城关区妇幼保健所紧缺人才调研报告

为深入贯彻落实全省人才工作会议精神和《甘肃省中长期人才发展规划（2010-2020年）》，按照区卫生局要求，对我所急需紧缺人才情况进行了调研，现将调研情况报告如下： 

一、基本概况 

我所现有编制xx人，在职职工xx人，其中专业技术人员xx人（高级职称x人，占9%；中级职称xx人，占39%、初级职称xx人，占52%）；工勤人员xx人；其他x人；

二、存在的主要问题 

1、现有编制数量偏小，人才的供需矛盾比较突出，需要的卫生专业人才缺口较大。依照卫生部《关于印发<妇幼保健机构管理办法>的通知》要求：第十三条妇幼保健机构人员编制按《各级妇幼保健机构编制标准》落实，一般按人口的1:10,000配备,地广人稀、交通不便的地区和大城市按人口的1：5，000配备；人口稠密的地区按1：15，000配备。卫生技术人员占总人数的75％-80%。城关区现有常住人口90多万，流动人口接近50万，属人口稠密地区，应按1：15000配备妇幼保健人员。按此比例计算，我所人员编制应达到93人，而现有编制只有45人，远远不能满足工作需要，更不能实现人群公共卫生服务水平和可及性的全覆盖。

2、我所现有人员中大学本科xx人（x人今年考取硕士），占27%；专科xx人，占44%；中专及以下xx人，占29%。人员的整体学历不高，不能满足保健所发展的需要，业务能力亟需进一步提高；

3、高层次学科带头人严重短缺，高、精、尖人才短缺，在一定程度上影响我所妇幼保健事业的可持续发展；

4、人员年龄结构偏大，35岁以下8人，占20%；35—40岁5人，占12%；40-50岁18人，占44%；50岁以上9人，占22%。3年内即将退休9人，由于近年来基本上没有接收安置过大中专毕业生，后续力量不足，出现专业人员断层现象，制约了保健所的进一步发展；

5、药剂师已退休，此岗位无人接替；唯一的男婚检师6月份即将退休，此岗位也将无人接替；无B超医师，长期以来只能采取聘用的形式；中医人才、心理和精神方面专业人员不足，不能满足我所下一步的发展需求。

6、作为局属二级单位，我们没有公开招聘的自主权，单位新进人员，专业不对口的情况严重影响我所的用人计划。 

因此，进一步加强保健所人才的培养，大力开发保健所的人力资源是保健所建设的一项极其重要的工作。

三、措施与对策 

    1、把好人才的入口与选拔关  无论是医院内部现有人才的选拔还是外部引进人才的选拔，必须首先要了解培养对象对自己所要从事的专业感兴趣的程度。职业兴趣，可以开发人的智力，激发人的探索与创造欲望，增强人的职业适应性和稳定性，因此当个体职业兴趣类型与环境一致时,个体会产生较多的满意感,而不对等的个体则容易产生不满意感。人才与岗位的最佳结合，可提高医院的核心竞争力。

其次，要了解具备对该专业的素质和潜质。医院各类人才的选拔、任用和调配是根据医务人员自身特点和医院各科室需要而安排到最适合的岗位。不考虑潜在素质选拔和调配人才显然具有盲目性。我们可通过访谈了解个人比较清晰的愿景，评估个人目前的状况，以及要达到自己的期望目标的实施步骤等，结合平时的表现。也可通过表格式的测评了解个人的潜质与兴趣等。

其三，医院要制定人才引进的原则。通过多形式、多渠道广纳贤才，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才；打破以往一厢情愿地选拔培养人才的惯性，突破传统框架，大胆启用年青技术人员，有效解决人才断层、学科骨干老化的问题。

 最后，积极引入竞争机制，通过竞争的办法，由专家、学科带头人及医院领导选择培养对象，选拔现有专业人员进入医院第二梯队人才队伍的行列。为每个人提供公开竞争的机会，有针对性的培养，为优秀的高层次人才提供更多的学习和成长机会。

    2、 明确的导向和制度保证  作为医院管理者，为了使优秀人才脱颖而出，并为医院所用，应有明确的导向和制度保证。

   （1）导向和制度保证  一是制定培养第二梯队人才建设的实施方案、引进人才基本待遇、人才管理办法等相应制度；二是医院要围绕人才培养和学科建设创新机制、搭建平台，最大限度地为人才发展提供平台，调动医务人员的积极性，实现人才作用的叠加和倍增。搭建好与上级医院学术、学科方面的对接，由院方出面与上级医院签订培养规划及帮扶细则或拜师；三是建立人才基金。医院每年拿出一定比例的资金建立人才基金，其中一部分用于选派第二梯队人才的进修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。同时医院对外出人员开展新技术情况进行评估。

（2）培养对象对院方的承诺  在院方对培养对象作出承诺的同时，培养对象也应该向医院有一个承诺。大致可包括：①制定自身培养的短期、中期的目标，以及努力的方向和提高自身素质的具体措施。②如何在医院开展学科的设想与方案。③承诺为本院服务的最低年限，并在卫生局备案。

 （3）培养与使用  要制定适合不同类型人才使用的能力培训标准，充分发挥院内专家的传帮带作用。①参照中医师带徒模式，每月邀请院内专家讲课1～2次，每周参加专科查房、疑难病例讨论分析、技术交流讲座等。②成立医疗小组，让年青的技术骨干与相关学科带头人建立团队，以帮教带的关系促使他们快速成长；③与国内、省内知名医院、专家联合培养人才，可直接送后备人才到上级对口医院进修学习，提供向学术界的知名人士、专家教授学习的机会，邀请来院讲学、指导、疑难病例会诊等。借助这些知名医院的人才、技术和品牌优势壮大自己的队伍。在使用中，协助学科带头人参与课研课题的研究，提供学科发展的机会；可把第二梯队人才作为科主任的后备干部，作为科主任的助理，参与科室管理，组织科室内的小讲课等任务。

（4） 管理与考核  成立人才管理工作小组，定期召开会议研究人才的现状，反馈人才工作中的情况，评估人才工作业绩，了解生活工作情况，及时帮助解决他们在工作、生活中遇到的困难。制定医院对培养对象的考核，内容可包括任务绩效和周边绩效。任务绩效关注知识和能力，与工作任务的达成直接相关为硬性绩效。周边绩效则是间接的因素，为软性绩效，强调责任感、工作奉献、团队合作等工作态度。同时要对科主任、学科带头人制定相应培养梯队人才的任务与考核细则。另外对科主任、学科带头人、梯队人才在职称评定上的优惠及分配上把技术、知识、管理要素参与分配的原则考核。并由主管局、医院定期至少每半年考核一次，和不定期抽查相结合。个人对院方的考核，包括考核院方所承诺和提供的平台是否及时有效提供，暂时因特殊原因不能提供的，是否与当事人沟通并妥善解决，由主管局与个人对医院进行考核至少每半年一次，记入院长业绩考评中。

二○一二年三月二日