谷歌的企业文化魅力

     企业文化魅力通常来说是一个企业发展的风向标，是独一无二的，然而面对目前外界大文化的变化，新加入员工的新观念，如何进行新员工的企业培训，诸多因素使得很多企业文化魅力渐渐失去了原有的韵味。

　　为了让员工舒心、把爱好变成创造力，谷歌做了几件激发创造力的举措，总结出谷歌的“四化”。讲道谷歌的企业文化魅力，好的文化一定要能够发挥人才的潜能，而扼杀创造力的第一杀手就是束缚。

　　1、办公环境亲人化

　　Google办公楼随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。整个办公空间采用了不同的色调搭配，明亮鲜活。这些都让人感到轻松自在。除此之外，每名新员工都将得到100美元，用于装饰办公室，可以在自己的办公室中“恣意妄为”。这才叫我的地盘我做主，好的办公环境就是要激发人的效能，只有让人感到舒适，才会产生更好的创意和想法。

　　2、人员自由流动化

　　从创立之初，Google就规定管理层不能员工在公司内部自由流动，员工可以自由到一个新的部门做自己喜欢的事情。“一个想法有人支持就可以去做”，这种宽松的和环境使得Gmail、谷歌地图等深受用户好评的产品诞生成为可能。

　　3、20%时间私有化

　　Google允许每位工程师拥有20%的自由支配时间。这也是谷歌深以为傲的地方。这是他们公认的谷歌一个小秘诀。Google的企业文化魅力是鼓励创新，即使每项工程都要有计划、有组织地实施，公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间，让他们去做自己认为更重要的事情。许多好项目都源自这20%的时间。

　　4、内部沟通扁平化

　　Google公司人人平等，管理职位更多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人不仅可公平享受办公空间，更具备零距离接触高层反馈意见的机会。每逢周五，Google的两位创始人以及首席执行官都会与员工们共进午餐。以满足员工提出的种种“非分”要求。一般情况，两位创始人都会满足员工们的过分要求。

　　可见，谷歌的文化光芒是人性，充分尊重人性，道法自然，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续通过伟大的商业模式获得最高价值收益，持续成为互联网世界最有价值品牌。

谷歌五项用人标准

第一标准：学习的能力。 

纯粹的学习能力——接受新鲜事物，随时随地学习，在分散的信息中发现规律——是谷歌招聘人员时在求职者身上寻找的最重要的核心特征。

用管理大师阿里·德赫斯的话说就是：“比你的竞争对手更快学习的能力，或许是唯一可持续的竞争优势。”

第二标准：领导力。

他们采用的不是对领导力的传统评估方法，比如：“你是国际象棋社的社长吗？你是销售副总裁吗？你的升职用了多长时间？”他们要找的人，

能在必要时挺身而出，指导并影响其他人取得成果。

第三标准：谦逊。

我注意到，具备强烈的上进心和友好的态度、认为其他人总能提出很好的意见的人，往往在单独工作时极为高效，在任何团队中都能发光发热。

第四标准：主人翁意识。

在这个几乎所有行业和知识领域每天都会发生巨大变化的时代，不积极完成任务或只被动接受指令的员工，会使公司处在非常不利的境地。你需要一群想要更出色地完成工作的员工。

第五标准：专业知识。

波克表示，通常在谷歌关注的5个核心特征中，专业知识排在最后一位，其他4个特征比专业知识重要得多。我对这一点也有体会。当人们自认为是某个领域的“专家”或者“经验丰富人士”时，他们很可能在受到质疑时坚决捍卫自己的观点，而不是充满好奇心„„他们的目标往往是“成为权威”，而不是寻找更好的解决方案。

谷歌认为，最优秀的管理者应当具有以下八种特质：

1、是一个好的指导者。

2、能够赋予工作团队权力，而不是事无巨细地参与各种微观管理。

3、关注团队成员的成功和个人生活状况。

4、富有生产力，并以结果为导向。

5、是一个好的交流者，可以倾听他人的意见，并与他人共享信息。

6、帮助员工在事业上取得进步。

7、具有清晰的眼光，并能够为团队制定明确的战略。

8、具有重要的技能，能够帮助他(她)本人为团队提供意见。

在一个充满工程师的公司里，上述第二个特质可能最为重要。那些曾经质疑管理层效率和习惯于从事分散性目标任务的员工并不希望被牢牢管死。

谷歌还将上述物质作为考量工程师经理人的最佳准则，并用这些特质来考量、建议和培训经理人的具体行为。因此，工程师经理不仅要避免微观管理，而且还需要平衡自由和意见，并给工程师提供可行的建议，给他们分配可以拓展的任务，明确信任他们的汇报，同时还要用高水平的人来鼓励他们。

以下就是谷歌员工对管理层的相关评述：

1、关于避免微观管理：“他不需要对我事无巨细的管理，而且要有逻辑性，能够倾听别人的意见，而不要安排恶毒的议程。他必须懂得尊重别人。这样的经理是不会让我离开谷歌的。”

2、关于平衡自由与意见：“他鼓励人们提出意见，但也要知道何时才能干预，并提出成功的建议。”

3、关于信任：“他需要培育一种有责任的文化氛围，而不要忽略我们会享受工作的事实。他应当知道他在管理一个人才队伍，而且也要能够与我们分享他信任我们这一事实。”

尽管工程师不喜欢别人过多的干预他们的工作，但如果有管理者能够密切关注他们的职业发展时，他们也会很愿意。特别是在谷歌这样的公司，经理人必须花费大量的时间来描述如何才能在晋升之外更好的发展自己的业务，例如获取参与更大项目的机遇等。

明确管理者的最佳特质和行为才是第一步，除了上述特质之外，管理者还需要从人力资源部门了解相关的反馈信息，特别是员工对他们各个特质的反馈、最佳法则相关的信息以及培训课堂上的建议，从而弥补他们的弱点。（编译：悦潼）