27870管理学基础11年4月复习资料

试卷题型：1、单项选择题(24×1分=24分)；2、判断改错题(6×2分=12分)；3、填空题(7×1分=7分)；

4、名词(3×4分=12分)；5、简答题(5×5分=25分)；6、论述题(2×10分=20分)

一、选择填空和判断改错题：

1、所谓企业，就是由各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过契约方式而形成的经济组织。P2（填、判改）

2、投资人是货币资本的所有者，土地的所有者是土地这个生产要素的所有者；技术创新者与职业经理人是人力资本这个生产要素的所有者。P2（选、填、判改）

3、企业的发展过程，大致经历了三个时期，为：手工业生产时期、工厂生产时期、企业生产时期。P2

4、生产规模空前扩大，产生了  垄断企业  组织。P3

5、推动和制约企业发展的根本因素是  技术    。P4

6、三次重大的技术，第一次技术兴起于 18  世纪中叶，主要标志是  蒸汽机的发明和应用  ；第二次技术兴起于 19世纪中叶到20世纪初  ，基本标志是  电动机的发明和电的使用 ；第三次技术发生于  第二次世界大战后期特别是战后   ，在电子、能源、空间等三个基本技术领域均发生重大变革。P4

7、企业的分类：P5

(1)按企业的经济性质，可将企业分为全民所有制企业、 集体所有制企业 、 私营企业 、  混合所有制  企业。P5

(2)按出资者的身份不同，可将企业划分为内资企业和 外商投资企业   。P5

(3)按企业的法律地位，可将企业划分为法人企业、   非法人企业  。P5

(4)按照企业的生产规模的不同，可将企业分为大型企业、  中型企业   、  小型企业   。P5

(5)按照生产要素所占的比重，可将企业划分为劳动密集型企业、  资金密集型企业   、   知识密集型企业  。P6

8、企业的基本组织形式通常有三种，即  个人独资企业   、   合伙企业   、  公司企业   。P6

9、公司的具体组织形式有五种基本类型：无限公司、有限责任公司、两合公司、股份有限公司和股份两合公司。P7

10、我国法律规定的公司形式仅有   有限责任公司   、   股份有限公司    两种类型。P7

11、效率是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。P9

12、管理者经营的输入 资源 （资金、人员、设备等）是稀缺的，所以他们必须关系这些资源的有效利用。P9

13、效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。P9

14、管理的二重性：管理的   自然  属性；管理的   社会  属性。P10

15、管理即是科学又是艺术，管理是  一门科学   ；管理又是  一门艺术  ；管理是科学与艺术的结合。P10

16、管理学研究的内容是：一是研究管理各要素之间的关系；二是  管理学发展的历史  ；三是  管理职能   ；四是  管理技术与方法  。P12

17、管理的职能是计划、  组织   、  领导   、  控制   。P12

18、称为“科学管理之父”的泰罗是第一个将科学管理应用到工业企业中去的科学家。P13

19、西欧许多国家把管理、  科学   、  技术   称为现代社会的三大支柱。P13

20、企业管理的内容可以从纵横两个不同角度去考察和分析。P13-14

(1)横向分析是从企业管理涉及的方面这个角度去进行研究，分为经营管理、生产管理、科技管理、人事管理、财务管理；

(2)纵向分析是从过程的角度来考察企业管理的内容，包括计划、组织、领导与控制等项工作的过程。

21、企业管理是指以产品的生产过程为对象的管理。（ × ）P13（判改） 生产管理

22、   管理者  是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。管理者对组织的生存和发展起着至关重要的作用。P15

23、我们从组织的横切面和纵切面来分辨各种类型的管理者。P15

(1)从横切面上的组织层次划分来看，组织的工作人员有四类：作业人员、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员。高层管理人员花在  计划   、 组织   、  控制   职能上的时间要比基础管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。P15

(2)从组织的纵切面可以将管理者分为综合管理人员和专业管理人员。专业管理人员仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。

24、管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能三种。P17

(1)从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法，称为   技术  技能。P17

(2)对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，称为 概念  技能。分析和概括问题的能力、形势判定能力是概念技能的重要表现。P17 

25、中国古代的管理思想主要有：儒家强调“为政以德”  ；道家管理思想，管理者就要“处无为之事，行不言之教”；法家思想，韩非提出“上法而不上贤”。P22-23

26、厉以宁认为：企业的高层主管要以道家思想来管理；企业的中层主管要以儒家思想来管理；企业的基层主管则要以法家的思想来管理。P23

27、   林则徐   在直接与外国侵略者打交道的过程中，最早意识到中国确有不如西方资本主义国家之处，积极主张向西方学习科学技术知识。P24

28、魏源发挥和总结林则徐向西方学习的做法和主张，提出了著名的“师夷之长技以制夷”。P24

29、认为管理的基本原则应遵循以下三条：第一民主集中制原则；第二群众路线原则 ；第三集体领导原则 。P24

30、西方最早对经济管理思想进行系统论述的学者，首推  亚当·斯密   ；认为劳动是国民财富的源泉。P25

31、巴贝奇 认为工人的收入应该由三部分组成：(1)按照工作性质所确定的固定工资；(2)按照生产效率及所做贡献分得的利润；(3)为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。P25

32、罗伯特·欧文首先提出在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人福利待遇。欧文是人事管理的创始人。P26

33、动作研究的主要内容是工人工作时动作的合理性。P26

34、泰罗认为，在制定了科学合理的工作定额，并挑选出“第一流工人”之后，在工作中应当实行标准化管理。泰罗认为，要真正贯彻标准化原理，必须通过试验来进行。P27

35、法约尔对工业企业的经营活动做了科学的分类，分为六大类工作：技术工作、商业工作、财务工作、安全工作、会计工作和管理工作；管理具有五种职能，是（计划、组织、指挥、协调和控制）职能。P28 （选、判改）

36、韦伯认为，被社会所接受的合法的权力有三种类型：传统型权力、个人魅力型权力和法理型权力。P30

37、行为科学研究的内容主要包括：人的本性和需要、行为的动机、生产中的人际关系。P31

38、古典管理理论把人假设为“经济人”，行为科学理论把人假设为“社会人”。P31

39、科学管理理论认为，生产效率和作业方法、工作条件之间存在着单纯的因果关系，只要正确地确定工作内容，采取恰当的刺激制度，改善工作条件，就可以提高生产效率。可是，行为科学理论认为，这两者之间并没有必然的直接的联系，生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高。P31

40、行为科学理论认为，正式组织中人的行为遵循效率的逻辑，而非正式组织中人的行为往往遵循感情的逻辑。P31

41、麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的 x 理论；另一种是基本上积极的 y 理论。P32

42、超Y理论是由莫尔斯和洛希根据“复杂人”的假定，提出的一种新的管理理论。P32

43、Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、  微妙性   、 亲密性  所组成。P33

44、决策理论学派代表人物是美国的西蒙，并提出用“满意标准”来代替传统决策理论的“最优化标准”。P34

45、波特提出了使企业制胜的三大战略是：低成本战略、差异化战略和集中型战略。P36

46、企业文化包括了企业环境、价值、企业中的英雄、  仪式  、和文化网络这五大要素，其核心是组织成员的  共同价值观    。P37

47、原理，是对某种客观事物的实质及其运动基本规律的总结。原理不等同于规律。P43

48、管理原理，包括系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、伦理原理五个方面的内容。P43

49、任何社会组织都是由  人  、  物 、 信息 组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。P43

50、从系统组成要素的性质看，系统可以被划分为自然系统和  人造  系统。P44

51、系统最基本的特征是 集合 性，系统的结构具有  层次  性，系统各要素之间的这种关系即系统的  相关  性。P44

52、管理系统的要素包括管理主体、管理对象、  管理过程   、 管理目标  四个方面的内容；管理主体指的是管理者；  管理主体  是管理系统的核心要素。P44

53、人本原理就是以   人  为中心的管理思想。P44

54、责任原理的管理过程是追求责、  权  、 利   统一的过程，管理的最主要的目的就是追求   效益  。P46

55、责任不是抽象的概念，而是在数量、质量、  时间  、  效益  等方面有严格规定的行动规范。P56

56、责任、权限（权力）、利益是三角形的三个边，是相等的，能力是等边三角形的   高 。在实际管理中，能力略小于责任，从而使工作富有挑战性。P46

57、贯彻责任原理的基础和前提是  组织设计要合理   。P47

58、衡量企业经济效益的指标有3个一级指标，为：企业的盈利水平、  企业的安全状况   、  企业的经济效益  。其中经济效益包括3个二指标，为：全员劳动生产率、生产能力利用率和原材料利用率。P49

59、关于效益的评价，要注意两个方面的问题，一是评价的  标准  ，二是评价的  主体  。P49

60、伦理是指人与人相处应遵守的道德和行为准则。伦理的特点是：非强制性、  非官方性 、 普适性 、扬善性 。P50

61、管理哲学就是关于管理世界观和方、管理主客体矛盾运动规律的科学。P53（判改、选）

62、管理文化是指将一个组织的全体人员结合在一起的行为方式和标准。它代表该组织的目标、信念、哲学伦理及价值观，是管理精神世界中最核心、最本质的成分。P54

63、管理方法一般可分为：法律方法、  行政方法   、  经济方法   、  教育方法  ，它们构成为一个完整的管理方法体系。P54

、法律方法是调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。法律方法的特点是：严肃性、  规范性  、  强制性   。P54

65、行政方法是依靠行政的权威，运用命令、规定、指示条例等行政手段，按照行政系统的层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。P55  （判改、选）

66、行政方法的实质是通过行政组织中的  职务   和  职位  来进行管理。P55

67、经济方法是根据客观规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济利益之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。经济手段，主要包括价格、税收、信贷、利润、工资、  奖金   、  罚款   等。P55（判改、选）

68、管理的人本原理认为，管理中  人   的因素第一，管理最重要的任务是提高   人的素质   ，充分调动力的积极性、创造性。P57

69、   组织结构   问题在整个组织现象中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的   组织  ，是保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。从工作实践看，   组织结构  是否合理对于组织的效率影响极大。P59

70、组织结构是描述组织的  框架  体系。企业的组织结构是全面反映组织内各个要素及其相互关系的一种模式。P60

71、组织设计的任务是提供  组织结构系统图  和  编制职务说明书    。P60

72、组织设计者需要完成的三项工作是：  职务设计分析    、  部门划分   、  层级设计   。P60

73、组织设计的目的是为了合理组织管理人员的   劳动  ，确保组织目标的实现。P62

74、组织设计的影响因素有：  环境因素  、  战略因素    、   技术因素   、  规模及发展阶段因素   。P62

75、战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。P62

76、职务分析的术语是：任务、职位、职务描述、职务规范和任职资格等。P

77、职务分析的结果就是形成职务  说明书   和职务  规范   。P

78、职务分析是对现有职务的客观描述。职务设计是对现有职务的认定、修改或产生新的职务。P66

79、部门划分主要是解决组织的  横向  结构问题，部门是组织的  细胞   ，部门设置直接关系着组织的运作绩效。P67

80、部门划分的方法有：人数部门化、时间部门化、职能部门化、设备部门化、产品部门化、区域部门化、顾客或服务对象的部门化。P68

81、组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行  横向  和   纵向  的分工。P69

82、管理层次受到  组织规模  和  管理幅度  的影响。它与组织规模成  正   比，而在组织规模一定的前提下，管理幅度和管理层次两者成  反  比。P69

83、组织设计的原则：统一指挥原则、管理幅度适当原则、  权责对等原则   、  因事设职与因人设职相结合原则  、  柔性经济原则   。P71

84、统一指挥原则，意思是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。P71

85、企业组织结构主要的形式有：  直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构  等。P73

(1)直线制的特点是：上下级之间关系是直线关系，即命令与服从的关系。P73

(2) 职能制的特点是：各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。缺点是：它妨碍了必要的集中领导和统一，形成了多头领导。P74

(3)直线—职能制，职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。P75

(4)事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆提出的，这种结构以分权管理为基础。P75

(5)矩阵制：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的结构。这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。P76

(6)控股型结构：股权可以是绝对控股（持股比例大于50%以上）、相对控股（持股比例不足50%但可对另一个企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一个企业的活动没有实质性的影响）P77

(7)网络结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。P78

86、人员配备实质是一个“用人”与   “留人”  的问题。P79

87、管理人员的选聘方式有：  内部提升和  外部招聘  。P83

(1)内部提升的缺点是：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾。

(2)外选聘的优点是：具备难得的“外部竞争优势”；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液。

88、考评结果应及时反馈给出有关当事人。P88

、管理人员培训的目标有：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力。P

90、传递信息是指通过培训，要使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。P

91、组织设计的结果是形成  正式 组织。P91

92、   非正式  组织是伴随着正式组织的运转而形成的。P91

93、权力是管理者影响别人的能力，权力主要包括三种类型：专长权、 个人影响权   、  制度权   。P93

94、制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。P94

95、组织的集权是指决策权在组织系统中较高层次的一种程度的集中。P94

96、组织中的分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。P84

97、分权的标志有：决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度。P96

98、直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系。P98

99、直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是  决策和行动  的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是  思考、筹划和建议   的权力。P98

100、在日常生活和工作中，人人都可能是  决策者  。P106

101、决策的原则，一种是最优原则，另一种是 满意 原则。在现实中决策遵循的是  满意原则 ，而不是  最优 原则。P107

102、适量的信息是决策的依据。P107

103、决策的类型：P107-108

(1)从决策的影响的时间看，可把决策分为  长期决策与短期决策  。P107

(2)从决策的重要性看，可把决策分为 战略决策、 战术决策 、业务决策 。P108

   战略决策，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等。这此决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。

   战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等。

   业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策。如工作任务的日常分配和检查、工程日程的安排和监督、岗位责任制的制订和执行、库存的控制以及材料的采购等。

(3)从决策的  主体  看，可把决策分为集体决策与个人决策。P108

(4)从决策的   起点  看，可把决策分为初始决策与追踪决策。P108

(5)从决策所涉及的问题看，可把决策分为   程序化决策 、  非程序化决策 。程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外问题。P108

(6)从环境因素的可控程度看，可把决策分为  确定型决策   、  风险型决策   、  不确定型决策   。P108

确定型决策是指在决策所处的条件既定的情况下，所选方案期望的结果肯定能实现的决策。 

非确定型决策是指决策所处的条件下带有不确定性和不可控制性，决策后所能出现的结果是不确定的；

风险型决策也称随机型决策是指未来事件能否发生不能肯定，但知其可能发生的概率的情况下的决策。 

104、古典决策理论又称规范决策理论，是基于   “经济人”  假设提出来的，认为人完全有理性。P109

105、行为决策理论，西蒙提出“有限理性”标准和“满意度”原则。P109

106、当代决策理论把  古典决策理论  和  行为决策理论  有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视  人  的积极作用。P110

107、当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。P110

108、目标体现的是组织想要获得的结果。P111

109、集体决策方法有：数学集结法（少数服从多数）、头脑风暴法、名义小组技术 、 电子会议法 、 德尔菲法 。P112

110、盈亏平衡点产销量=固定成本/（单价—单位变动成本）P118

111、不确定型决策方法有：  小中取大法    、  大中取大法   、  最小最大后悔值法   。P121

112、计划的类型：P126

(1)按计划的时间跨度可把计划分为  长期计划、 中期计划  、 短期计划   。P126

(2)根据计划  内容的明确性标准   ，可以将计划分为  具体性计划和指导性计划  。P126

(3)按计划  范围的广度  可将计划分为  战备性计划   、  作业计划   。P127

(4)程序性计划与非程序性计划。解决非例行活动的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是   非程序化计划   。P127

113、计划的两大显著特征是：  面向未来和面向行动    。P127

114、从抽象到具体把计划分为一种层次体系：目的或使命；目标；战略；；程序；规则；规划；预算。P127

115、   目标  是在目的或使命指导下，组织或企业在一定时期要达到的具体成果。P128（判改）

116、 战略  是一个组织为实现目标而采取的行动和利用资源的总计划。P128（判改）

117、   预算  是数字化的计划，也是进行计划控制的标准。P129

118、计划编制的主要方法有三种：  甘特图   、   负荷图   、   网络计划技术  。P133

119、甘特图 ，它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的实际的活动完成情况。P133

120、管理是为了实现组织目标而进行有目的的组织协调、控制活动，那么  领导  就是这种活动的基本组织者。P142

121、领导与管理的区别在于，管理仅仅是建立在合法、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，而领导更多的是靠领导者的   威信  来影响和领导下属。领导者的  威信   是领导行为有效性的关键。P143

122、领导者的威信主要由  政治威信   、  道德威信  、  职业威信  组成。P144

123、领导过程中影响他人的基础是   权力  。P144

124、组织中领导的权力可分为  职位权力和  非职位权力   两大类。其中职位权力主要有三种：  合法权  、 奖赏权  、  惩罚权  ；非职位权力有四种：  专长权   、  个人魅力   、  背景权   、  感情权  。P144

(1)职位权力是因为在组织中担任一定的职务而获得的权力。

(2)专长权，谁掌握的知识、信息越多，谁拥有的专长权就越大。

(3) 个人魅力，它是建立在超然感人的个人素质之上的，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。

125、领导方式的基本类型：P147

(1)按领导的倾向，可以分为  重人式、重事式与人事并重式   领导方式。P147

(2)按决策能力大小，可以分为  专权型、 民主型   、  放任型   领导方式。P147

  专权型领导，这种领导要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。

  民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。

(3)按日常工作方式，可分为  强制式  、  说服式   、  示范式    领导方式。P147

   说服式领导方式，包括劝告、诱导、启发、劝谕、商量、建议等方式，沟通的意义是明显的，有利于贯彻领导者的领导方略。

   示范式领导方式，一个领导者能够吃苦在前，享受在后，本身就是对下属以高昂热情投入工作的无声号召。

126、管理方格理论—布莱克和穆顿提出。P149-150

(1)在管理方格理论中，是从两个维度对领导行为进行了分类，一个维度是“关心生产”，另一个维度是“关心人”。

(2)管理方格理论把领导管理风格分为五种基本类型。

1.1 型方式为贫乏型，对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式无疑会使企业失败，在实践中很少见到。

9.1 型方式为任务型,只注重任务的完成,不重视人的因素。

1.9 型方式为乡村俱乐部型，与 9.1 型相反，特别关心职工。

5.5 型方式为中庸之道型，对生产和人员都有适度关心。P149

9.9 型方式为团队型，对生产和人员都极为关心，相互团结，齐心协力完成工作任务。

127、权变理论认为领导方式是  领导者特征  、 追随者特征 和 环境 的函数。 S=f（L，F，E） P150

128、菲德勒把领导方式假设为两大类：关系导向型和任务导向型。P150

(1)一个领导者如果对其最不喜欢的同事能给以好的评价,则被认为对人宽容、体谅，注重人际关系和个人的声望，是关系导向型领导。

(2)任务导向型，如果领导把他不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和控制，是任务导向型领导。P150

129、菲德勒把影响领导者有效性的环境因素归结为三种：①领导者和下级的关系；②任务结构；③职位权力。P67

130、根据菲德勒的观点，领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是改变情境，使之与领导者的风格相适应。P151 （判改）

131、领导者素质有：  思想素质  、  业务知识   、 业务技能  。P151

(1)思想素质，领导者应有强烈的事业心、责任感和创业精神，有良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，戒骄戒躁等。

(2)知识素质，主要内容有：掌握广泛的人文社会科学和自然科学知识，先进的科学技术知识，掌握必要的专业知识，力求成为业务上的内行等。

131、管理的核心是对  人  的管理，管理的首要任务就是引导和促使  组织成员 为实现组织目标而作出最大的努力。P159

132、从心理学的角度讲，激励是指激发人的行动动机的心理过程。P159

133、需要、动机、行为和激励的关系，需要会产生  动机 ，动机会引起   行为  。P160

134、需要层次理论认为，从低级到高级划分为五个导次：生理需要、  安全需要   、  社交需要   、  尊重需要  与自我实现的需要。P162

135、双因素理论的两个基本点是：   激励因素   ，   保健因素    。P163

136、美国心理学弗鲁姆提出了期望理论，认为激励是个人寄托于一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。  M=V·E   （M –激励力；V—效价；E—期望值） P1

137、公平理论是美国的斯达西·亚当斯提出的。员工的工作积极性不仅受到其所得报酬的绝对值的影响，更受到相对值的影响。相对值来源于横向比较与纵向比较。横向比较是将自己所做的付出和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的付出和所得的报酬进行比较，从而对此做出相应的反应。纵向比较是指个人对现在的收入—付出比与过去收入—付出比进行比较。比较的结果有三种可能：感到报酬公平；感到报酬不足；感到报酬多了。P165（判改）

138、根据强化的性质和目的，强化可分为四类：  正强化  、 负强化   、  惩罚  、  自然消退  。

(1)正强化，是一种增强行为的方法，对某一行为进行鼓励和肯定，使其重视和加强，从而有利于组织目标的实现。P166

(2)负强化，也是一种增强行为的方法，让员工知道做了不符合规定的事会受到批评或惩罚，以此来引导、强化员工的行为，使之转向符合组织的要求。

139、沟通是信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。首先，沟通包含着意义的传递；其次，要使沟通成功，信息不仅要被传递，还要被理解。P177

140、沟通的类别：

(1)按照  方法 划分，沟通可分为  口头沟通、 书面沟通  、 非语言沟通  、电子媒介沟通  等。P180

(2)按照  组织系统  划分，沟通可分为  正式沟通   、  非正式沟通   。P181

(3)按照   信息传递的方向  划分，沟通可分为  下行、上行、平行和斜向沟通  。P182

  下行沟通是指信息自上而下的沟通。如上级把组织战略目标、管理制度、、工作命令等传递给下级。

  上行沟通是指自下而上点面结合的沟通。如下级向上级反映意见、汇报工作情况、提出意见和要求等。

  平行沟通是指组织内部平行机构之间或同一层级人员之间的信息交流。如组织内部各职能部门之间、车间之间、班组之间、员工之间的信息交流。

  斜向沟通是指处于不同层次的没有直接隶属关系的成员之间的沟通。

(4)按照是否进行反馈划分，沟通可分为  单向沟通   、  双向沟通     。P183

  单向沟通是指在沟通过程中，信息发送者与接受者之间地位不变，一方主动发送信息，另一方主动接受信息，如广播电视信息、报告、演讲、发布指示、下命令等。

  双向沟通是指在沟通过程中，发送者和接受者的地位不断变化，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止。如讨论、谈话、协商、谈判等。

141、我们把施控者、 受控者   与控制途径所组成的对于环境而言具有控制功能与行为的系统，称为  控制系统    。P197

142、控制类型，根据时机、对象和目标的不同，控制类型划分为三类：  反馈控制 、 前馈控制  、 现场控制  。P198

  (1)反馈控制实质上是一种事后的控制，故反馈控制亦称作后馈或事后控制。

  (2)前馈控制，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来 ，或者事先察觉内外环境条件条件可能发生的变化，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。

  (3)现场（同步）控制的方法可分为两种：驾驭控制，关卡控制。

143、控制的重点原则。只有当关键项目出现偏差进而影响目标的实现时，才予以控制、纠正，即对工作过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制。P199

144、在工业企业中，常用的定量控制标准有四种：时间标准（如工时、交货期等）、数量标准（如产品数量、废品数量）、质量标准（如产品等级、合格率）和成本标准（如单位产品成本）。P200

145、使用经济订购批量模型计算最优订购批量时，需要考虑三种成本：一是订购成本；二是保管成本；三是总成本。P207

146、库存控制的方法主要有三种：ABC分析法、  经济订购批量模型  、  准时制库存系统 。P208

147、日本企业发明了一种准时制库存系统，简称  JIT  ，其目的是实现零库存。P208

148、PDCA循环的四个阶段是：计划阶段、 执行阶段 、 检查阶段  、 处理阶段 。PDCA 是英语Plan 计划、Do执行、Check检查、Action处理 四个单词的开头字母,即为“计划—执行—检查—处理”工作程序的简称。P209

149、把创新观念引入经济和企业的是美籍奥地利经济学家熊彼特。P216

150、企业创新职能的基本内容是：目标创新、 技术创新 、 制度创新 、  组织机构和结构的创新、环境创新。P218

(1)企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新三个方面，其中要素创新包括：材料创新、设备创新和人事创新三类。P218

 (2)企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个方面。P219

二、名词：

1、企业：是指依法设立的以营利为目的的从事生产经营活动的核算的经济组织。P1

2、个人独资企业：是指依法在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。P6

3、合伙企业：是依法在中国境内设立，由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。P7

4、公司：是指依法设立的，以营利为目的，由股东投资形成的企业法人。P7

5、股份公司：是依法设立，其全部资本分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。P8

6、企业管理：就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、领导、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。P13

7、技术技能：就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。P17

8、概念技能：是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。P17

9、工作日写实：就是对工人在工作日内工时消耗情况按照发生的顺序进行记录，以便了解工人在某一特定工时内所做的工作，然后加以分析，保留必要工时，去掉不必要工时，从而更充分地利用时间。P26

10、协调：就是连接、联合、调和所有的活动和力量，是为了使组织的一切工作密切配合，以取得成功而进行的一切活动。P29

11、企业战略：是着眼于未来、适应企业内外形势而作的总括性发展规划。P35

12、低成本战略：指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。P36

13、差异化战略：指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争战略。P36

14、集中型战略：指企业的某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内或实施低成本，或实施差异化，或是二者兼而有之的竞争战略。P36

15、权限：指完成工作任务而授予的权力。P46

16、效益：通常指经济效益和社会效益，是指一个系统的有效产出与全部投入之比。其表达式为：

效益=系统有效产出/系统全部投入    P48

17、管理方法：是在管理活动中为实现管理目标保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段。P53

18、职务分析：是指全面收集某一职务的有关信息，对该职务的设置目的、工作内容、承担责任、工作环境和条件，以及员工为承担该职务所需具备的资格条件等方面所进行的系统分析和研究，并制定出职务说明书和职务规范的过程。P

19、管理幅度：又称“管理宽度”、“管理跨度”，指的是一名主管人员有效地监督管理的直接下属的人数。P69

20、管理层次：亦称组织层次，就是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个环节。P69

21、权力：是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。P93

22、制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。P97

23、决策：就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。P106

24、规划：是一个综合性的计划，它包括目标、、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。P129

25、激励：是管理者引导并促进工作群体或个人生产有利于管理目标行为的过程。P159

26、正式沟通：是通过组织明文规定的渠道所进行的信息传递与交流。P182

27、非正式沟通：是指在正式沟通渠道以外信息的自由传递与交流。P182

28、ABC分析法：是企业将全部存货按品种数量多少与占用资金大小划分为A、B、C三类，分别采取不同方法予以管理的存货控制法。P207

三、简答题：

1、企业的特征有哪些？P1

    答：(1)企业是社会经济组织；(2)企业是以营利为目的的从事生产经营活动的社会经济组织；(3)企业是实行核算的社会经济组织；(4)企业是依法设立的社会经济组织。

2、现代企业生产的特征有哪些？P3

    答：(1)生产规模空前扩大，产生了垄断企业组织。(2)不断采用新技术、新设备，不断地进行技术革新，使生产技术有了迅速发展。(3)建立了一系列科学管理制度，并产生了一系列科学管理理论。(4)管理权与所有权分离，企业里形成了一支专门的工程技术队伍和管理队伍。(5)企业之间的竞争日益激烈，加速了企业之间的兼并，使生产进一步走向集中。(6)企业的社会责任改变，不仅在整个社会经济生活中的作用越来越大，同时渗透到政治、经济、军事、外交、文化等各个方面。

3、为什么说企业已成为决定社会经济活动和人类生存活动的基础性力量？P4

答：(1)企业是生产要素转化为现实生产力的载体。(2)企业是技术产业化的平台。(3)企业是国民经济的细胞。(4)企业是社会经济制度的微观基础。(5)企业是人类生产活动社会化和国际化的主体。

4、管理的一般特征有哪些？P9

答：(1)管理的任务是有效地实现组织目标；(2)管理的主体是管理者；(3)管理的客体是活动；(4)管理是一个包括了多阶段、多项工作的过程。

5、为什么说管理既是科学又是艺术？P10

（1）为什么说管理是一门科学？答：管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为理论指导下的规范化的理性行为。如果不承认管理的科学性，不按规律办事，违反管理的原理与原则，随心所欲地进行管理，必然受到规律的处罚，导致管理的失败。

（2）为什么说管理是一门艺术？答：管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，因人、因事、因时、因地制宜，灵活多变地、创造性运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上，创造了管理的艺术与技巧，这就是所谓管理是艺术的涵义。把管理只当成科学，排斥管理的艺术，完全按管理原理与原则去刻板地解决管理问题也必然碰壁，不能取得成功。

（3）为什么说管理是科学与艺术的结合？答：管理既是科学，又是艺术，这种科学与艺术的划分是大致的，其间并没有明确的界限。说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性，而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进管理目标的实现。

6、亚当·斯密是如何论述分工可以提高生产率的？P25

    答：(1)劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率；(2)劳动分工节省了通常由一种工作转移到其他工作所损失的时间；(3)劳动分工使劳动简单化，使工具专门化，从而有利于创造新的工具和改革设备。

7、泰罗的科学管理理论的主要观点有哪些？P26

    答： (1)科学管理的实质是劳资双方的一次完全的思想。(2)科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率。(3)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。(4)科学管理的手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理。

8、为什么韦伯认为，只有法理型的权力才能成为科层组织的基础？P30

    答：(1)为管理的连续性提供了基础。因为权力是赋予职务而不是个人的，因此权力的运用不会因领导人的更换而中断。(2)合理性。担任职务的人员是按照完成任务所需的能力来挑选的。(3)领导人可以借助法律手段来保证权力的行使。(4)所有权力都有明确的规定，而且是按照组织任务所需的职能加以详细地划分的。

9、X理论对人性假设的主要内容有哪些？P32

    答：(1)员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。(2)由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或处罚办法，迫使他们实现组织目标。(3)员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。(4)大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

10、Y理论对人性假设的主要内容有哪些？P32  答：(1)员工视工作如休息、娱乐一般自然。(2)如果员工对某些工作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。(3)一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。(4)绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

11、波特的五种竞争力分析？P35

    答：（1）波特的五种竞争力分析认为，一个产业内部的竞争状况取决于五种基本竞争作用力，潜在进入者的威胁；购买者的讨价还价能力；供应商的讨价还价能力；替代产品的威胁；产业内现有企业之间的竞争。（2）上述五种作用力的状况及其综合强度，决定着产业的竞争激烈程度和行业的最终获利能力。对不同的行业来说，“五力”的共同作用决定了不同的竞争强度，而且会随着行业的发展而变化。

12、企业再造流程的过程如何？P37

    答：(1)诊断原有流程；(2)选择需要再造的流程；(3)了解准备再造的流程；(4)重新设计企业流程。

13、学习型组织的特点有哪些？P38      答：(1)全体成员有共同的愿望和理想；(2)善于不断学习；(3)扁平式的组织结构；(4)员工的自主、自觉性管理；(5)员工家庭与事业之间的平衡；(6)领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。

14、贯彻责任原理的主要途径是什么？P47      答：(1)组织设计要合理，这是贯彻责任原理的基础和前提。(2)职责要明确，责任要到人。(3)授权要恰当。(4)加强考核并做到公正、及时、适度奖惩。

15、外部环境对组织结构总体特征有哪些影响？P62      答：外部环境是否稳定，对组织结构的要求是不一样的。（1）稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密。（2）而多变的环境则要求组织结构灵活，各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。

16、职务分析的内容有哪些？P      答：(1)对职务所承担的工作任务的分析。(2)对工作职责的分析。(3)对职务关系的分析。(4)对任职者应具有的、起码的知识、技术、能力、经验、身体状况的分析。(5)对劳动环境和劳动条件的分析，包括工作环境、工作进度安排、组织文化以及激励等。

17、职务设计的方法有哪几种？P66 答：(1)职务专业化。(2)职务轮换。(3)职务扩大化。(4)职务丰富化。(5)工作团队。

18、部门划分应遵循的原则有哪些？P67     答：(1)力求维持最少部门；(2)组织结构应具有弹性；(3)确保目标的实现；(4)各部门职务的任务委派应当平衡，避免忙闲不均；(5)检查类职务与业务类职务须分设。

19、扁平结构与锥形结构各有哪些利弊？P70

    答：（1）扁平结构的优缺点是：扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密地监督下级，上下协调较差，同级间相互沟通联络也较困难。（2）锥形结构的优缺点是：锥形结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点，但管理层次多。管理层次多使得管理人员和管理成本自然会增加，上下级的意见沟通和交流会受阻，信息“上传下达”不流畅甚至会变形；同时由于管理严密，会影响下级人员的主动性和创造性。

20、影响管理幅度的因素有哪些？P70

    答：（1）工作能力，主管和下级人员的工作能力，都会对管理幅度产生影响。（2）工作内容。工作内容包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少。（3）工作条件。工作条件包括助手的配备情况、信息处理设备的先进程度和工作地点的相近性等。（4）工作环境。工作环境稳定与否会影响组织活动内容和的调整频度与幅度。

21、人员配备的原则有哪些？P80      答：(1)因事择人原则。(2)责、权、利一致原则。(3)公开竞争原则。(4)；因材器使、用人之长原则。人尽其才，才尽其用。(5)不断培养原则。

22、管理人员考评的目的和作用有哪些？P85

    答：(1)为确定管理人员的工作报酬提供依据。(2)为人事调整提供依据。(3)为管理人员的培训提供依据。(4)有利于促进组织内部的沟通。(5)激励管理人员不断自我提高和自我完善。

23、管理人员考评的工作程序与方法有哪些？P87      答：(1)确定考评内容。(2)选择考评者。(3)分析考评结果，辨识误差。(4)传达考评结果。(5)根据考评结论，建立企业的人才档案。

24、计划编制程序？P130   答：(1)收集资料，为计划的编制提供依据。(2)目标或任务分解。(3)目标结构分析。(4)综合平衡。(5)编制并下达执行计划。

25、激励的原则有哪些？P169   答：(1)组织目标与个人目标相结合的原则。(2)物质激励与精神激励相结合的原则。(3)外在激励与内在激励相结合的原则。(4)正强化与负强化相结合的原则。(5)按需激励的原则。(6)客观公正的原则。

26、与正式沟通相比，非正式沟通有哪些特点？P182   答：(1)信息交流速度较快。(2)非正式沟通的信息比较准确。(3)可以满足职工的需要。(4)沟通效率较高。(5)非正式沟通有一定的片面性。

27、影响信息沟通的因素有哪些？P184

答：(1)信息译码不准确。(2)对信息的筛选。(3)对信息的承受力。(4)心理上的障碍。(5)过早地评价。(6)情绪。

28、如何提高组织沟通的有效性？P192  答：(1)要创建一个有利于沟通的组织环境。组织内的沟通是T形的，它需要横向的沟通，也需要纵向的沟通。不仅要在上下级间要建立相互的信任，在同级部门间也要建立相互的信任。充满信任的环境会极大地提高沟通的效果。(2)要构建合理的沟通渠道。管理者应在注重人际沟通的基础上，进一步考虑组织的具体特点和环境因素，通过对组织结构的调整，设计一套包含正式和非正式沟通的沟通渠道，以便使组织的信息沟通更加迅速、及时、有效，避免多重上报和多重的指令下达。(3)建立委员会组织和非管理工作组。组织可以建立一种固定的委员会组织，也可以建立非管理工作级，定期加强上下级的沟通。

29、创新包括哪几种情况？P216     

答：(1)引入新产品或提供产品的新质量；(2)采用新的生产方法（主要是工艺）；(3)获得新的供给来源（原材料或半成品）；(4)开辟新的市场；(5)实行新的组织管理形式（企业、以至产业），例如建立或打破某种垄断。

四、论述题：

1、论述管理的性质（或论述管理具有二重性原理）?P2

答：管理具有两重性，即管理的自然属性和社会属性；（1）管理的自然属性是指凡是进行社会化生产的地方都客观要求合理地组织生产力，管理的自然属性在不同的社会制度下具有共性，是可以相互借鉴的。（2）管理的社会属性是指管理又是一定生产关系的体现，是为一定的生产关系服务的，社会属性在不同的社会制度下具有本质的区别，主要取决于社会生产关系。（3）管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系条件下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就会成为没有内容的形式。另一方面，管理的二重性又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定的“社会属性”的组织形式和生产关系与其相适应；同样，管理的社会属性也必然对管理的科学技术等方面发生影响或制约的作用。

2、试述Z组织具有哪些特点？P33   答：(1)企业对员工的雇佣应是长期而非临时的，即使在经济危机或企业状况不佳时，企业一般也不应采取裁员的方式来度过危机。(2)采取上情下达的经营管理方式。企业在做重大决策时，由生产、销售等部门的第一线员工提建议；鼓励员工参与；尊重员工的意见等。(3)基层管理人员不是机械地执行上级的命令，而是一方面抓住问题的实质，就地解决；一方面在向上级报告情况前，同有关部门的管理人员统一思想，共同制定解决问题的方案。(4)中层管理人员可以向上下级提出自己的看法，在进行酝酿和讨论后，最后达成一致的意见。(5)上下级间关系融洽，企业管理者对职工表示关心，职工也关心企业命运。(6)在培训方面，员工可以得到多方面工作经验，在取得其他方面的工作经验后，再提拔到上一级职务中。(7)员工完成生产任务后，在工作中得到满足，从而心情愉快，工作积极性高涨。(8)对职工的考察是全面长期的，不仅要考察其生产技能，还要考察其社会活动能力。

3、试述如何做好五项？P38  答：(1)自我超越，是其他各项的一个精神动力的起点。(2)改善心智模式，把镜子转向自己，是心智模式的起步，有效地表达自己的想法 ，并以开放的心灵容纳别人的想法 。(3)建立共同愿景，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，相互掣肘，难成大器。唯有有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。(4)团体学习。当团体真正学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式快。(5)系统思考。“五项”的核心是系统思考，系统思考的就在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。

4、人本原理包括哪些基本内容？P44  答：(1)员工是企业的主体。人本原理的实质就在于充分肯定人在管理中的主体作用，通过研究人的需要、动机和行为，并用此激发人的积极性、主动性和创造性，实现管理的高效益。(2)有效管理的关键是员工参与。实现有效管理，一是通过高度集权，凭借严格的管理制度和严厉无情的组织纪律，重奖重罚。另一种实现有效管理的途径就是适度分权、民主管理。依靠科学管理和员工参与，将个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体员工为了共同的目标而自觉地努力工作，从而保证企业管理的高效。后一种管理方法更加合理有效。(3)尊重人性是现代管理的核心。人本原理要求对人的管理必须遵循人性化思路。在企业中，追求“共同参与、共同发展、共同分享”是十分必要的。(4)管理是为人民服务的。人本原理强调管理以人为中心，管理是为人民服务的，管理就是服务。良好的管理不仅能确保企业健康发展，也为员工的自我完善，实现自身价值创造了条件。

5、事业部制的优缺点有哪些？P75

    答：(1)事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。(2)事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

6、行为决策理论的主要内容有哪些？P109

    答：(1)人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定的极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想像力和计算力是有限的。(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。(3)由于受决策时间和可利用资源的，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。(4)在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。(5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。 导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。

7、计划工作的任务有哪六个方面？P124

    答：(1)做什么（What）。明确每一时期的中心任务和要求。(2)为什么做(Shy)。明确计划工作的宗旨、目标和战略。(3)何时做(When)。规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便对资源进行有效的控制。(4)何地做(Where)。规定计划的实施地点和场所，了解计划实施的环境条件和，以合理安排计划实施的空间组织和布局。(5)谁去做(Who)。计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门负责，由哪些人员对计划的完成情况进行监督、检查等。(6) 如何做(How)。制订实现计划的措施以及相应的和原则，对资源进行合理分配和集中使用，对各种派生计划进行综合平衡等。

8、试述授权的艺术？P154

答：(1)在可能的范围内，尽量把工作交给下级去做。这样既能调动下级人员的积极性，又能节约领导者时间，使其处理更重要的问题。(2)在授权中，授权工作的难度应比承担工作的人平时表现出的能力大些，以增强其奋进精神，以便成功后有成就感。(3)公开授权。有关人员都了解谁被授权执行某任务，以便提高授权者威信，使授权者有压力，有紧迫感。(4)授权后，上级领导应注意发现和强调下级的工作绩效，而不应过分计较下级实施工作中的手段。(5)除非事前协调好，否则，上级不应将两位或两位以上人员共同履行的职责、完成的工作交给其中一人去完成。这样扬此抑彼，易造成矛盾。(6)上级授权应由简到繁，循序渐进地进行。(7)上级不应该姑息迁就授权者的“反授权”行为。(8)上级授权之后，应对被授权者进行工作追踪，一是了解被授权者的工作进度，二是要求被授权者按时提出工作进度报告，以便上级进行控制。

9、试述双因素理论？P163

答：（1）双因素理论是美国心理学家赫兹伯格提出的，认为影响人们的因素主要有两种：为保健因素和激励因素。保健因素。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，如公司、工作条件、人际关系、地位、安全和生活、工资等，这类因素改善了，只能消除职工的不满、怠工与对抗，对人的积极性起保健的作用，但不能使员工变得非常满意，不能激发他们的积极性。激励因素。使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率。（2）双因素论的两个基本点：满意与不满意。赫兹伯格认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。内在激励与外在激励。内在激励是从工作本身得到的满足，如对工作的兴趣、责任感、成就感等，这此因素属于激励因素。外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接的满足，如工资、工作环境。这种满足有一定的局限性。因为外在激励或保健因素只能满足人的低层次的生理需要，而不能满足人的高层次的精神需要，因而并不能持久有效地激励人的积极性。（3）双因素理论的意义。双因素理论在实际工作中得到了广泛的应用。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素， 重要的是提供使人感到具有价值、现实意义的工作，工作内容具有挑战性，应让人们承担更重要的责任；而不仅仅是把目光局限于提高工资水平、办好福利事业上。

10、沟通的重要性体现在哪些方面？P178

答：(1)沟通是实现组织目标的重要手段。(2)沟通使管理决策更加合理有效。(3)沟通成为组织中各个部门、各成员之间密切配合与协调的重要途径。(4)沟通是调动组织成员，协调组织内部各生产要素，使之成为一个整体的凝固剂。(5)沟通是企业与外部建立联系的桥梁。(6)沟通是管理人员激励下属，影响和改变别人的态度和行为。(7)沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。