战略管理知识框架

一部分：企业战略分析

一外部环境分析包括宏观环境分析和产业环境分析

1 宏观环境分析（PEST框架）

（1）政治法律因素：政治、国家方针、政治形势、各项法律法规

（2）经济因素：可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀与CPI

（3）社会文化因素：人口因素（人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布）

受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式

（4）科技因素：产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例

（5）自然环境（企业所处的生态环境和相关自然资源的发展变化）：自然资源、生态保护

PEST框架分解

            基于事件感悟

            企业家的能力

PS分析     企业的主动性

            企业的整合力    

            企业的公关力

            基于指标理解

            企业分析力

ET分析     企业适应力

            企业决断力

            企业感应力

2产业环境分析（竞争态势）——中观分析

（1）产业主要经济特征分析

（2）产业竞争结构分析（以波特五力模型分析）1现有企业间的竞争（产        

                                             业生命周期）

                                           2潜在进入者的威胁

                                           3替代品的威胁

                                           4供应商讨价还价的能力

                                           5购买者讨价还价的能力

（3）主要竞争对手分析

1未来目标（竞争对手为立立企业或某个较大公司的子公司）

2假设【1】竞争对手对自己的假设（力量、发展愿景、市场地位）

      【2】竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设（产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业获利能力、产业前景）

3现行战略（预计当前战略的实施成果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响）

4资源与能力（竞争对手的核心潜力、竞争对手的成长能力、竞争对手快速反应能力、竞争对手适应比变化的能力、竞争对手的持久耐力）

（4）产业驱动力分析 包括产业长期增长率的变化、科技创新、宏观的推出及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化

5战略群组分析（特征、意义）

6关键成功因素（KSF）分析

（1）识别KSF

（2）常见的关键成功因素（技术、制造、分销、营销、技能、组织、财务）

（3）不同产业的关键成功因素

7产业链及价值网分析（1）产业链包括活动成本分析和利润结构分析

                    （2）价值网分析（内涵、意义、特点、发展）

8产业吸引力分析注重所要参与的产业和企业自身情况的匹配关系

市场环境分析

1市场结构分析

市场结构四要素（销售厂商的数量及规模分布、购买者的数量及规模分布、行业的壁垒保护情况、产品细分度）

（1）完全竞争市场

（2）垄断竞争市场

（3）寡头垄断市场

（4）完全垄断市场

2市场需求分析（1）市场需求的决定因素

              （2）需求价格弹性分析

3消费者行为分析（1）战略制定与消费者行为（公司在不同的市场上要调整其战略的必要性、理解消费者）

                （2）消费者行为影响因素包括文化和亚文化、家庭、参照群体、社会阶层、个性心理因素

4外部环境分析方法

1环境预测方法和技术（1）定性技术（销售人员估计预测法、管理人员评价预测法、德尔菲法、情景法、头脑风暴、关键事件分析）

                    （2）定量技术（回归分析、趋势外推法、动态模型）

2EFE矩阵分析法

二内部环境分析（微观环境分析）

1企业资源与能力

（1）企业资源包括有形资源（实体资产、金融资产）、无形资源

（2）企业能力包括个人能力（专业技术、管理、人际网络）和组织能力（业务运作、技术创新与商品化、组织文化、组织记忆与学习）

2核心竞争力

【1】评价标准【2】VRIO框架（价值问题、稀缺性问题、可模仿性问题、组织问题）【3】构建流程（由上向下法、由下向上法）

3价值链

4内部环境分析方法

（1）IFE矩阵分析法

（2）CPM矩阵分析法

二部分企业战略匹配

1战略层次：总体战略（公司战略）、竞争战略(业务战略或SBU战略)、职能战略

2战略类型

战略发展的基础：成本领先战略、差异化战略、集中化战略、最优成本供应商战略

战略发展的方向：市场开发战略、产品开发战略、市场渗透战略、多元化战略

战略发展的力度：稳定型战略（专业化稳定发展战略）扩张型战略（专业化发展战略、一体化战略、多元化战略）紧缩型战略（抽资战略、放弃战略、清算战略）

战略发展的途径：内部开发战略、并购战略、联盟与合作战略

公司层战略有市场渗透战略、市场开发战略、稳定型战略、扩张型战略、专业化战略、一体化战略（纵向一体化、横向一体化）、多元化战略（相关多元化战略、非相关多元化战略、既相关又非相关多元化）、国际化战略、紧缩型战略（抽资战略、放弃战略、清算战略）、并购、联盟与合作战略

竞争层战略有成本领先战略、差异化战略、最优成本供应商战略、集中化战略（集中产业化、集中成本领先）、战略钟（低价低值战略、低价战略、混合战略、差异化战略、集中差异化战略）

职能层战略在实施部分论述

3影响战略选择的因素

（1）企业战略决策者的影响（对待外部环境的态度、对待风险的态度、需要及价值观）

（2）企业过去战略的影响

（3）企业文化的影响

（4）企业内外不同利益主体的影响

4战略选择方法

（1）SWOT矩阵分析法

（2）SPACE矩阵分析法

（3）BCG矩阵分析法

（4）IE矩阵分析法

（5）P/MEP矩阵分析法

（6）GS矩阵分析法

5战略凭借的方法

（1）战略的定性评价法

（2）QSPM矩阵法

三部分战略实施

1概述

（1）战略实施的基本原则（适度合理性、统一指挥、权变原则、）

（2）战略实施的模式（指挥模式、变革模式、合作模式、文化模式）

（3）战略实施中的资源配置(影响因素、分配内容、战略导向资源配置、关键战略活动资源配置)

2组织结构

（1）组织结构的发展模式简单结构、职能型结构、多部门型组织结构、虚拟组织、族群组织、学习型组织

（2）职能层组织结构对业务层战略实施的保障（运用职能制组织结构实施成本领先战略、差异化战略及成本、差异化整合战略）

（3）多部门组织结构对公司层战略实施的保障（与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构、与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构、与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构）

（4）国际化经营的组织结构

3职能战略有研发战略、生产运作战略、人力资源战略、财务战略、市场营销战略、

4战略领导者

（1）战略领导者的素质和能力

（2）战略领导者的管理任务

（3）战略领导者与企业战略类型的匹配 

          宏观分析                中观分析             微观分析          

                                  匹配分析

                     企业使命      战略选择           战略执行

                                  效果评价        战略调整 

河北经贸大学发展战略

一战略分析

1宏观环境分析

（1）政治法律因素：国家出台多项促进高校发展。如虽然国家对地方高校的投入有限，但国家提出科教兴国、人才强战略，国家财政对教育的支出逐年增加，教育支出所占GDP的比重提高。并且国家设置国家励志奖学金、贫困助学金、贫困大学生贷款、扶持大学科技园、鼓励大学生创业、当兵、到基层就业等多种措施促进高校教育发展。

（2）经济因素：随着我国经济发展，人民可支配收入增加，因而对接收教育的需求增加。

（3）社会文化因素：我国人民历来有通过知识改变命运的思想观念，学而优则士的思想根深蒂固。

（4）技术因素国家多媒体技术的发展丰富了课堂内容，授课形式更加方便，多样。网络课堂的发展为师生提供了学习工具。

总体来说，我国目前的政治、法律、经济、文化、科技、技术因素有利于地方高校的发展。

2教育产业环境分析

产业竞争结构分析（波特五力模型）

【1】现有高校的竞争：（1）现有竞争者主要有河北科技大学、河北师范大学、河北大学，河北科技大学与经贸争夺博士点为主要竞争对手，学生有很多的选择。

（2）产业的增长速度：目前教育产业被定为朝阳产业，财经类专业为热门专业，发展空间巨大，发展速度快。

（3）产品差异性：目前许多高校追求学科体系建设，河北师范大学、河北铁道大学、河北大学的均开设了财经类专业，因此专业同质化严重，竞争较为激烈。

（4）退出壁垒：高校专业性强，固定成本高，和社会的约束强，因此高校的退出壁垒很高。

（5）固定成本：高校的基础设施，教师配备，日常运营所需成本很高。

综上，现有高校的竞争较激烈。

【2】潜在进入者的威胁

（1）进入壁垒：由于高校的审批程序复杂，固定成本高，投入进入壁垒高。

（2）规模经济：已有高校拥有丰富的办学经验，人脉广，新进入者欠缺经验。

（3）学科差异：河北高校专业虽有重叠但各自都拥有优势专业，差异化较为明显。

（4）资本需求：学校日常运营需要大量的资金，还有基础设施建设，资本需求大。

可能会面临下游高校的冲击如石家庄经济学院、河北金融学院。潜在进入者的威胁较小。

【3】替代品的威胁

相对于经贸大学技术培训机构及企业培训机构为替代品，技术培训机构、企业培训机构因其直接教授技术，适应社会需求，有其竞争力，但受传统观念的影响考试大多数还是报考学校，因此替代品威胁小。

【4】供应商的讨价还价能力

经贸大的供应商为和家长，作为学校资源的主要提供者对学校拥有绝对的控制权，因而议价能力强但对高校一般采取支持；家长的议价能力表现为让孩子选取哪所学校，同时高中老师的影响也不容小觑，他们一般倾向于知名综合大学对经贸的发展不利。

【5】购买者的讨价还价能力

经贸的购买者为接收毕业生的企业，随着许多理工类院校竟相开展财经专业且它们具有数理优势，而且近年来企业要求招聘具有多种能力的员工，这与我校多年采取的填鸭式教学相悖，所以我校压力很大，购买者议价能力较强。

3内部环境分析

(1)企业资源与能力

河北经贸大学的资源 有形资源：学校总面积3400亩，绿化面积达40%以上，学校有建筑面积71万平方米，教学科研仪器设备总值1.4亿元，建有现代化图书馆、电子阅览室、计算机机房、语音室、多媒体教室、多功能学术报告厅、专业实验室和模拟实验室等先进的教学设施；

无形资源：学校现有教职工2100余人，其中专任教师1100余人，教师中副高级以上职称的600余人，博士和在读博士237人。学校还有享受特殊津贴专家、教育部"新世纪优秀人才支持计划"入选者、省管优秀专家、省有突出贡献的中青年专家、省社科优秀青年专家、省教学名师等百余人。 

（2）核心竞争力

河北经贸大学的法律、会计、管理、经济为其强势专业，其中会计尤为突出。师资力量雄厚。

二战略匹配

1 SWOT矩阵分析方法

优势：（1）我校是河北省重点建设的11所骨干大学之一，是一所以经济学、管理学、法学为主，兼有文学、理学和工学的多学科性财经类大学。2004年，在教育部本科教学工作水平评估中获得优秀，有河北省的支持。

（2）我校始于1953年，历史较久，办学经验丰富。

（3） 学校现有教职工2100余人，其中专任教师1100余人，教师中副高级以上职称的600余人，博士和在读博士237人，师资力量雄厚。

（4）随着经济的发展，财经类为热门专业，我校生源丰富。

劣势：（1）我国教育投入少，且大多数资源分配给国家重点院校，发展资金少。

（2）我校参与社会的能力较弱，学校培养的学生与社会需求脱节，学生动手能力弱，运用专业知识差。

（3）我校定位偏差，我校本为地方性大学，应以服务地方发展为要，定位于科研性大学，一切以科研为转移，使我校发展轨道偏离，竞争力下降。

（4）我校用人片面追求高学历、高职称、科研型人才且不同层次间待遇差距大，教师职称评价标准、考核不当，使得教师教学质量下降。

机遇：（1）我国经济面临转型期，知识更新快，社会需要大量经济人才，而我校是经类院校，就业率高。

（2）随着我校发展知名度提升，财经类为热门专业，生源广。

（3）我国财政向教育倾斜，资金会宽裕。

挑战：（1）许多工程类院校开设财经类专业，且有知名大学及下层大学的双重打压，竞争激烈。

（2）随着考生人数减少，我校生源相继减少，扩招受到，且考试成绩优异的考生都报考知名大学，我校学生质量较差。

（3）企业对毕业生的要求提高，对我校的教学是一大考验。

综上我认为应该采取集中化战略。通过专业课程设置，梳理专业知识结构，立足于河北省，加强法律、管理、经济学科建设，资源向其倾斜。注重培养学生的心理素质、应变能力、构造知识结构。

三战略实施

1改变观念，重新定位。由科研型大学转为教学研究型大学，以教学为主，以培养学生能力为核心。

2充分发挥自身优势，注重特色专业培养，经费要向教学、特色专业倾斜，改善教学条件，校园基础设施及绿化经费要减少。

3弱化教务处职能，突破原有框架，给予教师充分的自主权，鼓励教师大胆尝试，改变教学模式，进行实验班教学。

4实施校企联合，注重培养学生的实践能力、运用专业知识的能力，增加应用知识教授，增强知识的实用性。

5注重师资队伍建设，改变教师铁饭碗的现状，不合格的教师要淘汰，不合格的教师要淘汰。优化教师职称评价及福利待遇，由重研究转到重教学，提升教师研究教学的兴趣。