树叶一样，每个企业、每个产品也都能创新出只属于自己的完全不同的品类来，只要你足够用心。   比如，在家装材料中，当地砖过时时，就出来了地板，当复合地板卖了一段时间后，就又出来了实木地板，当实木地板火了一段时间后，又出来了竹地板．．．．．．在这些新品类的不断更新中，每次更新，都会提一次价，都会引起新的一轮热销风潮。  

      所以我觉得，品类创新其实并不难，即使中小企业，即使你再没资金，只要你给你产品起名字、做包装（如果连给产品做包装的钱都没有，那就谈不上做企业了），你就可以去创新，你就可以闯出一片新天地。

4.1.2低成本广的方法

对于很多的企也而言，广告是它们最为头痛的一部分，它们无法像大企业投放精美的关高在各个电视台。

　　但中小企业可以根据自己企业所在的地理位置和营销预算，选择适合自己的广告传媒体和方式。这里我们想说一下互联网广告，大家都知道在中国的几大门户网站上做广告，那叫天价！是我们中小型企业无法承受的，但我们可以利用那些小网站，有一定流量但人气不够旺的网站。让他们的网站加入我们公司网站的文字超链接和图片超链接。我们甚至可以和他们合作，相互做对方的广告，共同赢利。在这里我给出几个比较可行性的广告方式：

首先，企业建立自己的网站，也许有人会说这样成本很高。其实我们只需要一个企业域名和一种宣传方式。我们必须放眼未来名企业的发展必然需要互联网和企业网站。以免在以后步入“囚徒困境”，企业网站不需要很到规模，只要做到企业宣传和产品宣传的效果就可以，当然有一个企业论坛那是最好不过的。想这样的网站一年只需几千元，几千元就有一个网上宣传平台。关于企业网站的宣传起初可以选择超链接、加入搜索引擎，如腾讯搜搜，Google、百度等。

其次，网络视频和论坛的使用，现在视频营销已经成为一个热点话题。网络视频大多是免费的，企业何不利用这一网络资源。我认为论坛是实现企业口碑再好不过的地方了，论坛可以为企业收集到很多关于企业和产品的看法，这对企业来说是相当有价值的。

再次，淘宝小店，企业的网上营销宣传小店。淘宝网已经占据中国B2C和C2C的绝大部分市场，在淘宝开个小店，可以不通过网上店面买东西，但可以利用它做一个相当不错的企业宣传店面，我们可以叫它网上“体验店”！

４．１．３虚拟经营——联合为上 

中小企业是弱小的，既然弱小，就要设法联合，就要“团结一切可以团结的力量”。中小企业联合的方法有很多

第一，一地一策，即一个地区，一个合作。在这方面，星巴客的合作模式很值得我国中小企业借鉴。星巴客在全世界各地的合作标准并不是统一的，它在各地的股权占有比例分别是100%股权、50%股权、5%股权和不占股权而纯粹授权经营等。一般说来，星巴客总部在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地区的市场对它越重要。这种灵活的合作模式，使其得以在全世界范围内迅速扩张。 

第二，用“软”资产并购“实”资产 

即，用自有品牌、技术、商业模式等“软”资产（或“虚”资产）与合作者的资金、人员、厂房、设备等“硬”资产联合。比如，海尔当年利用文化并购，大吃“休克鱼”等。 

第三，小额招商 

近年来，中国市场在经历了招商——招伤——再招商的几次洗礼后，无论是招商者，还是加盟者，都已经“吃一堑，长一智”，越来越理性。而中小企业由于自身资金、销售网络等环节薄弱，对合作联手愿望比大企业要迫切得多，有的甚至是不能不招商。由于中小企业谈判砝码小，加盟者选择时更挑剔。因此，对于中小企业来说，小额招商，更能吸引与自己实力相当以及更小加盟商的合作，招商成功率更高。  

　4.2改造价值链获得成本优势

企业如何通过改造价值链的结构来获得成本优势呢？其最主要的方式包括：①简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。②削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。③转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程(计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本效率，又能够实现产品定制性的柔性制造系统)。④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。⑥将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。⑦抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。⑧再造和更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。⑨利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系。　　

例如：戴尔计算机公司就是改造个人计算机的制造和营销价值链的先驱。在戴尔之前，绝大多数的个人计算机生产商都是进行大批量的生产，然后将产品通过的特约经销商和分销商进行销售。但是，戴尔计算机公司却直接把产品销售给客户，顾客一发出订单，公司就生产订单上的产品，并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。

4.3低成本的企业文化

　除此之外，实施低成本战略的企业还应该着力培养低成本的企业文化。一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。例如，复印纸两面用，像在自己家一样使用水电，水用两次以后再进入下水道。如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。

结  论

简单说来，实施低成本战略，就是在保证企业产品的市场份额以及产品用途和质地基本不变的情况下尽量减少产品生产销售过程中的各项费用的一种战略。尤其是相对于大企业资金不够丰富、控制不够完全、生产效率较低的中小型企业。利润是企业追求的目标，但是低成本战略的并不只是要企业一味降低员工的收入或是降低生产要素的投入等等，如果只是一味强调降低生产成本必然会带来隐患和事故以及人才的流失和技术的流失, 而这就违背了低成本战略实施的最初动机和意义了。这当然也不是我们所愿意看见的。

另一方面，在市场竞争中赢得竞争优势获取更高的利润保持企业生命之树常青是企业追求的最终目标。而降低成本是增加赢利的根本途径。降低成本可以增加利润，但并不是说只要降低成本，利润就会增加。只有恰当的适时的成本降低过程才会增加企业收益，有时候适当的增加成本反而会带来利润的更大幅度增加，也同样起到相对降低成本的作用。所以管理者们应该灵活控制，尤其对于中小企业管理者提出了更高的要求，他们只有正确恰当的实施低成本战略，才能从中获利，在经济日益萧条，部分中小企业面临着生存危机，外部经济形势危急不定的情况下依靠自身的力量来取得超越其他企业的优势，在市场经济的洪流中争得一席之地。

 参 考 文 献

1  诸强新，如何进行低成本营销.北京：北京大学出版社，2007

2  范伟军，周洪兵.小企业如何长大.上海：上海科学技术文献出版社，2002

3  陆道生，王慧敏.中国小企业的创新与发展.上海：上海人民出版社，2002

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5  文国权.中小企业如何实施战略管理,市场报，2003

6  刘春勤，彭好荣.企业经营管理.北京：经济科学出版社

7  张玉利，任学峰.小企业成长的管理障碍.天津：天津大学出版社

8  李存芳.中小企业改革与发展中的关键问题解析，财经问题研究，2001年12期

9  路长全，营销运作潜规则．北京：中国商业出版社.2002年12月

10 彭颖， 张国萍.论小企业在我国未来经济建设中的地位. 科技资讯, 2004,(20) 

11 迈克尔·波特，竞争战略. 陈小悦译. 北京:华夏出版社, 2006

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