建立客户评价体系

    客户关系管理已逐渐成为企业营销的关注热点。建立客户管理系统的目的是通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户、巩固保留既有客户，增加客户利润贡献度。客户管理系统中一项重要的工作是企业通过客户评价体系对客户进行评价、量化及全面描述客户概貌。

     为了加强我社客户管理的水平，２００７年初社领导交给我一项任务，建立科学出版社客户关系管理系统。在接到这项任务后，我对目前客户管理系统进行了调研。通过调查发现，客户关系管理系统由于要配合本企业战略目标而制订客户关系管理系统，个性化的要求较高、投入成本较大，所以还没有被普遍应用，只有一些外企和国内的大型通信企业在运用。国内一些软件公司开发的客户关系管理软件，由于是通用软件，内容简单、无法满足出版社自身个性化管理客户关系管理的要求。客户评价体系是客户关系管理的基础，行业中还没有一个针对图书行业的客户评价标准。为此我着手根据科学出版社自身的特点，开始建立符合我社特点的客户评价体系的工作。在制订评价体系前，参看了一些其他行业的评价指标和经验，我认为建立客户评价体系的关键是要公平、公正、简单、易行。

     通过一年的努力，根据我社的特点，建立了客户评价体系。这个评价体系是根据科学出版社销售中心图书批销业务客户销售状况以及当前图书市场的现状而建立的。希望通过建立评价体系对客户进行分级、分层、分类管理，在销售中心的营销过程中起到辅助决策、指导进行中的活动、预测未来的作用；根据客户分级管理有针对性地开展社店间的合作；发掘潜力、规避经营风险，使客户的效用最大化，促使客户的价值最优化。

    “客户价值”是评价体系中的核心，在图书销售中具体表现在两个方面，一个是完全可以用数字来描述的，如发货、回款、退货、在途等量化指标称之为定性价值指标，另一方面是根据对客户的经营状态的来描述的，如客户信用、市场覆盖、内部管理等称之为定性价值指标。根据这一原则我将客户评价体系分为定量价值和定性价值两个部分。

    在制订评价体系后需确定各项指标的分值，企业以追求利润为目标，规模和增长是企业可持续发展的必须，但退货和折扣关系到企业的获利程度，回款周转次数是企业变现能力，这些指标的权重直接影响企业判断客户带来利润程度。经过反复多次的测试和分析，我将定性价值确定为７５％，定量价值部分相对比较感性，所以分值占比例不宜过高，确定为２５％。具体分值见附表１、２。

     评价项目细则说明

     本评价体系按不同客户群在同一评价体系下分类管理，指标项相同，根据不同客户群在退货率、周转次数等指标，在分值上进行适当的调整。

     一、客户定量价值（占总指标的７５％）

      购买量（分值２０分）购买量是反映客户经营规模的指标。购买量按社经营年度的码洋为计算依据，按发货量从大到小排序。以２００６年发货为例，发货码洋５００万元（含）以上２０分；发货码洋３００～４９９万元的１９分，发货码洋１００～２９９万元的１８分，１００万以下每１０万元为一个计量单位，每减少１０万依次递减１分。

     增长量（分值１０分）指客户当年发货码洋比上一年的增长量，此项指标目的在于发现有潜力的客户，有目标地进行培育。交易频次作为参考值，不计入考核指标，是为了区分个别单批次大量购入。增长１００万元以上的计１０分；增长２０～１００万元（不含１００万）的，每２０万元为１个计量单位，步长１分，１０～１９万每增长５万元为１个计量单位，步长１分，增长在１０万以下的，考虑到多数为中小型客户?熏增长的空间较小，增长每５万元为１分。

     销售利润指标（分值３０分）反映客户给本企业带来的实际盈利及销售损失所占的比例，反映客户对本企业的最终获利能力的贡献。当期销售回款减去当期结算图书的生产成本和销售中所产生的费用，此项评价指标还为建立合理的销售折扣和奖励提供重要参考依据。

    销售利润＝结算额（回款）－结算码洋×３０％成本＋储运费用

    本算法中的成本和费用与财务上的成本费用意义不同，由于我社的产品结构复杂，所以本算法暂不考虑实际生产图书所发生的成本，只以２５％作为平均成本，５％作为储运费用，结算码洋以发书单的码洋累计数为计算基数，减调货，不减退货和差错及报损部分。

    应收账款周转次数（分值５分）反映销售中心应收账款的质量和收款业绩，表明应收账款年度内的变现次数。同时也反应发货、回款、在途变化的合理性。

    教材、图书馆客户账期周转次数应高于零售客户，年周转次数应在两次以上，随周转次数下降分值递减。新华书店由于经营时间较长，在途比例较高，对周转次数分值可适当降低０．５。综合店的周转次数应在１．５以上可得５分，分值随周转次数下降递减。

    当期回款额（分值５分）反映客户在相同周转次数下回款的不同规模。此项指标是为了区分客户在周转率相同的情况下回款额不同时对我社的贡献度。以２００６年发货为例：２００万以上５分、１００～１９９．９万４分、５０～９９．９万３分、１０～４９．９万２分、１～９．９万１分，１万以下分，等级划分应随每年的规模适当调整。

    退货率（分值５分）退货率按客户类型确定不同的平均退货率，以平均退货率为基础，大于平均退货率零分，退货率每递减１个百分点增加１分，最高分值５分。

    二、客户定性价值（占总指标的２５％）

    法人信用此项指标反映客户执行合同及兑现承诺的情况。能严格履行合同并信守承诺的法人信用等级为高，能履行合同６０％的为中等，履行合同５９％以下的为差。

    财务状况反映客户的实际付款能力，是客户信用状况的一个直接反映。按账期对账付款，不拖欠，客户整体的经营状况良好，近年的销售稳步增长，定义为财务状况好；付款偶有拖欠，经营无增长或由于过度扩张造成资金周转紧张，定义为财务状况中等；回款困难，反复催要不能兑现，需发货促使回款，在途比例与回款比例不合理的（参考应收账款周转次数），定义为财务状况差，应进行重点监控。

    市场覆盖能力指客户区域内市场覆盖的面积。全省新华书店的全面连锁，表现为覆盖面广、覆盖能力强，部分连锁或非新书店?熏销售稳定，如中国教育图书进出口公司，图书馆销售渠道覆盖面较广，有较强的拓展业务的能力，定义为强；中小型规模书店或个体书店，销售额在１０万元以下的，此项分值应较低，但如有发展趋势或有较强的拓展学校等销售渠道的，可定义为中等；回款在５万以下的小规模书店不给分。

    物流服务物流管理水平是影响销售的重要因素。仓库管理水平、现代化程度、配送周期均好，应定义为物流服务好，符合其中两条的为中，只做到一条，或一条都做不到的为差。

    促销促销配合、自主营销、竞争手段三项指标，反映客户营销方面的状态，能做到三项的定义为好，达到二项定义为中，一项的定义为差。

    人力资源业务人员的稳定对销售业务有着重要的影响，业务人员能力强、人员稳定定义为优，一条为中，均不符合的评为差。

    企业管理完善的管理制度，业务人员反应迅速、良好的现代化信息技术手段和清晰的账目，可以反映一个企业的经营水平和竞争实力，应按客户的实际情况打分。

    在根据客户评价体系做出评价后，将客户分为４级。（见附表３）

    对评价体系内容的几点说明

    客户评价体系中客户对品牌忠诚度是一个很重要的评价指标，品牌忠诚度是指我社的品牌在客户心目中的地位，产品被其他企业产品取代的可能性。由于图书产品相对其他产品的品牌效应较弱，所以此评价体系中未将品牌忠诚度的评价指标列入。评价体系中销售成本是按图书码洋的２５％作为生产成本，按图书码洋的５％作为储运费用，合计按３０％计算。

    通过对我社３年销售数据的测评，我认为客户评价体系对客户做出了较全面的评价，并通过两年间对客户评价分值的变化，找出了销售中存在的问题。同时我认为在客户评价后，对客户的分析还要注意以下几个方面：

    １．在对客户做出评价时，一定要分级分层管理。大客户相对于小客户一般会分值较高，容易造成判断上的错误，所以在客户分级时可按客户的规模和类型划分数等级，切忌重大轻小，忽视了对小客户的维护。

    ２．在分析客户时要根据各分项指标、地区客户分布情况来判定客户的价值。

    ３．关注客户发货、回款、在途的平衡增长。

    ４．客户发货增长小于回款增长，表现出期末在途同比下降。

    ５．虽然发货、回款增加，但退货率过高，意味利润减少。

    ６．高度重视客户的法人信用和财务信用，最大程度地降低企业的风险。

针对上述现状，萍钢原料公司清醒地认识到，在钢产量迈向200万吨高速发展的脚步声中，如果仍然按老的传统采购策略，将给萍钢带来“粮草”不济，甚至出现供应中断、高炉停产的危险。因此，积极调整经营策略，着手建立“原燃料供应客户评价体系”很有必要。

　　客户评价体系建立

　　（一）制定原燃料资源采购供应客户评价的5项主要内容和分值

　　1．满足订货合同要求的能力及质量控制能力，满分值30分。

　　2．生产工艺装备状况和生产规模，满分值20分。

　　3．供货量、供货质量历史和信誉情况，满分值20分。

　　4．技术力量和检验手段，满分值20分。

　　5．提供的样品、实物验证和试验、试用结果，满分值10分。

　　（二）按ABC分析法原理制定A级、B级、C级评价具体内容和分值

　　例如：对上述第一条评价内容的分值为：A级分值为30分，评分标准为有营业执照，有明确的切合实际的质量方针、目标，有完善的质量保证体系；B级分值为24分，评分标准是有营业执照，有质量方针、目标和质量保证体系，但方针、目标与资源点实际结合不紧密，质控体系不很完善；C级分值为18分，评分标准是有营业执照，有质量方针和目标，但是没有建立完善的质量保证体系。

　　对上述第二条评价内容的分值为：A级分值20分，评分标准是有一套完整的生产工艺装备，完全能满足大批量订货需要；B级分值16分，评分标准是有一套基本完整的生产工艺装备，能满足中、小批量订货需要；C级分值12分，生产工艺装备不够齐全，但是能够满足小批量订货需要。

　　对上述第三条评价内容的分值为：A级分值20分，评分标准为年供货量占萍钢该品种年采购总量10％以上，合同兑现率100％，均衡供应率90％以上，供应历史上无重大质量异议；B级分值16分，评分标准为年供货量占该品种采购总量的6％以上，合同兑现率90％以上，均衡供应率70％以上，供货业务上有过一次较大的质量异议；C级分值12分，评分标准为年供货量占该品种采购总量的6％以下，合同兑现率80％以上，难以满足均衡供应要求，供货业务中出现过两次较大的质量异议。

　　（三）健全供货客户供货情况档案，并制定优惠条款

　　制定“原燃料供应评价体系”的评价内容和评分标准后，萍钢首先抓好供货客户供货情况档案的健全工作。这样，一翻开档案（台账），哪家在供货中业绩好，哪家在供货上存在问题，一目了然。其次，是制定了对供货业绩优秀单位的奖励性优惠条款。条款规定：在供应评价中获得A级的单位授予“诚信供应商”牌匾，在招标时给予议标的资格；获得80分以上的单位定为“一级供应商”，在招投标时给予“中标量优先”资格；获二级、三级的供应商的客户不享受优惠条款；业绩较差的客户，列入筛选淘汰范围。

　　实施效果

　　（一）经济效果

　　萍钢该体系经过两年多的实施，达到了均衡供应、经济储备的目的，获得了良好的直接经济效果，2001年和2002年共减少大宗原燃料储备量345000吨，节约储备资金占用额1．33亿元。间接经济效益更为可观：

　　首先，健全和完善了大宗原燃料采购供应网络，优化了采购渠道。在该体系建立之前，采购网点多达130余家，眉毛胡须一把抓，分不出谁轻谁重，采购渠道得不到优化，供应保障能力差；建立后，采购供应量增加了2倍多，采购网点却缩减到了70余家，采购渠道得到了优化，供应保障能力也得到有效加强，为建立原燃料供应基地打下了良好基础。

　　其次，增强了原燃料采购供应抵御市场风险的能力。2002年第4季度，冶金焦炭市场资源受出口和精煤供应紧张的影响，采购供应陷入十分艰难的局面，而萍钢没有出现这种局面，冶金焦炭源源不断运进厂来。萍钢“原燃料供应客户评价体系”的建立，大大提升了其抗风险的能力。每当某个品种市场资源紧、采购出现困难的关键时候，那些与萍钢通力合作、千方百计确保萍钢原燃料供应的客户，都是萍钢评选出来的“诚信供货商”或“一级供货商”。

　　再次，对稳定大宗原燃料供货质量起到了十分有效的作用。在该体系建立之前，一是企业精料入炉的方案得不到如实贯彻，二是大宗原燃料采购质量很难保持稳定。这两大问题直接影响着萍钢生产工艺流程的稳定和生产水平的提高。该体系建立后，原燃料各主要品种都达到了精料入炉要求，富矿粉、精矿粉含铁品位均达到65％以上，洗精煤灰分降到了9．5％以下，无烟煤灰分稳定在11．5％以下，而其他各项质量指标都较稳定。

　　（二）社会效益

　　原料公司建立该体系以来，每年都举行一次公开、公平、公正的“原燃料供应客户评价”活动。他们2001年评出了“豫港（济源）焦化有限公司”等10个“十佳供货商”；2002年评选出了“上海宝钢国际经济贸易有限公司”等12家“诚信供应商”。在每次评选活动中，他们还同时评出了若干家“一级供应商”和“二级供应商”。这种评选活动，不仅有利于稳定萍钢的原燃料供应渠道，而且带来了很好的社会效果：有效激励着广大供货商依法办事、依法经商，增加业务往来中的诚信度；有利于广大供货商夯实本单位原燃料供应中的如质量监控、均衡发运等各项基础工作；推动供需双方“真诚合作，共同发展”，在做强做大中实现双赢的目的。

下面向您介绍建立客户评价体系的几个步骤：

    步骤一：列出你过去及现在最好的客户（不是期望的）。重点是你个人认 最满意，而不是只凭订单量来判断。这一步只用你的内心感受，不要试图分析你的选择标准。按“感觉好”的标准列出10个最好的客户，先写出你最喜欢的，第二喜欢的，以此类推。

    步骤二：列出你过去及现在最差的客户。还是用你以往的经历和内心感受而不是用户的订单量来区分，按“感觉差”的顺序先写出最差的，其次差的，等等，共列出10个。

    步骤三：列出你认 的最好的客户特点，主要是合作意识、创新意识、忠诚度、是否对价值增值感兴趣等心理因素，而不是“是否有信誉”，“是否有钱买”，“是否需要我的 品”等我们认 是所有客户所必须具备的基本条件来评判。

    步骤四：列出你认 最差的客户的特点，用“作决定慢”，“讨价还价不灵活”，“不愿披露个人资讯”等消极的特点来评价。

    步骤五：用最好的客户的特点与最差的作对比，提炼出你认 最重要的五个特点。并在最差客户的特点列表中，将最差的特点转化 最好的特点，例如，如果客户“作决定慢”，那你就写“决策清晰，程式详细”。

    步骤六：增加最好客户的五个统计学特徵（如潜在销量、潜在利润、标准规则等），重新按照心理因素和统计学特点将现有客户排序，并在0-10中给出分值（如果你认 有必要也可选择三个因素）。这样，你的每一个客户或每一份合同是否合适，就完全可以按得出的理想客户的百分比（最理想的是100分）来判断。

    当然，这些资料在评价潜在的重要客户及合同中仅仅是一个大致的指导方向，可以用来支援某种客观现实。而所有的业务关系都有其特殊性的一面，有些目标客户在短期、在统计学上的意义上说达不到理想客户的标杆。

    但是系统的心理方法可以对既定客户是否能达到首选的供应关系提供有形的方法。这样一套系统能够揭示出相关客户关系中你的长处和短处，并帮助你作销售战略和策略的准备。

    当然，也很可能在应用该系统的过程中 避免老大难客户而滥用了这个系统，有鉴於此， 了减少主观因素对此的影响，最好是请更多的人叁与评估该系统。团队评价关键客户的方式不仅更客观、而且更有创造性。

所谓5C评估法，是指重点分析影响信用的五个方面的一种方法。这五个方面英文的第一个字母都是C，故称之为5C评估法。这5个方面是：品质（Character）,能力（Capability)，资本（Capital），抵押（Collateral）,环境（Circumstance）。 

　　品质（Character） 

　　品质是指顾客的信誉，即履行偿债义务的可能性。企业必须设法了解顾客过去的付款记录，看其是否具有按期如数付债的一贯做法，与其他供货企业的关系是否良好，即顾客是否愿意尽自己的最大努力来归还贷款，这种道德因素经常被视为评价顾客信用的首要因素。 

　　能力（Capability) 

　　能力是指顾客偿还欠款的能力，即其流动资产的数量和质量以及与流动负债的比例。顾客的流动资产越多，其转换现金支付款项的能力就越强。同时，还应注意顾客流动资产的质量，看是否会出现存货过多时质量下降，影响其变现能力和支付能力的情况。 

　　资本（Capital） 

　　资本指的是顾客的财务实力和财务状况，表明顾客可能偿还债务的背景。 

　　抵押（Collateral） 

　　抵押是指顾客拒付款项或无力支付款项时，能被用作抵押的资产。 

　　这对于不知底细或信用状况有争议的顾客尤为重要。一旦收不到顾客的款项，则可以用抵押品抵补。如果这些顾客提供足够的抵押，就可以考虑向他们提供相应的信用。 

　　环境（Circumstance） 

　　客户的经济环境是指可能影响顾客付款能力的经济环境。比如，万一出现经济不景气了，会对顾客的付款产生什么影响，顾客在该情况下会做作出何种反映等。 

　　通过以上五个方面的分析，便基本上可以判断客户的信用状况，从而为最后决定是否向顾客提供商业信用作好准备。 

出师表

两汉：诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。  

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。