全过程工程咨询服务实施总纲

一、工期控制目标

项目总工期严格控制在经业主确认的计划工期内，若工期因市场等其他因素有调整，项目工期应满足业主的总体进度要求，同时，各专业工作工期控制在设计合同、施工合同、检测合同、设备及材料供应合同等本工程有关合同确定的工期之内。

二、投资控制目标

实现招标人提出的各项经济效益的目标，支出不超概算。

三、施工质量目标

本工程工程建设质量达到国家及地方规定的合格标准，工程质量合格率 100%。

四、安全生产目标

无安全责任事故发生，施工现场安全文明管理达到“黑龙江省安全文明工地”的评定标准。

五、进度控制目标

按照招标人制定的合理工期完成项目建设工作。

六、工程款支付目标

不发生错拨、漏拨、迟拨或超拨工程款的情况。

七、工程验收目标

不发生因组织不及时而影响验收工作进行的情况或违反规定通过验收，各类验收按计划顺利通过且达到工程施工质量目标。

八、工程结算目标

竣工结算价和受托方送审价相比，核增核减率控制在 2%以内。

九、档案管理目标

档案资料和工程建设同步，不发生因档案资料错误、遗漏、丢失、损毁等且无法整改导致工程不能正常进行质量评定和验收的事件，工程档案验收按计划顺利通过。

十、工程保修目标

积极组织各专业单位做好工程竣工后的保修工作，不发生因工程保修不及时、不到位导致工程设计功能发挥受到较大及以上影响的事件，保修期满，保修任务全部完成，期满 15 天内通过保修期验收。

第二节 项目管理方案

一、项目实施整体管理架构

1.1业主：项目建设单位。

1.2项目管理单位：为受业主委托，在授权范围内管理所有承包商、材料供货商、监理、设计单位等，就工程管理工作对业主负责；对造价咨询公司进行统筹管理，并依据业主要求协助业主对造价咨询公司的工作成果进行审核。是项目建设的管理方案建议者和业主决策后执行者。

1.3造价咨询公司：受业主委托，针对设计单位各设计时间所提设计成果和项目实施过程中发生的涉及费用变更的资料，依据业主及项目管理公司的要求，提出造价核算及经济分析报告。

1.4设计顾问单位（如果有）：受业主委托，针对设计单位各设计时间所提设计成果，提出专业技术项目图纸审查意见与建议。

1.5设计单位：受业主委托，负责本项目方案设计、初步/扩初设计及施工图设计等全面设计工作。对专项设计单位设计成果进行复核和签字。

1.6监理单位：受业主委托，负责担任本项目各项工程施工监理工作。

1.7承包商：指施工总承包单位，与业主签订合同，承揽本项目工程项目，全面负责现场施工管理，包括协调管理其自有材料设备供货商和工程分包商及业主直接发包或指定的材料设备供货商和工程分包商，对现场总体质量安全文明施工进度等负责。

1.8可以选择一个总包单位进行建设，本投标书均按单一承包商假设所编制。

1.9材料供货商：指针对部分专业工程，由业主选定的材料设备供货商，可能与也可能不与承包商签订分包合同，负责供应该专业工程的材料与设备。

二、我公司对项目管理的理解及理念

通过长期的实践，并对众多的管理项目进行分析和总结，在结合先进的管理理念的基础上，我司总结并逐步形成了如下的项目管理理念及文化：把握好角色定位，保证业主对项目全过程的管理和监督权利项目部在项目管理过程中对不同的参建单位处于不同角色，包括与业主、其他参建单位和公司本部三方面，必须进行准确定位，处理好各方关系。

（1）对于业主：是项目的具体执行和实施者，是委托、授权、代理关系。在业主的管理、监督和领导下，按照批准的建设性质、建设规模和投资额开展项目全过程项目管理工作，保证业主提出的使用功能配置、建设标准做得到最大限度、最完美的实现，同时做好业主的参谋，与业主工作进行无缝连接，给业主提供最大限度的支持。工作目标是力争做到“重要工作有汇报，汇报工作有方案，方案决策后有执行，执行完毕有结果”，既不越位又不失位。

（2）对于其他参建单位：是项目的组织、管理和协调者，为工作关系，即管理与被管理、协调与被协调、整体与局部关系，是矛盾又统一的关系。

（3）对于公司总部：项目部是代表公司履行合同的机构，项目经理是公司的履约代表，项目部与公司各部门是分工协作、支持与被支持的关系，是监督与被监督的关系。

2.1成本和进度是业主最为关心的

不论是机关业主、事业单位业主还是企业业主，虽然建设经费来源不同，建设目的和需求不同，但是他们共同关心的就是成本和进度。机关和事业单位建设经费来源于财政，经费管理非常严格，要求初步设计概算不能超过投资估算，施工图预算不能超过设计概算，工程结算不能超过已批复的初步设计概算，因此成本管理和控制是机关业主和事业单位业主最为关心的。作为机关和事业单位，建设工程带有一定任务性质，需要在一定时间内完成，要求严格杜绝“三超”工程，能否按照期限完成建设任务是业主非常关心的。在现在国际和国内经济条件下，企业业主要求投资在最短的时间内产生效益，因此建设工程越早完成，越早实现建设目标，越早满足生产条件并投入生产，就会越早产生效益。

2.2质量和安全是工程建设的底线和红线

国家标准 GB/T19000:2000《质量管理体系—基础和术语》对质量的定义是： “一组固有特性满足要求的程度”。从术语的基本特性来说，质量是满足要求的程度。作为建设工程来说，建设工程的质量就是满足国家法律、法规、规范、标准、要求的程度，也是满足业主使用需求的程度。工程质量是建筑产品使用价值的集中体现，业主最关心的就是工程质量的优劣，或者说业主的最大利益在于工程质量；另外建筑产品属于涉及人的生存权利的公品，国家和也非常关心工程质量，不断地颁布设计规范、施工规范、质量管理条例等文件，还成立质量监督机构，引进工程监理制度，不断加强对工程建设质量的管理。

因此在项目施工中必须树立“百年大计、质量第一”的思想，切实保证质量，工程质量是不可触碰的红线、高压线，也是每个工程建设参与者的底线。建设工程施工在大部分情况下都存在着风险，要消灭所有风险，使人们在毫无风险的情况下工作，有时是不符合实际的。风险分为不可接受风险和可接受风险，因此风险是客观存在的，不以人的意志为转移的。存在风险就存在不安全因素，存在风险就可能造成安全事故，会造成人员伤亡、经济损失等。因此，国家非常重视安全生产工作，业主也不希望安全事故造成经济损失和工期延误，工程的管理者和建设者更不希望安全事故给自己带来人身伤亡和经济损失。所以必须非常重视安全管理工作，工程建设的安全也是底线和红线。

2.3以投资管理为主线，是项目管理的关键也是我司的特长，强化设计管理和成本管理，建立“动态的、全方位的、全过程的”控制理念。

项目建设过程中方案设计的安全、经济、合理与否、施工质量好与坏、建设周期长与短，最终均在投资成本与效益中体现，直接决定投资的成功与失败。所以在整个建设过程中必须以投资管理作为项目管理工作的主线，不管是在项目立项、可行性研究报告、设计概算批复的资金申请过程，还是在项目实施过程中的成本管理的实现过程，再到项目竣工结算、决算和项目后评价的投资清算过程， 都必须以投资管理作为主线，努力申请资金支持、合理使用资金、严格控制各类成本，保证投资效益的最大化。

从设计源头上控制造价是实现项目全过程造价管理的首要环节，也是实现建设项目最佳经济效益的前提，是项目造价控制的至关重要的关键环节。因此，必须在设计阶段通过方案与经济比选、功能与造价评估、价值工程、限额设计等控制措施，合理节约资金，控制工程投资。

从项目设计阶段开始就为工程、材料、设备等的供应或安装做适当的分界， 编制工程拆分界面、标段划分一览表，并随工程进展不断细化完善。此项工作从招投标阶段提前到设计阶段，使项目投资估算、设计概算、施工图预算均按照工程发包界面编制，明确各分项工程投资控制额，保持各阶段造价控制的延续性， 为项目全过程成本控制及资金分配提供更加清晰准确的数据，并可有效防止因界面划分不清导致的工程重复投资或管理真空。努力实现“动态的、全方位的、全过程的”成本控制。

2.4授权管理，合法管理

项目管理工作应按照项目管理合同约定及业主授权范围进行，同时，为便于项目管理工作的顺利开展，在签订各参建单位的合同时应明确项目管理单位的法律地位和参与项目管理的责任、权力和利益。

2.5前台+后台=平台

以现场项目部为主的前台与后台技术支持相结合的方式开展工作，而不是孤立的让前台项目部孤军奋战，必须通过合理的组织架构设置、明确的职责分工，捋顺各层管理关系，充分发挥前台对现场非常了解、与参建各方沟通方便以等方面的优势，结合公司后台的强大的管理团队、丰富的数据积累以及技术资源充沛的强力支撑，把前台与后台整合在一个项目平台上，让前台与后台在同一个平台上协作、形成一个整体，同时确保与前台衔接无缝，达到过程动态及时、准确、有效管理与控制。

2.6沟通管理是实现建设目标的最基本、最重要的方法和手段 在每一项工程中，有众多的单位参与项目建设，几家，几十家甚至上百家， 形成了非常复杂的项目组织系统。由于各单位都具有不同的任务、目标和利益， 因而在项目实施过程中，都企图指导、干预项目的实施，获取自身利益的最大化， 最终造成了各单位利益相互冲突的混乱局面。项目管理者必须对此进行有效的协制，采取有力的手段，使矛盾的各方面处于一个统一体，解决其不一致和矛盾，使系统结构均衡，项目顺利运行和实施。沟通是有效解决各方面矛盾的重要手段。

通过沟通，解决技术、过程、逻辑、管理方法及程序中存在的矛盾和不一致， 并且，由于沟通本身又是一个心理过程，因而，能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍和争执，达到共同获利的目的。可见，沟通管理工作非常重要，它是保证工程顺利实施的方法，它是获得信息资源的手段。没有有效的沟通，管理者就无法获取有用的信息，就无法及时发现问题的苗头，无法采取措施化隐患于无形；没有有效的沟通，管理者就无法给自己营造一个良好的环境和氛围，增加自身的心理压力，束缚自己的手脚，无法发挥项目管理的作用。

发挥所有参建单位的专业和资源优势，达到项目全面优化与组合，充分利用各方专业特长为项目服务。

第三节 质量保证

一、工程参与人员的质量控制

1、保证工程组成员有良好职业道德和专业胜任能力，并在执业过程中遵守、客观、公正、保密的工作原则。

2、保证工程组成员能依照国家有关法律、法规规定的职责、权限和程序进行编制。

二、工程组的质量控制

1 工程组建立健全全面质量控制制度，严格执行基建工程结（决）算编制标准，实行严格的岗位分工制度。

2、发现与企业及其负责人有利害关系的工作人员，要回避。

3、建立承诺制度。

三、工作质量控制

1、通过随时检查工作完成进度，确保工作按计划进行。

2、评审每天工作成果，及时提醒评审人员紧紧围绕具体目标开展工作。

3、就重要事项提出统一衡量标准，以便各小组按统一口径取得相关资料、避免就同一事项重复劳动。

4、在报告阶段对比各组工作成果，查缺补漏，逐级复核计算底稿，每级复核人员应书面写出复核意见，并负责检查执行结果，复核人员的成果归复核人员，使此制度不流于形式，以避免评审人员的主观误区。

5、三级复核工程工程审核实行三级复核制。审核组为一级复核；造价审核部为二级复核；质量监控部为三级复核。

1）、复核程序

工程技术人员在完成初步审核，进入复核程序时，须填写《咨询成果三级复核流程表》

a 审核组一级复核。工程技术人员完成初步审核结果在与委托单位交换意见之前， 审核组成员对工程审核内容进行全面复核，并出具全面复核意见书，经修正后，在一个工作日内将全部工程审核资料提交造价审核部复核。

b 造价审核部二级复核。在审核组复核的基础上，造价审核部对工程执行招投标文件、施工合同等法律文书中的相关条款；计价方法；工程量计算规则；定额的套用；费用的取定等重点环节进行复核，并与审核小组沟通，提出复核意见，经修正后提交质量监控部复核。

c 质量监控部三级复核。在造价审核部二级审核的基础上，质量监控部依据技术指标对工程量及费用进行测定，并可召开沟通会，了解情况，提出复核意见，最后提交总工审批，出具征求意见稿。

2）、复核方法

a 工程在实务操作完毕并经审核组一级复核后，向造价审核部提出进入二级复核程序。造价审核部应当及时安排审核人员实施复核。

b 二级复核人员在复核过程中，对工程工程规范程序操作中存在的问题，对相应证明性资料不能支持主体的真实性问题，对相关资料手续不全或有疑问等问题应当作好复核记录。

c 审核组在收到二级复核意见后，对复核人员提出的具体复核意见予以采纳，如有分歧意见应当通过总工确定。

d 造价审核部完成二级复核后，交质量监控部进行三级复核。

e 复核按以下步骤进行：

第一步，分析性复核。

分析性复核是获取审核证据的一种基本方法，对工程造价审核来说，就是对工程立项、招投标、合同签订等影响工程造价的诸因素及工程造价文件中的重要比率进行分析，确定是否存在可能影响工程造价准确性的异常情况，以确定重点审核领域。分析性复核的主要内容如下：工程立项（可行性研究、审批人、审批时间、审批文件）是否符合规定；工程招投标情况是否符合国家法规；施工合同、补充合同的签订是否符合规定；工程造价文件的编制单位、编制人是否有相应资质，是否已签章；工程结算是否与预算存在重大差异；单位造价与同类工程平均单价是否存在重大差异；主要材料、设备用量与定额含量或设计含量是否存在重大差异。

第二步，工程量复核。

计算工程量耗用时间长、工作量大，是确定工程造价的重要环节。对工程量的复核，主要包括下列内容：工程内容是否与图纸、设计变更和现场签证相符；工程量计算是否符合定额及工程量计算规则；工程量单位是否与定额单位一致；工程量计算公式是否清晰明了，是否注明了工程部位（层次、轴线、标高）；工程量计算精确度是否符合规定。

第三步，定额选套复核。

套项是确定工程造价的另一重要环节，主要应对下列几项进行复核：分部分项工程的施工工序、材料耗用与所选定额子目一致的，复核其单价、人工、材料用量是否正确；不能完全套用定额子目的，定额调整换算是否符合规定；工程工程内容与定额规定工程内容完全不一致的，补充定额编制是否合理；人工、材料、机械单价是否按合同约定或市场价格；材料采购、构配件购销合同是否真实。

第四步，工程取费复核。

不同地区、不同类别的工程取费标准都有所不同，对工程费率的复核主要是检查是否符合规定，具体内容如下：工程类别确定是否与工程实际相符；工程费用工程组成是否符合规定，没有发生的费用工程是否已剔除；取费基数是否正确；各项费率是否符合规定或协议；计价程序是否符合规定；甲供材料、设备是否在税后扣除。

第五步，机械准确性复核。

机械准确性是指工程造价文件中有关数字、计算、加总及勾稽关系的正确性，其主要复核内容如下：各分部分项工程量计算是否正确；各分部分项工程量与相应单价乘积计算是否正确；各分部分项直接费、人工费竖向加总是否正确；计算程序中直接费、人工费是否与各分部分项工程直接费、人工费合计数一致；计算程序中各费用工程计算是否正确；工程总造价计算是否正确。

五步复核之间的关系五步复核之间除存在着一定先后次序外，还存在着有机的联系。分析性复核是为后四项复核确定审核重点，以提高审核效率；工程量、套项、取费是计算工程造价的三要素，对三者的复核是为了确定工程造价文件的编制是否符合定额的有关规定；而机械准确性复核主要是确定工程造价文件中的数据是否准确。造价文件经过上述五步复核后，既符合有关规定，数据计算又准确无误，则达到了真实性、公允性要求，可以作为确定工程造价的依据。

第四节 组织协调管理

根据管理范围和目标，完成工作分解，确定管理工作和参建单位职责分工和组织结构形式，选择合适的项目管理人员，并进行责任和任务的分配。随着工程的推进，结合不同阶段管理工作重点的变化和参建单位内部资源条件的变化，及时对组织进行调整，通过组织的动态管理，始终保持一个合适的项目组织以满足项目需要和相关方满意。

一、项目管理组织机构与协调管理

（一）总体管理组织关系

围绕本工程功能需求、投资、质量、安全、进度等目标的实现，依据各参建单位与建设单位的合同约定和职责分工，项目全过程工程咨询管理公司全面协助建设单位开展项目管理工作，各参建单位根据合同约定分别履行设计、施工、监理等各自职责。

（二）项目管理团队组织

作为全过程工程咨询管理公司，我们重点关注建设单位的满意度，同时关注施工总包、监理、设计以及与建设单位有合同关系的相关各方的满意度。项目管理组织围绕协助建设单位实现各项项目目标而展开，同时为建设单位工作正常开展提供必要的服务。

一）管理团队组织关系

公司对项目管理部的组建进行协调、调配资源，对日常工作提供支持和后勤保障，公司职能部门对项目管理部的工作开展实施技术指导，对工作质量、效果进行监督、检查、考核。项目管理部内部管理根据管理实际工作需要进行分工安排。组织结构框图示意如图：

根据上述分析，全过程工程咨询管理公司安排项目经理，选调合适人员组成项目管理部，以满足履行项目管理合同对人力资源的需要。

二）主要岗位职责

项目经理代表公司履行与签订的项目管理合同，适时组建、调整项目管理部并进行分工安排，全面负责项目管理工作。招标部负责与项目招标相关的管理工作，造价咨询负责与项目全过程造价管理相关的工作，配备相关专业工程师，履行各自职责。

根据项目各阶段的实际情况，项目管理部将及时研究并对组织进行调整以满足履行合同的需要。

（三）组织协调管理

以项目为核心，以项目合同为依据，建立以建设单位指挥下的全过程工程咨询管理公司为中心的项目管理系统，充分发挥监理、设计、施工等其他参建单位的作用，履行各自职责，齐心协力，实现项目各项管理目标。全过程工程咨询管理公司与参建单位之间的工作关系和工作程序主要包括：

一）与建设单位组织协调

受建设单位委托，维护建设单位的合法权益，依据全过程工程咨询管理委托合同中的内容及权限，对工程投资、质量、安全、进度等进行全面管理，与主要参建单位进行沟通、协调，处理与工程建设管理相关的事宜。

全过程工程咨询管理公司按照合同约定开展项目管理工作，接收建设单位的工作安排和指令并组织落实，提供专业咨询意见报建设单位决策，定期向建设单位汇报管理工作和项目进展情况，向建设单位提交工作联系单和管理建议。

二）与监理单位组织协调

全过程工程咨询管理公司与监理单位是督促与被督促的工作关系，监理单位在监理时须接受全过程工程咨询管理公司的督促和检查，并为全过程工程咨询管理公司的工作开展提供方便。全过程工程咨询管理公司要为监理单位开展工作给予支持，做好沟通和协调工作。

项目管理要充分发挥监理单位现场监督管理第一责任人的职能作用，规范监理工作。按照监理合同的约定，无论是监理单位要上报建设单位的材料，还是经过监理单位审核的材料，需先报全过程工程咨询管理公司审核后上报。

三）与设计单位组织协调

全过程工程咨询管理公司与设计单位无合同关系，是管理和被管理关系。本着对项目和建设单位负责的态度，与设计单位保持紧密的联系，做好沟通和协调工作，凡发现图纸中有疑问或提出建议时，均需与设计单位进行商讨并由设计单位做出修改变更意见，并向建设单位汇报。

四）与职能部门组织协调

各职能部门依据有关的法律、法规对工程项目进行强制性的管理并对建设单位实行监督管理。全过程工程咨询管理公司应及时了解和掌握职能部门颁发的法律、法规、并及时提供给建设单位和各参建单位，以保证项目建设合法、合规性，协助建设单位做好在职能部门的报建和报验工作。

（四）沟通管理

沟通到位可以消除信息不对等，容易形成共识，避免出现矛盾和问题，以保证工作质量、提高工作效率、降低组织运行成本、实现管理目标。包括外部沟通和内部沟通。

一）外部沟通

外部沟通主要包括与建设单位和各参建单位、主管部门之间的沟通。外部沟通是项目管理实现协调、沟通职能所应完成的重要工作，主要依据

相关法律法规、有关合同和合同变更资料、社会公德和项目具体条件开展。主要沟通方式采取定期或不定期召开例行会议或专题会议、往来函件、通知、工作联系单、非正式交流等方式。沟通在参建单位之间进行

二）内部沟通

组织内部沟通管理包括项目管理部与公司之间的沟通和项目管理部内部管理沟通。为接受公司监督考核、技术指导、领导视察以及获取公司多方资源支持等需要做好部门与公司之间的沟通管理工作。为落实公司制度规定、项目管理规划，实现技术、质量、投资、质量、安全等管理工作之间的平衡而采取的部门会议、学习培训、请示汇报、工作交流等均是为了加强部门内部沟通。内部协调、沟通可利用规章制度、项目管理目标责任书以及目标等进行控制。协调、沟通中出现矛盾冲突时，主要采取协商、让步、缓和及退出等手段解决。

二、组织协调管理工作原则

（一）总体工作思路

依据建设单位的委托，全过程工程咨询管理公司承担该项目决策阶段、实项目计划建设周期，实际工程质量达到预定标准，安全生产确保零伤亡事故，尽可能好地实现项目投资、进度、质量、安全等既定目标，并为建设单位各项工作的开展提供优质服务。为履行好合同，实现管理目标，做好服务，我们将坚持如下工作原则。

（二）以服务为中心、满足建设单位需求的原则

与建设单位时刻保持充分的沟通并最大程度地融为一体，保持管理思路和行动的协调一致，及时请示和汇报，无论是直接为项目管理提供支撑还是间接为项目推进提供服务，积极主动地落实各项工作，为建设单位做好服务工作。

（三）以目标为导向、完成好各项任务的原则

根据项目投资、进度、质量、安全、绿色建筑等目标，根据工程实际，采用统分结合、统筹管理的方法，建立一个界面清晰、相互衔接、原则统一的目标体系。以实现各项工作目标为基点，制订相应的工作方法和措施，完成好各项管理工作，从而保证项目管理整体目标的全面实现。

（四）坚持计划先行、预控为主的原则

增强项目管理中各项工作的计划性，做好项目的各种准备工作，提高管理工作预控能力，是实现目标的重要基础。通过各专项工作计划的制定和实施，对参建各方主体说清要求和标准，同时加强自我工作的预见性，跟踪管理对象的工作情况，及时发现问题，及时协调解决问题，提高预控的能力，保证项目顺利推进。

（五）加强过程组织、不断优化的原则

牵头开展项目参建单位和各有关部门的协调工作，对整个项目建设过程的投资、进度、质量、计划等活动进行跟踪、监督，保证各参加单位的工作保持技术上的一致性，定期或不定期地检查项目计划的完成情况和质量，为持续改进和优化项目的整体组织提出建议。协助建设单位建立有效的沟通机制，尽量做到信息传递的畅通，协调平衡的高效，服务的全面和优质。

（六）注重程序完善、依据充分的原则

完成每项工作在参加各方单位之间存在内在联系，是参加本工程的各个单位和人员都必须遵守的原则。参建各方都按照既定的程序开展工作，管理工作就能够过程可控，运转高效，责任清晰。我们将协助建设单位完成管理的各项工作制度和要求，规范管理工作程序，检查各项工作制度的落实情况，使本项目完成中和完成后能够经受各方的检查和审计。

（七）突出管理重点、以主代次的原则

本工程包括项目管理、设计管理、招标管理、造价管理、合同管理、资料管理、质量管理等多项工作和其他相关服务工作，我项目管理部将结合本工程的特点、难点制定相应的对策。