15。银行风险管理案例

花旗．招商和建设银仃组织结构案例

花旗银行在上世纪六七十年代进行的组织改革就是由第一阶段向第二阶段过渡的典型实例。在l967年以前，花旗银行的组织结构是按地区不同而划分为若干个部门的。l967年麦肯锡公司建议花旗银行放弃原来的地区性经营结构，而采取一种按照产品划分的组织结构。当年底，花旗银行按业务性质实行改组，把银行划分为个人银行业务部、商业银行业务部、公司银行业务部、国际银行业务部4个部，另设投资经理部和操作部(操作部主要为其他各部服务)。 

在其后的经营中，花旗银行又对其组织作了进一步的调整，到80年代中期，形成了如右图所示的完整的组织结构。这个结构很明显的是以产品分类作为纬度，以国际区划为经度的管理模式。 

    以花旗银行上世纪的这个组织结构图与招商银行现时的组织结构相比，不难看出招商银行组织结构设置的混乱。该行的行政执行机构以行长室为中心，配置了风险控制、信息管理、资产负债和稽核监督管理四个委员 在行长室之下设置了各地区分行和各职能部门；之外还有单证处理、国际业务管理、电话银行和资金交易四个中心。如果招商银行按照这个组织结构来经营管理，至少会出现以下两个方面的严重问题。 

    第一个问题来自于将地区分行和职能部门设置为平级部门，造成了地域区划和业务分工两条线分离，为管理和风险控制带来混乱。例如，如果地区分行具有批准某一额度的企业贷款的权力，那么他在办理这项业务的时候还需不需要向公司银行部汇报呢?如果汇报之后遭到公司银行部的反对，那么这笔贷款还能不能贷放出去呢?当地域区划与职能部门不能形成经纬全部业务的势态，而形成了两条平行线时，就必然会出现这样的僵局。第二，风险控制部和计划资金部作为平级部门也会为风险管理带来障碍。计划资金部作为现金流的管理部门是银行各种风险的重要缓冲器，却不被置于风险控制部之下，很难直接作为风险平滑的工具发挥作用。第三，风险控制部门与各个职能部门、地区分行都是平级机构，这会使得各职能部门和地区分行可能会在不同程度上忽略风险控制部门的意见；同样在双方出现意见分歧的时候，会不可避免地出现僵局，大大影响银行工作的效率和风险管理的效果。最后，国际业务管理中心设置，也是问题之一。如果各个地区的各类国际业务都要呈报国际业务管理中心，那么是不是就不需要呈报地区分行和相关职能部门了呢?那么每个拥有国际业务的分支机构就必然为国内部和国际业务部两个部分，而不再是统一的整体。 

    反之，如果不需要呈报中心，那么中心就形同虚设。这些混乱总结起来是由两个方面的原因造成的，首先是风险管理部门的地位太低，以至于无法对各级机构实施有效监控；其次是地区与业务两条线平行管理，无疑会造成政令多出，下级机构无所适从。 

     中国建设银行则不然，在组织的构架上，可以看出该银行处于银行组织改革的第二阶段，即是以业务为主导来构建机构组织。按照建设银行的组织结构，该行在总行内部设置了资产负债管理、资产风险管理、信贷等九个委员会作为总行决策委员会；另外设置了公司业务部、机构业务部、国际业务部和投资银行部等十个业务拓展部门，在总行之下设置各级分行。这样可以实现全行范围内，按照业务统筹管理，风险可以按照种类汇总分析、评估、管理控制。但是这样的设置，依然没有解决风险管理在整个银行中权重偏小的问题。直接后果是以下两点：风险管理分散于各个部门和分支机构，体系化框架不够明晰，部门沟通不太畅通；从岗位职责角度来看，很难形成完整、科学、有效的岗位职责体系，部门之间、岗位之间普遍存在界面不清、职责不明现象，反应式、应付式活动多，主动性、预见性活动较少，内部牵制与管理效率未能和谐统一，无法建立起持续监控和改进的内控机制。 

建设银行需要进一步完善风险管理的组织架构，推行风险经理制，前移风险管理关口，理顺各职能部门在内控中的职责和定位，使内控管理的层次更加清晰；并建立一套自我持续改进的风险管理机制，对业务和管理流程进行连续监控，并通过审核、评价和改进，不断主动识别风险、评估风险、控制风险，才能实现对风险的有效控制。 

    中银改革案例中国银行()有限公司(或简称“中银”)于2001年10月1日正式成立，按资产及客户存款计算，中国银行()是主要商业银行集团之一，通过设在的近300家分行、400多部自动柜员机和其它服务和销售渠道，向零售客户和企业客户提供全面的金融产品与服务。中银是三家发钞银行之一，也是银行公会轮任银行之一。 

     中银的治理结构与建设银行类似，董事会下设稽核委员会和风险管理委员会等决策委员会。依据该行2004年年报，风险委员会的职责在于，“监督业务开展时是否符合审慎、合法及合规的要求。此外，为了提高本集团的风险监控，委员会每月审阅由管理层编制的主要风险指标”，说明该行的风险管理仍主要由管理层执行，还没有设立的风险管理职能部门。 

     从普华永道提交的一份中银组织机构改革建议中可以看出，中银希望以顾客为中心更有针对性地设置其组织机构；完成转换内部监控和风险管理部门的地位提升。从它的改革目标看来，它正试图从以业务为主导设置组织结构的阶段向以顾客为中心设置机构的阶段，并与上文提到的公司全面风险管理组织模型靠拢，正在向国际先进的管理模式迈进。以顾客为中心的理念主要体现在银行柜台、中台与后台工作的关系上，这里不再赘述。全面风险管理的理念则清晰地展示在设想的组织结构图中。 

     首先，中银在董事会之下，直接设立了薪酬、内部稽核和风险管理三个委员会作为总部决策机构。这三个委员会直接向董事会负责，而无须经过银行的高级管理层。 

     这就保证了他们工作的性和公正性。其次，风险管理的分支机构直属于风险管理委员会，而不受银行高级管理层，正与公司全面风险管理组织模型暗合。在风险管理委员会之下设置风险管理的分支机构的好处是，从风险的制定到风险管理过程的实施都处在一个部门之中，组织结构本身的体系化保证了风险管理的框架性和全面性。第三，风险管理的分支机构直接隶属于总部决策机构而非银行管理层的优点在于，在不受公司高层节制、不受业绩影响的情况下，风险管理的执行者们可以按照和过程行事，从而保障了其报告的客观性和权威性。 

     而后，下级风险管理人员可以深入到每个职能部门之中，细致地了解银行基层风险敞口的情况，可以对风险进行监控，这就保证了风险管理的工作效率。这些也正是全面风险管理的组织结构的优点。相应的，对于汇报制度也是如此，一个优良的组织结构为风险汇报打好了基础，按照这个组织结构工作，则只需要层层向上出具相应层次的风险报告就可以达到要求。