从流程定制走向业务应用定制的致远CAP探讨

致远协同应用定制平台CAP已经成为致远价值营销的利器，而同时随着实施交付代价的不断增加，交付周期的不断增强，对人员的要求越来越高，也给我们带来了很多的困扰，如何认知和看待CAP及其发展趋势，我们做一些初步探讨。

工作流定制让制度完美流转

回顾过去，致远流程定制是协同市场最好的，大家通俗地认为致远有最好的工作流，其背后具有怎样的逻辑呢？

工作流发端于MRPII的企业管理时代，在上世纪90年代掀起了流程再造的高潮，而后又销声匿迹了，究其原因，在于仅仅靠流程不足以解释组织的管理现象，并且流程在实际执行中总是有例外，这让以“流程引擎”也就是每一个流程驻留在内存之中对工作过程进行解释的系统过于刚性而并不好用。

以出差的报销流程为例，我们会发现部门经理、公司领导具有不一样的授权额度，而因为一些特殊情况，我们也会对飞机票、住宿超标进行“例外”处理，这在制度中虽然有规定，但用刚性流程却很难解析因而就比较难以电子化。

根据组织行为学（扩展到社会学、社会心理学有更深入的描述）的描述，个人在工作中追求地位、现金收益，追求被关注、被认同，也追求在组织中的安全感和凝聚力，而这些最基本的达成就是组织中的地位和角色，而实际上组织中的制度针对不同的职位层级，不同的岗位角色，不同的分工确实是有具体的考虑的，也就是说制度需要组织角色作为基础。

致远的工作流是基于组织角色的，也就是基于组织架构为基础的。定义致远的流程模板，首先要梳理企业的组织架构，整理出单位、部门、业态等组织机构，也需要整理出职级、岗位（多岗位）、单位领导、部门主管等组织中的个人角色，从而给组织中的个人进行定位，确认其上级、下级以及在组织中的位置。

在模板流程配置中，我们强烈推荐需要以岗位、职级、部门角色等等进行流程节点的配置，而不是使用自然人（其实已经不自然了，在致远的协同系统中做了角色化处理，是指登录角色），从而避免了人员异动而对流程的修改。

更进一步，在致远的模板流程中还可以针对流程节点这种动态角色解析其上级、下级、同事以及相关的组织的任何角色，而其间接的前提假设也是基于组织模型的。

再进一步，致远的流程还可以与表单中的单元格相关，并决定流程分支、决定下一个流程节点直接送达的人员，这就实现了全浮动的业务流程制定。

以上介绍了致远模板流程的主线原理，并不是全部，但已经可以看到为何我们的工作流程是可以交给企业以及单位客户自己去定义、去改造，去实现他们心中所想的制度执行的，这也为致远的协同培养了诸多的粉丝，因为这样的系统剔除了it技术的复杂性，增加了组织角色犹如游戏般的角色感，增加了系统级的“可玩性”。

这里不得不提到两类流程的扩展，其中一种是自由流程，我们成为二元化工作的自由这一级，其实仔细观察这样的流程就会感知到也是基于组织的，特别是在选人界面直接进入的是发起者所在的部门，并且选人界面有部门、岗位、组等等组织的页签，使得我们可以根据人在组织中的位置而找到人员。

另外一类就是流程之间的连接，分段流程仅在A8 V3.20提供，那时候还没有业务生成器，而业务生成器也正是基于致远流程能够将多个流程的碎片组合成为对业务、团队工作、项目工作的多个流程的解释而成，也是需要基于组织架构及其角色定义的。

业务定制

什么是业务，业务需要怎样的信息化？这是要回答的根本问题，本文并不试图对此进行展开，而是希望对于业务定制给出一般性解释。

致远的业务定制建议叫做协同业务定制，其本质依然是围绕业务实践和组织管理展开的，其基本构件依然是流程、表单、文档、公告等表单级结构化信息和支持业务协作的非结构化信息，这而其不同于流程表单的以制度解析，也就是制度的落地执行或者说制度的无纸化（无纸化不仅仅是节约了纸张，更重要的是提升了信息送达的效率，消除了人与人之间的物理空间距离），而是增加了对业务数据、制度执行结果的检查，执行偏差的控制，以及进一步的基于数据、行为与流程的决策支持，这也是我们协同研究院正在进行研究的项目。

所以，我们可以描述致远的协同业务生成器不是基于复杂的数据结构的逻辑运算、数学计算，以及更加深层次的数据加工和各类数学模型的计算机实现，而更像是“电脑”对于行为、业务数据的记录，也包括对管理行为的数据记录，业务生成器正是基于这些简单的数据，也就是最为基础的业务行为数据的记录，而形成了庞大的业务数据和执行过程的信息（巧合的是，现在的大数据的本来含义这是这样的一些信息与数据），基于这些数据进行度的统计、交叉计算和分析，并放到实践中进行检验，这是协同业务生成器的强项。

以上这些描述其实是非常理论化的，以现实的客户的业务的信息化来观察，这样的业务信息化定制是否非常有价值呢？

例如，我们的HR系统的信息化应该对选用育留进行管理，可是传统的ERP却仅仅将人作为资源，而没有与员工进行沟通与评价，缺乏对员工的绩效评价、工作关怀的具体行为的信息化描述，而这也许正是业务协同的强项，对于复杂的诸如工资的计算却不是业务生成器的强项，而应该放给灵活好用的EXCEL去执行，当然我们并不反对也不妨碍ERP的HR系统对这些专业化的基于结构数据的复杂处理的专业信息系统，我们需要做的是整合（个人观点：1000人左右的企业，协同HR+excel真的够用了，灵活还便宜，体验更好）。

这里，我们不进行更深入的论证，协同业务生成器有自己的信息化理念，以组织架构为基础，以流程、表单为业务数据化的大数据记录源头，我们可以管理好组织的很多业务工作，通过我们的这个例证应该是确定无疑的了。

业务协同信息定制需要特别注意一些基础规则，特别是对于多种业务都需要的基础数据、基本枚举以及多级枚举的基础定义，这是建立共同的业务变量的基础，有了这些共有的基础业务变量，跨业务的信息共享、度统计分析才有基础，这是作为业务生成器这种开放系统所必须的基础定义。其挑战正是在于我们对与组织的认知，对于组织架构、组织层级、组织角色的定义的认知，以及作为一个组织的行业、战略定位和长期稳定的需要管理的目标、指标的定义的认知，这其实是有相当的挑战难度的。

在组织级变量和基础信息维度定义后，才可以进入业务的定义，我们可能需要注意的是单位、部门的设计对于业务数据运维、业务升迁以及业务复制的影响，比如一个以房地产建筑为主的企业，需要定义每一个建筑项目为一个单位，这就可以复制业务生成器的几乎所有部门层级、职位、岗位（当然岗位需要做基准岗设计），从而能够复制业务。

除了以上的系统变量以外，对于每一个业务需要定义基础的业务变量信息，例如对HR管理的描述需要定义“试用期员工”、“老员工”、“年龄”、“工龄”、“职务层级”、“是否为干部”、“是否为党员”这样一些信息，以便于对员工进行工龄分析、年龄结构分析，而这里就做不了“学历”分析（注意我前面的描述中没有这个信息）。这就是业务的基础变量定义，而业务表单我们一般也成为是动态数据信息，可以是有流程的表单，也可以是无流程的表单，以实际工作的业务行为过程以最贴合实际应用的自然过程作为信息定义，这样就会有更好的用户体验。

业务生成器的工作界面，也就是我们通常所说的业务主题界面应该并且至少包括两部分的定义，以专职部门为主的业务定义、业务数据使用、业务运维的工作界面，比如协同HR管理界面，也必须定义普通员工使用的界面，以HR为例可能包括员工关怀、hr公告、通知，以及诸如工资栏等的信息。某些情况下，可能需要定义若干个栏目供主管领导、财务部门使用，从而形成更大范围的业务协作，提升组织的效率。

这里，需要进一步考虑的是，业务信息系统如何升迁，也就是如何升级业务管理本身的版本，也是早期规划需要考虑的重要工作。

走向未来的业务复制

业务信息管理系统的建设其实包括两个过程，其一是业务协作的信息化管理，这本身是一个创新创造过程，是组织提升管理效率，规范管理与工作行为的有效的手段，我们已经有很多客户享受到了这一成果。

好的业务管理方式是否可以复制，在上一部分简要论述了在同一个系统中的多单位复制，这其实是非常有局限的，是否需要，是否可能跨系统的复制呢？

这应该也需要回到为什么要要用业务生成器作为业务管理信息化的问题，而这往往并不来自领导者的头脑发热，而是来自与组织发展的需求，作为组织管理更多是制度的要求。

制度是文化的载体，相同的行业的文化受客户需求价值的驱动容易走向一致，而同一领域的定义更多地是具有相同背景比如会计、人力、软件开发、工程、制造等等的专业人才具有相似的行为与工作方式，因而具有可复制性。

但是，管理制度因组织规模的不同、企业战略的不同、企业人才结构特别是领导者的不同，往往具有一些差别，而这一点点的差别对于系统的复制来说，也许是巨大的灾难，如何去避免是需要长期考量的。

需要特别说明的是，针对中国的大多数中小企业，特别是民营企业来说，我们的业务信息化也就是业务工作的制度、方和体系是可以复制的，因为我们的主要问题是缺乏协作效率，或者缺乏业务执行的风险预防和管控能力，而恰恰是标准化成为解决问题之道。

换一个角度来看，业务生成器定制的业务系统随着企业的成长发展，或者业务重组的制度调整的优化，其难度是远远低于刚性的专业信息系统的，因而也可以应该是一个可以接受的代价

当然，这也需要我们的业务生成器平台，也就是CAP需要有更大的可定义的弹性，以及我们都期待的如流程+表单的简单定义的高度复杂应用的能力。

不忘初心，不变的客户魂，以客户为中心，以提高组织效率为中心的行为协作，就是围绕着人的合作，通过业务信息定制的CAP，一定可以实现1+1>2的伟大实践的。

胡守云

2018-5-28

附：相关思考随笔

流程定制为何成功？

    单品价值如何大幅度提升

    销售数量如何大幅度扩展

流程定制还能够继续发展，持续成功吗？答案是肯定的，大量的中小企业最需要的依然是建设制度、规制流程、透明化管理。

什么时候需要业务信息化，致远协同的业务信息化能够解决哪些问题

CAP的边界在哪里，哪些问题的解决方案CAP是达不到的？

不同的行业需要怎样的CAP业务定制，他们的可复制性究竟如何？

有没有跨行业的业务定制方案容易复制的，如何复制呢？

随需定制的业务，需要定制哪些？既然是定制，这些定制出来的特性、功能在什么情况下将具有可重复使用的一致性，这是可复制的前提？

业务定制的复制本质上是模仿：三个特性，高端走向低端，文化一致性内部走向外部，跨文化的交流走向普及。

制度与文化的考量

制度是文化的载体，相同的行业的文化受客户需求价值的驱动容易走向一致，而同一领域的定义更多地是具有相同背景比如会计、人力、软件开发、工程、制造等等的专业人才具有相似的行为与工作方式，因而具有可复制性。

组织规模的影响，团队结构的同质性的影响？

创新的支持？

创新不是模仿，更不是一窝蜂，创新需要创造，在组织管理中就是要提升效率，增加产品有价值的差异化特性，这需要的是、自主、积极进取，而这些需要快速的反馈机制，良好并轻松的工作氛围，不僵化的工作制度与流程。。

创新与制度是对冲的，而这也是僵化的企业信息系统毁誉参半的根本原因，也是很多良好愿望的定制开发系统从验收就开始走向衰落的主要现实状况，因为信息化系统不能适应组织的成长、人员的变化，以及更重要的创新的要求。

职业化与创新的发展的兼容

CAP需要怎样的定制实施人员，生态伙伴的支持。。

CAP是否支持微服务，从而带来微创新，实现企业经营、管理的持续改善？

哪些不能定制？