浙江大学工商管理专业开题报告格式参考

本科生毕业论文（设计）开题报告

一、文献综述

1、中国科研机构转制概况

1985年3月，发布了《关于科学技术改革的决定》，科技改革全面启动。《决定》指出改革的核心是促进科技与经济结合，加速科技成果转化，充分发挥科技第一生产力的作用。

1992年以后，科技改革开始了以结构调整、人才分流、机制转变为重点的系统改革试点工作。

1995年全国科技大会提出了建立新的科技的目标和构架；1996年下发了《关于“九五”期间深化科技改革的决定》，提出在“九五”期间初步建立适应社会主义市场经济和科技自身发展规律的科技，包括以企业为主体、产学研相结合的技术开发体系和以重点科研机构、高等院校为主的科学研究体系，以及社会化的科技服务体系。

1999年上半年，根据的统一部署，国家经贸委管理的10个国家局所属的242个科研机构开始了有史以来较为彻底的管理改革，即通过转成企业、进入企业和转为中介机构等途径实施企业化转制。这是科技改革的重大突破，为下一步推动全国应用型科研机构转制起到了重要的示范和带动作用

2000年，各部门、单位所属的450多个科研机构、中科院和地方科研机构分别根据或参照《部门和单位所属科研机构改革方案》，根据科研机构的不同类型，本着有利于科技与经济结合和科技成果产业化的原则，进行了改革。

从1999年开始的科研机构大转制是十多年来科技改革中最深刻、最具力度、最畅快淋漓的一次变革，它掀开了中国科技和经济改革的崭新一页。

2、应用型科研机构转制的主要模式

回顾应用型科研机构转制的历史，从减拨事业费到创办科技产业，到目前应用型科研机构的事业费已被削减为原有的20%，总收入的90%以上已来自市场，应用型科研机构改革已经迈出了坚实的步伐，其生存状态与十多年前相比发生了根本性的变化。从改革实践看，应用型科研机构转制主要有以下几种模式：

一是“转制型”。即国有科研院所整体转制为科技型企业，由科研事业单位直接转变为科技产业化的主体部分。如1999年上半年，经批准，国家经贸委管理的10个产业部门所属的242个科研院所向企业化转制，其中有40个院所直接转为科技型企业，29个院所转为12个直属大型科技企业，就属于此种模式。

二是“进入型”。即国有科研院所整体或部分进入大中型企业或企业集团，成为企业或企业集团的技术开发中心。属于此种产业化模式的科研院所，仅在上述242个院所中就有131个。以北京化工研究院整体进入中国石化集团公司为例：该院过去虽然在行政上隶属于原化工部，但主要业务来源是中国石化集团，每年由此得到的科研经费多达1000万元以上，产品再卖给石化企业的销售收入也超过了7000万元。该院进入中石化集团之后，既使科技人员一心一意搞科研的愿望得以实现，又保证了成果和产品的市场前景。进入仅3个月，北化院的聚丙烯催化剂就在集团公司的10套装置上应用，产生效益8000万元。

三是“改造型”。即对科研院所整体或部分进行股份制改造，使之成为现代股份制企业或“上市公司”。如上海有机氟材料研究所，1992年7月27日将研究所改制为上海三爱富（3F）新材料股份有限公司，成为我国第一家改为上市公司的科研院所，改制后的股份公司资本总额达5000万元。这一改变，不仅为其高新技术成果产业化筹集了大量资金，而且为科研院所转换内部机制，建立现代企业制度，促使科研、开发、生产进入良性循环的发展轨道创造了十分有利的条件。

四是“融合型”。即以推进科技产业化为目标，改革科研院所的内部，将科、工、贸融为一体，形成适应市场经济发展和科技自身规律的新型和运行机制。以武汉邮电科院为例，该院走科研、生产、经营一体化的道路，于1988年底、1993年初，按照高新技术产业化的要求，先后进行了两次内部结构的重大调整，将原来院属9个单一型研究所级单位重新组合为光电端机、光纤光缆、光电器件、光源器件等4个复合型经济实体，并各自具有将科研、开发、生产、经营有机地融为一体的功能，形成了4条具有一定生产能力的高新技术生产线，从而大大加快了高新技术产业化的进程。自1994年起，该院连续3年进入全国高新技术企业百强行列，连续4年列为国家科技部公布的事业收入超亿元的大院大所第1名。

五是“兼并型”。即相同类型、专业相近的科研院所，在自我发展的基础上，通过兼并联合、资产重组，走低成本扩张的科技产业化之路。中国纺织总会服装技术开发中心，以零资产收购方式整体兼并了国有企业湖州第一服装厂；浙江省化工研究院在萧山、金华建立了由研究院控股的两个化工有限责任公司，为组建科技企业集团打下了坚实的基础。

六是“联动型”。即科研院所以自己的科技优势，与高等院校的学科优势、大中型企业的产业优势相结合，通过资源优化配置，形成“产、学、研”联动的整体优势，以推进科技产业化的实现。如中科院沈阳分院，多年来与辽宁的部分大中型企业联手开发高技术，使这些高技术迅速转化成了生产力。被列为辽宁“十大产业化项目”之一的工业机器人，经该院自动化研究所研制成功后，已有13台机器人投入到大企业中，大大提高了企业的生产效率和产品质量。

七是“裂变型”。即按照“稳住一头，放开一片”的方针，调整结构，分流人才，在科研院所内部实行“一所两制”、“一所多制”，除保留一支精干的科研队伍在科技前沿拼搏之外，其余的科技人员“集体下海”，兴办科技企业，发展科技产业。如中国科学院计算研究所创立的联想集团公司、希望电脑公司、科海公司；中国林科院新成立的中林绿源科技有限公司等，就是科研院所在改革中“裂变”的产物。

八是“孵化型”。即致力于科研院所中试基地或经济实体的建设，集中必要的人力、财力和物力，将科研院所“孵化”为科技型企业，将科技成果“孵化”成科技产业。如广东省已在9个研究所中建成了26个中试生产基地和经济实体，从而为科研院所的企业化、产业化打下了坚实的基础。

3、转制中的共性问题

应用型科研机构企业化转制是一次根本性的变革，涉及到管理、运行机制、任务方向、组织结构、人才结构、产业战略等诸多方面的相应变化，是一项涉及面广、工作复杂、任务艰巨的系统工程。在推进转制的具体操作中，有以下几个带有共性的问题：

首先是思想观念的问题。由于受长期计划经济的影响，科研机构作为科技事业单位，人员经费由国家拨给，科研任务由国家下达，享受着事业单位的种种待遇和优惠，对有较强的依赖心理，在思想观念上以科研单位为荣，转制后一下子变成与脱钩的企业，从“国家人、事业人、科研人”变成“市场人、企业人、经营人”，初期会有一种失落感和无助感，需要一个较长时间的观念和角色转变过程。应用型科研机构尽管在十多年的改革中一步步向市场走近，但基本是实行“一所两制”，只有一只脚下海，而现在两只脚都下去，出于对市场风险极大不确定性的忧虑和对自身生存与发展的危机感，从院所领导到科技人员思想上都有较大的压力。

其次是外部环境的问题。科研机构企业化转制，不仅是科技的改革，也涉及到科研单位的社会保障、人事制度、资产管理等方面的配套改革。而这些方面的改革还相对滞后，比如国家对事业单位的统一社会保障还没有完全接轨，科研单位的特点还不能完全适应和执行企业的现行，科研单位还背负着沉重的离退休人员负担，这些问题若不能得到妥善解决，科研单位将因经济负担沉重而无法轻装上阵，而且有可能带来一些不稳定的因素。再如科研单位的资产界定问题，性极强，也很复杂，既有经营性资产与非经营性资产的区别，也有现有资产是否都作为国有资产处理的问题，处理不好会对科研机构的发展壮大带来很大的障碍。

第三是内部机制的问题。在几十年一贯制形成的科研导向型的发展模式中，科研机构内部原有的组织结构、专业结构和人才结构都是以科研为中心设立的，现在要向企业经营型转变，内部的管理方式、运行机制、任务方向、经营战略直至财会制度等都要做相应的改变。科研机构完成工商登记只是企业化转制的开始，而远不是结束，要转变成为真正意义上的科技型企业，进而逐步建立现代企业制度，还需要较长一段时间的调整和适应。

第四是人才队伍的问题。经营和管理人才的缺乏一直是制约院所产业发展的一个关键因素，这一问题在企业化转制后将会显得更加突出，同时现有科技人员队伍的优化和稳定问题也不容忽视。科研机构转制后，根据自身产业发展需要，必须建立一支能为产业发展提供强有力科研支持的优秀人才队伍，而因工作条件差、工资待遇低、住房困难等问题的长期困扰，原本并不很稳定的科研人员队伍，随着科研单位这块金色招牌的失去，将与一般国有企业一样，优秀人才流失的现象有可能进一步加剧。

因此，通过仔细总结、研究、分析国内应用型科研机构转制情况，对NCRI因地制宜，选择合适的转制模式，进一步深化改革转制，激发活力，具有十分重要的现实意义。

二、论文提纲

摘要

（一）应用型科研机构转制概述

1、中国科研机构转制概况

2、应用型科研机构转制必要性分析

3、应用型科研机构转制的主要模式

4、应用型科研机构转制中的共性问题

（二）南化集团研究院转制概述

1、南化集团研究院概况

2、南化集团研究院的优势分析

3、南化集团研究院转制成因分析

4、南化集团研究院转制概况

（三）南化集团研究院进一步改革转制的模式分析

1、建立股份制或民营科技型企业

2、与高校联合，做“产、学、研”相结合的路子

3、发展成为企业研发中心

4、发展成为混合型科技产业集团

（四）南化集团研究院进一步改革转制中需要注意和有待解决的问题

（五）结论

三、参考文献

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