项目管理名词解释

名词解释

Accountability Matrix

职责矩阵： 参见责任分配矩阵。

Activity

活动：项目过程中的工作单元。一个活动通常具有预计的历时成本和资源需求活动通常细分为任务。

Activity Definition

活动定义：确定完成项目各种可交付成果所需要执行的具体活动。

Activity Description(AD)

活动描述：在项目网络图中使用的短语或标识。活动描述通常描述某个活动的工作范围．

Activity Duration Estimating

活动历时估算：估算完成单项活动所需要的工作周期

Activity-On-Arrow

双代号网络图(AOA)：用箭线表示活动，参见箭线图法。

Activity Sequencing

活动排序：识别活动之间相互作用的逻辑关系；并形成相应的文档。

ActualCost(AC)

实际成本：在给定时间范围内，完成工作所引起的、与计划值和挣值(它们有时仅是直接人工工时、或仅是直接成本，或是包括间接成本在内的所有成本)范围内任何预算成本相关的全部成本。

Activity--On-Node

单代号网络(AOH)：用节点表示工作，参见前导图法。

Actual Cost of Work Performed

已完成工作的实际成本(ACWP)：已由实际成本替代。

Actual Finish Date

实际完成日期(AF)：在一项活动中工作实际完成的时间点。(注；在某些应用领域，工作“基本完成”时，活动即被认为“完成”。)

Actual Start Date

实际开始日期(AS)：在一项活动中工作实际开始的时间点。

Administrative Closure

管理收尾：为使阶段或项目完成正式化而编制、收集和分发相关信息。

Application Area

应用领域：具有共同要素的项目类别，这些共同要素并非在所有项目中都出现。应用领域通常按照项目产品(如，按照类似的技术或产业部门)或客户类型(如：外部的与内部的，与商业)来定义。应用领域常有重叠。

Arrow

箭线：活动的图形表示。参考箭线图法。

Arrow Diagramming Method

箭线图法(ADM)：用箭线表示活动的网络图形技术。箭尾代表活动的开始，箭头代表活动的完成。(箭线的长度不代表活动的预计历时。活动在节点(通常画成小圆圈)上连接，表示活动预计执行的顺序。参考前导图法。

As-of Date

截止日期：参见数据日期。

Assumptions

假设：假设是指出于计划编制目的、被认为是正确的、真实的或肯定的因素。假设影响项目计划编制的方方面面，并且是项目渐进明细的组成部分之一。作为计划编制过程的一个环节，项目团队要经常识别、记录和验证所作的假设。假设通常涉及一定程度的风险。 

Assumptions analysis 

假设分析：从假设的不准确性、不连贯性和不完整性出发，来研究假设的精确度并确定项目风险的一项技术。 

Backward Pass

逆推法：按照网络逻辑关系从项目完成日期，反向计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期和最晚完成日期的计算方法。项目完成日期可以由正推法计算得到或由客户或项目发起人指定。参考网络分析。

Bar Chart

条形图：一种表示进度信息的图形。在典型的条形图中，活动和其它项目要素的名称从上到下排列在图的左边，时间刻度表显示在顶部，活动历时用对应时标轴的横道条表示。条形图称甘特图

Baseline

基准计划：经批准(带有允许变更范围)的原始计划(用于项目、工作包或活动)。通常与修饰词一起使用(例如，成本基准计划、进度基准计划、绩效测量基准计划。

Baseline Finish Date

基准计划完成时间：参见计划安排完成时间

Baseline Start Date

基准计划开始时间：参见计划安排开始时间

Brainstorming

头脑风暴法：一种常用的创新技术，它借助于一组团队成员或相关领域的专家来识别风险。一般情况下，头脑风暴会议的组织结构应有利于记录下每一个参加者的意见，供以后进行分析。它是风险识别过程的一个工具。

Budget At Completion

完工预算(BAC)：项目全部预算的总和。

Budget Estimate

预算估算：参见估算

Budgeted Cost of Work Performed

已完成工作的预算成本(BCWP)：此术语己被挣值代替

Budgeted Cost of Work Scheduled

计划工作的预算成本(BCWS)：此术语已被计划值代替

Buffer

缓冲物：参见储备。

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2005-12-30 14:27:38

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第 2 楼

Calendar Unit 

日历单位：在项目进度计划编制时所采用的最小时间单位。日历单位通常是小时、天或周；但也可以是班次，甚至是分钟，主要在项目管理软件中采用。 

Change Control Board 

变更控制委员会(ccB)：由项目干系人正式设立的组织，负责批准或拒绝对项目基准计划的变更(请求)。 

Chart of Accounts 

会计科目表：按照类别(如人工、日常用品、材料和设备)来监视项目成本的编码系统．项目会计科目表通常建立在主执行机构的会计科目表基础之上参见帐目编码。 

Chart 

章程：参见项目章程 

Checklist 

检查表：项目中可能发生的潜在风险的列表。它是风险识别过程的一个工具。检查表是综合性的，列出了以前项目曾经遇到的几类风险。 

Code of Accounts 

帐目编码：专门用于识别工作分解结构中每一个要素的编码系统。参考会计科目表。 

Communications Planning 

沟通计划编制：确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。 

Component 

要素：一个组成部分，一个元素。 

Configuration Management 

配置管理：也称结构管理，任何成文的程序，这些程序用于对以下方面进行技术和行政的指挥与监督： 

l          l 识别一个工作项或系统的物理特征和功能特征，并将其形成文档。 

l          l 控制对这些特征所做的任何变更 

l          l 记录和报告这些变更及其执行情况 

l          l 审计这些工作项和系统以证实其与要求相一致 

用于确保项目产品描述的正确和完整。 

Constraint 

约束条件：能够影响项目绩效的限定条件。影响活动进度安排的任何因素。 

Contingencies 

应急措施：参见储备和应急计划编制 

Contingency Allowance 

应急费用：参见储备。 

Contingency Planning 

应急计划编制：编制一个管理计划，这个计划可以在特定风险发生时，确定使用何种替代策略能够确保项目成功。 

Contingency Reserve 

应急储备： 把项目目标偏离的风险降低到组织可接受的水平所需的超出估算的时间和资金量。 

Contract 

合同：合同是规定卖方履行提供指定产品和买方履行支付义务的相互约束的协议。合同通常概括为以下三大类： 

1. 固定价格合同或总价合同：这类合同需要为要求明确的产品指定固定总价格。同时还包括对满足或超过既定项目目标(如进度目标)的奖励。 

2. 成本补偿合同：这类合同是指按照承包商的实际成本进行支付。成本通常划分为直接成本(项目直接发生的成本，如项目团队成员的工资)和间接成本(执行组织分摊到项目上的业务成本，如公司管理人员的工资)。间接成本通常用直接成本的百分比进行计算。成本补偿合同通常包含对满足或超过既定项目目标(如进度目标或总成本)的奖励。 

3. 工时与材料合同：工时与材料合同是一种混合型合同，同时具有成本补偿合同和固定总价合同的特征。工时与材料合同与成本型合同的相似之处在于两者都是开放性的，因为合同总价值在合同签订时并未确定。因此，工时与材料合同的价值会增长，这一点类似于成本补偿合同。另一方面，工时与材料合同在某些时候类似于固定单位合同，比如买卖双方事先确定单位价格的，如双方同意“高级工程师”类的收费标准。 

Contract Administration 

合同管理：管理与卖方的关系。 

Contract Close-out 

合同收尾：合同的完成和清算，包括所有未决事宜的解决方案。 

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2005-12-30 14:27:53

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第 3 楼

Control 

控制：将实际绩效与计划进行比较，分析偏差，评审各种可能的替代方案，并在必要时采取适当纠正措施的过程。 

Control Account Plan 

控制帐户计划(CAP)：以前被称为成本帐户计划。CAP是一个管理控制点，在该点可以进行范围、预算和进度的综合以及绩效测量。CAP位于工作分解结构中选定的管理点上。 

Control Charts 

控制图：就是将过程结果随时间的变化以图形形式进行显示，并与已建立的控制限值进行比较。控制图可以用来判断这个过程是否“受控”或需要调整。 

Corrective Action 

纠正措施：为了使项目预期未来绩效与既定计划相一致而做的变更。 

Cost Budgeting 

成本预算：把成本估算分配到单个活动上。 

Cost Control 

成本控制：控制项目预算的变更。 

Cost Estimating 

成本估算：大致估算完成项目活动所需资源的成本。 

Cost Managemnt Plan 

成本管理计划，说明了如何管理成本偏差，项目计划的一个附属部分 

Cost Of Quality 

质量成本：为保证质量所发生的成本。质量成本包括质量计划编制、质量控制、质量保证和返工。 

Cost Performance Index 

成本执行指数(CPI)：挣值与实际成本的成本效率比率。CPI通常用下面的公式来预测成本可能超支的量：BAC／CPI=完工预计成本。CPI=EV／AC。 

Cost PlusFixed Fee(CPFF)Contract 

成本加固定费(CPFF)合同：买方应支付卖方批准成本(按合同规定)再加上固定利润(费)的合同 

Cost Plus Incentive Fee(CPIF)Contract 

成本加奖励(CPIF)合同：买方支付卖方批准成本(按合同规定)，如果卖方满足预定的执行标准，还可以赢得一定利润的合同。 

Cost Variance 

成本偏差(CV)：(1)一项活动的预算成本与该项活动的实际成本之间的差额。(2)在挣值中，EV-ACWP=CV。 

Crashing 

赶工：在分析如何以最少的成本最大限度地压缩历时的大量替代方案后，采取措施压缩项目总历时。 

Critical Activity 

关键活动：处于关键路径上的任何活动，通常由关键路径法确定。从词典意义上来讲，可能会有一些不在关键路径上的活动是“关键的”，但这种含义很少用于项目环境。 

Critical Path 

关键路径：决定项目历时的一系列活动。在一个确定性模型中，通常由时差小于或等于某个特定值(通常是0)的活动来确定关键路径。它是项目中最长的路径。参见关键路径法。 

Critical Path Method 

关键路径法(CPM)：通过分析哪个工作序列(哪条路线)进度安排的灵活性(时差)最少来预测项目历时的一种网络分析技术。按规定的开始日期，用正推法可以计算出最早日期。从规定的完成日期(通常是正推法计算后得到的项目最早完成日期)，用逆推法可以计算出最晚日期。 

Current Finish Date 

当前完成日期：当前估计的某活动将要完成的时间点。 

Current Start Date 

当前开始日期：当前估计的某活动将要开始的时间点。 

Data Date 

数据日期(DD)：项目报告系统已经或预计提供实际状况或成果的日期，也称截止日期 

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2005-12-30 14:28:11

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第 4 楼

Decision Tree Analysis 

决策树分析；决策树是一种图形，可以描述正在考虑中的决策以及选择备选方案的意义。它将概率或风险与事件和未来决策每条逻辑路径的成本或收益综合在一起。 

Definitive Estimate 

限定性估算：参见估算。 

Deliverable 

可交付成果：为了完成项目或部分项目，而必须作出的可测量、有形及可验证的任何成果、结果或事项。通常更狭义指外部可交付成果，即项目发起人或顾客批准的可交付成果。 

Dependency 

依赖关系：参见逻辑关系。 

Dummy Activity 

虚拟活动：在箭线图法中，用于表示逻辑关系的，历时为零的活动。当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关系时，需要使用虚拟活动。虚拟活动在图形中用虚线箭头表示。 

Duration (DU) 

历时：完成活动或其它项目元素所需的工作周期(不包括节假日或其它非工作日)。通常用工作日或工作周表示。有时被错误地等同于经过时间。参见人工量。 

Duration Compression 

历时压缩：在小缩减项目范围的情况卜，缩短项目进度。历时压缩并非总是可行的，并且通常需要增加项目成本。 

Early Finish Date 

最早完成日期(EF)：在关键路径法中，以网络逻辑关系和进度约束为基础，某活动(或项目)尚未完成部分最早可能完成的时间点。最早完成日期可以随项目的进展和项目计划的变更而发生变化。 

Early Start Date 

最早开始日期(ES)：在关键路径法中，以网络逻辑关系和进度约束为基础，某活动(或项目)尚未完成部分最早可能开始的时间点。最早开始日期可以随项目的进展和项目计划的变更而变化。 

Earned Value 

挣值(EV)；实际完成的工作加上该工作批准的预算。在给定时间内(通常为从项目开始至今)，为已完成的(部分)活动批准的成本预算(可能包括分摊的开销)总额。以前被称之为—项活动或活动组的已完成工作的预算成本(BCWP)。 

Earned Value Analysis 

挣值分析：挣值用于整个项目相对于其基准计划的绩效。挣值分析的结果可以显示成本和时间在项目完成时潜在的偏差。当一个项目显著偏离于基准计划时，应进行更新的风险识别和分析。 

不同形式的挣值分析是测量绩效最常用的方法。它综合了范围、成本（或资源）和进度测量，帮助项目管理团队评价项目绩效。 

Earned Value Management 

挣值管理(EVM)：—种综合范围、进度和资源并测量项目绩效的方法。它对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度绩效是否符合计划。 

Effort 

人工量：完成一项活动或其它项目元素所需的人工单位的数量。通常用小时、人日或人周表示。不可与历时混淆。 

Element 

元素：组成混什物或复杂整体的部件、物质、要素之一。 

Estimate 

估算：对近似量化结果的估算。通常用厂项目成本和活动历时，并总是标出估计的准确性程度(如1x％)。使用中一般都带有修饰语(例如初步估算，概念估算、可行性估算)。有些应用领域有具体的修饰语，能够指叫特定的精确度范围(例如，数量级估算，预算估算，以及工程利建筑项目中的限定性估算)。 

Estimate At Completion 

完工估算(EAC)：在规定的工作范围完成时，一项活动、一组活动或项目的预计总成本。预测EAC常用的技术包括按照项目迄今的实际绩效来调整原始成本估算。 

Estimate To Complete 

完工尚需估算(ETC)：预计完成一项活动、一组活动或项目还需要的成本。预测ETC的大多数技术都包括根据项目迄今为止的实际绩效来调整原始估算。参见挣值和完工估算。 

Event-on-Node 

节点图：—种网络图技术，用方框(或结点）表示事件，并用箭线连接，以表示各事件发生的先后顺序。在最初的计划评审技术中使用。 

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2005-12-30 14:28:27

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第 5 楼

Exception Report 

例外计划报告：只记载与计划有重大偏差(而不足所有偏差)的文档。 

Fallback Plan 

如果风险很大，应急计划也许不能奏效，则应编制一个退却计划（fallback plan）。退却计划包括分配应急资源，研发备用方案，和变更项目范围。 

Fast Tracking 

快速跟进：将通常按顺序进行的活动(如设计和施工)重叠安州，从而压缩项目进度。 

Finish Date 

完成日期：活动完成的时间点。通常用以下词进行修饰：实际、计划、估算、进度计划、最早、最晚、基准计划、目标或当前。 

Finish to Finish 

完成-完成(FF)；参见逻辑关系。 

Finish to Start 

完成-开始(PS)；参见逻辑关系。 

Firm Fixed Price(FFP)Contract 

完全固定总价(FFP)合同：不考虑卖方的成本，由买方向卖方支付一定款项(按合同规定)的合同。 

Fixed Price Contract 

固定总价合同；参见完全固定总价合同。 

Fixed Price Incentive Fee(FPIF)Contract 

固定总价加奖励费(FPIF)合同：由买方向卖方支付一定款项(按合同规定)，如果卖方达到了规定的绩效指标，还可以得到一笔额外付款的合同 

Float 

时差：在不延误项目完成日期的情况下活动自其最早开始时间起，可以推迟的时间量。时差是一种数学计算，随着项目的进展和对项目计划的变更，时差也会发生改变。又称为松动时间，总时差和路径时差。参见自由时差 

Forecast Final Cost 

预计最终成本：参见完工估算 

Forward Pass 

正推法：计算所有网络活动中末完成部分的最早开始和最早完成日期。参见网络分析和逆推法。 

Fragnet 

分支网络：参见子网络。 

Free Float 

自由时差(FF)；在不延误任何紧随活动的最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间量。参见时差。 

Functional Manager 

职能经理：负责某特定部门或职能活动(如工程、制造、市场)的经理。 

Functional Organization 

职能组织：人员按专业进行：层次分组的组织结构，如生产、市场、工程和财务在顶层：而工程又进一步分为机械、电气以及其它部门。 

Gantt Chart 

甘特图：参见条形图 

Grade 

等级：用于区分功能相同(如“锤子”)但质量要求不同(如不同的锤子需要承受不同的冲击力)的物品的类别或等级。 

Graphical Evaluation and Review Technique 

图形评审技术(GERT)；可以对逻辑关系进行条件和概率处理(譬如说可能不执行某些活动)的一种网络分析技术。 

Hammock 

集合活动：一项集合或概括性活动(一组相互关联的活动表示为一项活动，归纳在一起进行报告)。集合活动不—定具有内部顺序。参考子项目和子网络。 

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2005-12-30 14:28:42

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第 6 楼

Hanger 

断点：网络路径中的意外中断。通常由活动或逻辑关系的漏项造成。 

Information Distribution 

信息分发：及时向项目干系人提供所需信息， 

Initiation 

启动：授权批准项目或阶段。 

Integrated Change Control 

综合变更控制：在整个项目内协调变更。 

Integrated Cost／Schedule Reporting 

综合成本／进度报告：参见挣值 

Invitation for Bid 

投标邀请书(IFB)，一般来说，相当于建议书邀请(RFP)，但在某些应用领域，其含义更窄，或具有更特定的意义。 

Key Event Schedule 

关键事件进度计划：参见总进度计划 

Lag 

滞后：一种导致后续任务推迟的逻辑关系的改变。例如，在一个有10天滞后时间的完成一开始关系中，后续活动只能在前导活动完成10天后才能开始。参见超前 

Late Finish Date 

最晚完成日期(LF)：关键路径法中，在不延迟某特定里程碑(通常是项目完成日期)的情况下，—项活动完成的最晚可能时间点。 

Late Start Date 

最晚开始日期(Ls)：关键路径法中，在不延迟某特定里程碑(通常是项目完成日期)的情况下，一项活动开始的最晚可能时间点。 

Lead 

超前；一种导致后续任务提前开始的逻辑关系的改变。例如，在一个有10天超前时间的完成一开始关系中，后续活动在前续活动完成前10天就能开始。参考滞后 

Lessons Learned 

取得的教训：从项目执行过程中取得的教训。可在任何点上确认取得的教训。也被认为是种项目记录。 

Level of Effort 

投入水平(LOE)：不容易用明显的成就来衡量的辅助性工作(例如同供应商或顾客的联系)。这类工作的特征是：在辅助活动确定的时间期限内，活动具有统一速率。 

Leveling 

平衡；参见资源平衡 

Life-circle Costing 

生命周期成本计算：评估不同方案时，将购置、运营和处置成本计算在内的概念。 

Line Manager 

生产经理（直线经理）：(1)实际生产某一产品或执行某项服务的部门经理。(2)职能经理 

Link 

链接：参见逻辑关系 

Logic 

逻辑；参见网络逻辑 

Logic Diagram 

逻辑图：参见项目网络图。 

Logical Relationship 

逻辑关系：两个项目活动之间或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系。参考前导关系四种可能的逻辑关系为： 

完成-开始—后续活动的启动取决于前导活动的完成。 

完成-完成—后续活动只有在前导活动完成的情况下才能完成。 

开始-开始—后续活动的启动取决于前导活动的启动。 

开始—完成—后续活动的完成取决于前导活动的启动。 

Loop 

回路：两次通过同一个节点的网络路径。传统的网络分析技术，如关键路径法和计划评审技术，是无法分析回路的。回路可以出现在图形评审技术中。 

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2005-12-30 14:28:57

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第 7 楼

Master Schedule 

主进度计划：可以识别主要活动和关键里程碑的概括性进度计划。参见里程碑进度计划 

Mathematical Analysis 

数学分析：参见网络分折。 

Matrix Organization 

矩型组织：项目经理和职能经理共同负责分配优先级别和指导项目成员工作的组织结构。 

Milestone 

里程碑：项目中的重大事件，通常指—主要可交付成果的完成。 

Milestone Schedule 

里程碑进度计划：确定主要里程碑的概要性进度计划。参见总进度计划 

Mitigation 

减轻：参见风险减轻。 

Monitoring 

监视：收集、分析和报告项目绩效，通常与计划进行对比。 

Monte Carlo Analysis 

蒙特卡罗分析：通过执行多次项目模拟，来计算可能结果分布的一项技术。参见模拟 

Near-Critical Activity 

次关键活动：总时差短的活动 

Network 

网络：参见项目网络图 

Network Analysis 

网络分析：确定项目活动未完成部分的最早、最晚开始和完成日期的过程。参考关键路径法、计划评审技术和图表评审技术。 

Network Logic 

网络逻辑：构成项目网络图活动依赖关系的集合。 

Network Path 

网络路径：项目网络图中相连活动的连续路线。 

Node 

节点：网络小的定义点：—些或所有其它依赖关系线的交叉点。参考箭线图法和前导图法。 

Order of Magnitude Estimation 

数量级估算：参见估算。 

Organizational Breakdown Structure(OBS) 

组织分解结构(OBs)：将工作包与组织单位联系起来的项目组织的一种描述。 

Organizational Planning 

组织的计划编制：对项目角色和责任进行确定和分配，对报告关系进行确定，并将这些内容形成文件。 

Overlap 

重叠：参见超前 

Parametric Estimating 

参数估算编制：一种利用历史数据和其它变量(如施工中的平方英尺、软件开发中的代码行数)之间的统计关系进行估算的技术。 

Pareto Diagram 

帕累托图：一种按事件发生的频率进行排序的直方图，可以显示每个确定原因能够产生的结果数量。 

Path 

路径：项目网络图用中一组按顺序相连的活动。 

Path Convergence 

路径会聚：进度计划中的节点，平行的路径在此节点处合并或汇合。在该节点上，延误、延长或任何会聚的路径都会导致项目延误。在进度的风险定量分析中，重大风险可能会在该节点发生。 

Path Float 

路径时差：参见时差 

Percent Complete(PC) 

完成百分比(PC)：对一项活动或一组活动中已完成的工作，用百分比形式进行表示的估算。 

Performance Measurement Baseline 

绩效测量基准计划：一项经批准的计划，可以用来对偏差进行比较，以便于管理控制。 

Performance Reporting 

绩效报告：收集并发布有关绩效信息，包括状态报告、进度测量和预测。 

Performing Organization 

执行组织；其人员主要直接参与项目实施工作的企业。 

PERT图：此术语常用于指项目网络图。参见PERT的传统定义计划评审技术。 

Phase 

阶段：参见项目阶段。 

Planned Finish Date 

计划完成日期(PF)：参见进度计划完成日期 

Planned Start Date 

计划开始日期(PS)：参见进度计划开始日期 

Planned Value 

计划值(PV)：等于实际的计划工作，加上为完成该计划工作所批准的预算。先前它被称为计划工作的预算成本(BCWS)。 

Precedence Diagramming Method 

前导图法(PDM)：一种用方框(或接点)表示活动的网络制图技术。活动按优先顺序进行连接，可以显示活动执行的顺序。 

Precedence Relationship 

前导关系：前导图法中表示逻辑关系的术语。但是，在当前无论采用哪种制图方法，前导 

关系、逻辑关系都被广泛地互换使用。 

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2005-12-30 14:29:14

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第 8 楼

Predecessor Activity 

前导活动：(1)箭线图法中进入结点的活动。(2)前导图法中的前导活动， 

Probability and Impact Matrix 

概率与影响矩阵：通过综合风险的两个维度——发生概率及其发生后对目标的影响，来确 

定风险是高、低、还是中等水平的一种通用方法。 

Procurement Planning 

采购计划编制：确定采购什么以及何时采购。 

Product Scope 

产品范围：产品或服务的特色与功能。 

Program 

大型项目：一组相互关联并进行协调管理的项日。大型项目通常包含连续工作的成分。 

Program Evaluation and Review Technique 

计划评审技术(PERT)：一种面向事件的网络分析技术，可以在单个活动历时估算涉及不确定性时，被用来估算项目历时。PERT把采用历时的乐观估算、悲观估算以及最可能估算进行加权平均而计算出的历时应用于CPM。PERT可以根据路径活动历时来计算完成日期的标准方差。又被称为时刻分析法。 

Project 

项目：为生产独特的产品或服务而进行的临时性努力。 

Project Charter 

项目章程：高级管理层发布的、用来正式批准一个项目的文件。它授权项目经理可以把组织资源用于项目活动。 

Project Communications Management 

项目沟通管理：是项目管理的一个子集，包括保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程，由沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾等过程构成。 

Project Cost Management 

项目成本管理：是项目管理的一个子集，包括保证项目在批准预算范围内被完成所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、和成本控制等过程构成。 

Project Human Resource Management 

项目人力资源管理：是项目管理的一个子集，包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程，由组织的计划编制，人员获取和团队发展等过程构成。 

Project Integration Management 

项目综合管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的过程，由项目计划编制、项目计划实施和综合变更控制等过程构成。 

Project Interfaces 

项目界面 

l                                      l 组织界面—在不同的组织单位之间的正式或非正式的报告关系。例如，开发一套复杂的通讯系统在几年中可能要求协调许多分包商，然而纠正单一位置系统的程序错误时，可能只需要通知客户或操作人员即可。 

l                                      l 技术界面—在不同技术专业之间的正式或非正式的报告关系。通常发生在项目阶段内或项目阶段之间。例如土建工程师进行的现场设计必须符合结构工程师进行的上部构造。当汽车设计组把其结果传递到必须确定车辆的制造能力的装配组时。 

l                                      l 人际关系界面—工作在项目上的不同个人之间的正式或非正式的报告关系。 

这些界面通常同时发生，例如，当设计公司雇佣的建筑师给无关的施工承包商的项目团队解释关键设计事项的时候。 

Project Life Cycle 

项目生命周期：总体上连续的各个项目阶段的集合，项目阶段的数量和名称根据参加项目的组织的控制需要来决定。 

Project Management 

项目管理(PM)：把知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目要求。 

Project Management Body of Knowledge 

项目管理知识体系(PMBOK)：一个描述项目管理专业知识总和的概括性术语。象法律、医药、会计等其它专业—样，该知识体系依赖于应用和发展它的从业者和专业学者。PMBOK包括通过实践检验并得到广泛应用的传统方法和经过有限应用但具有创造性的先进方法。 

Project Management Professional 

项目管理专业人员(PMP)：获得美国项日管理学会(PMI)认证的个人。 

Project Management Software 

项目管理软件：专门为项目成本和进度的计划编制和控制而编制的一类计算机应用程序。 

Project Management Team 

项目管理团队：项目团队中直接参加项目管理活动的成员。对于小型项目而言，项目管理团队可能包括几乎所有的项目团队成员。 

Project manager 

项目经理(PM)：负责管理项目的人。 

Project Network Diagram 

项目网络图：任何表示项目活动逻辑关系的图形。为了反映项目的时间排列，项目网络图总是从左向右画。项目网络图经常被叫做“PERT图”。 

Project Phase 

项目阶段：逻辑上相互关联的项目活动的集合，通常以一个主要可交付成果的完成为终点。 

Project Plan 

项目计划，被用来指导项目执行和项目控制的正式批准文件。项目计划的主要用途是记录计划编制的假设和决定，促进项目干系人之间的沟通，记录经批准的范围、成本和进度的基准计划。项目计划可以是概要性的，也可以是详细的。 

Project Plan Development 

项目计划制订：综合和协调项目的所有计划，来制订一份连贯、一致的文件。 

Project Plan Execution 

项目计划实施；通过实施项目计划规定的活动来执行项目计划。 

Project Planning 

项目计划编制：制订并维护项目计划。 

Project Procurement Management 

项目采购管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证从执行组织以外获得物资和服务来实现项目范围所需要的过程，由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾等过程构成。 

Project Quality Management 

项目质量管理：是项目管理的一个子集，包括保证项目满足其承担需求所需要的过程，由质量计划编制、质量保证和质量控制等过程构成。 

Project Risk Management 

项目风险管理：项目风险管理是识别、分析和应对项目用风险的系统化过程。它包括使积极事件的概率和结果最大化，对项目目标不利事件的概率和结果最小化两方面内容。其中包括：风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析和风险定量分析、风险应对计划编制和风险监控等过程构成。 

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2005-12-30 14:29:31

helen

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Project Schedule 

项目进度计划：是实施项目活动和到达里程碑的计划日期。 

Project Scope 

项目范围：为了交付具有特定特色和功能的产品而必须完成的工作。 

Project Scope Management 

项目范围管理：是项目管理的一个子集，包括保证项目包含且仅包含为顺利完成项目所需的全部工作所需要的过程，由启动，范围计划编制、范围定义、范围确认和范围变更控制等过程构成。 

Project Team Members 

项目团队成员：直接或间接向项目经理报告工作的人员。 

Project Time Management 

项目时间管理：是项目管理的一个子集，包括保证能够按时完成项目所需要的过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划和进度控制等过程构成。 

Projectized Organization 

项目型组织； 一种组织结构，在这种结构中，项目经理可以全权分配优先级别和指导项目分配人员的工作。 

Qualitative Risk Analysis 

风险定性分析：为了对风险与条件给项目目标造成的影响进行优先排序而进行的定性分析。它涉及项目风险概率及影响的评估，以及利用诸如概率与影响矩阵之类的方法，将风险划分为高风险、中等风险与低风险三个级别，以便于风险应对计划编制的优先排序。 

Quantitative Risk Analysis 

风险定量分析；测量风险的概率及后果，并估计它们对项目目标的影响程度。风险用可能结果的概率分布进行表示。这一过程利用了诸如模拟、决策树分析一类的定量分析技术。 

Quality Assurance 

质量保证(QA)：(1)为了建立项目能够满足有关质量标准的信心，定期对项目整体绩效进行评估的过程：(2)负有质量保证责任的组织单位。 

Quality Control 

质量控制(Qc)：(1)为了判断特定项目结果是否符合有关质量标准而对其进行监控，并且确定消除不良事项原因办法的过程；(2)负有质量控制责任的组织单位。 

Quality Planning 

质量计划编制：确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。 

Remaining Duration 

剩余历时(RDU)：完成活动尚需的时间。 

Request for Proposal 

建议书邀请(RFP)：一种要求产品或服务的预期卖方提交建议书的招标文件。在一些应用领域，可以有更狭义或更特定的含义。 

Request for Quotation 

报价邀请(RFQ)：一般来说，该术语与建议书邀请(RFP)有同等含义。但在一些应用领域，可以有更狭义或更特定的含义。 

Reserve 

储备：为减轻成本和／或进度风险而在项目计划中设置的一项预防措施。该术语常用修饰成分(例如，管理储备，应急储备)来进一步详细说明要减轻何种类型的风险。然而，这些修饰成分的具体含义因不同的应用领域而有所区别。 

Residual Risk 

残留风险：是指实施风险应对措施后剩余的风险 

Resource Leveling 

资源平衡：当资源管理关注的问题(例如可用资源有限或难以管理的资源水平变化)制约进度计划决策(开始和完成日期）时所采用的网络分析形式。 

Resource-Limited Schedule 

受资源约束的进度计划：开始和完成日期反映预期资源可用性的项目进度计划。最终项目进度计划总是受资源约束的。 

Resource Planning 

资源计划编制：确定执行项目活动所需资源的种类(人工、设备和材料)和数量。 

Responsibility Assignment Matrix 

责任分配矩阵(RAM)：一种将项目组织结构和工作分解结构相关联的结构，这种结构有助于保证项目工作范围的每个要素都被分配给责任人。 

Responsibility Chart 

职责表：参见责任分配矩阵 

Responsibility Matrix 

职责矩阵：参见责任分配矩阵。 

Retainage 

保证金：为了保证合同条款的全部执行，而一直扣留到合同完成才支付的部分合同款项。 

Rework 

返工：为了让有缺陷或不合格产品符合要求或规范而采取的措施。 

Risk 

风险：一旦发生，会对项目目标产生积极或消极影响的不确定性事件或情况。 

Risk Acceptance 

风险接受；风险应对计划编制过程采用的一种技术，表明项目团队已经决定不通过变更项目计划来处理风险，或不能够识别其它合适的风险应对策略。 

Risk Avoidance 

风险规避：风险规避是指通过变更项目计划来消除风险或保护项目目标免遭风险影响。它是风险应对计划编制过程的一个工具。 

Risk Category 

风险类别：是指潜在风险的来源，包括技术、项目管理、组织或外部来源。 

Risk Database 

风险数据库：能够对风险管理过程获取、使用的数据进行收集、维护和分析的资料库。吸取教训活动就需要使用风险数据库。它是风险监控过程的一个输出。 

Risk Event 

风险事件；可能给项目带来积极或消极影响的事件。 

Risk Identification 

风险识别：确定那些风险可能影响项目，并记录它们的特征。所用的工具包括头脑风暴会议和检查表。 

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2005-12-30 14:29:47

helen

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Risk Management Plan 

风险管理计划；描述在项目进行期间如何实施风险过程的文件。它是风险管理计划编制的一个输出。 

Risk Management Planning 

风险管理计划编制：决定如何着手和计划项目的风险管理活动。 

Risk Mitigation 

风险减轻：风险减轻谋求将风险概率和／或风险影响降低至可接受水平。 

Risk Monitoring and Control 

风险监控：是指在项目生命周期内，监测残留风险、识别新风险、执行风险降低计划并评价各种措施的效果。 

Risk Register 

风险登记：参见风险应对计划。 

Risk Response Audits 

风险应对审计：风险审计员检查并用文件记录规避、转移、或减轻风险等风险应对措施的有效性，以及风险承担人的有效性。为了控制风险，风险审计在项目整个生命周期进行。 

Risk Response Plan 

风险应对计划：详细描述所有已识别风险的文件，包括简介、原因、发生概率、对目标的影响、建议的应对措施、风险承担者和当前状态等内容。也称为风险登记。 

Risk Response Planning 

风险应对计划编制：开发相应的程序和技术来提高达到项目目标的机会和降低对达到项目目标的威胁。工具包括规避、减轻、转移和接受。 

Risk Reviews 

风险审核，在项目生命周期内，风险值、优先次序可能会发生变化，任何变化可能都需要额外的定性和定量分析。 

Risk Transference 

风险转移：风险转移是指将风险的影响及应对风险的责任转移到第三方。 

S-Curve 

S曲线：按照对应时间点绘出的累积成本、人工时、工作百分比或其它数值的图形。之所以称之为s曲线是由于曲线形状像字母s(起点和终点处平缓，中间陡峭)，这是由于项目开始缓慢，中期加速，收尾平缓而造成的。该术语还用于作为模拟结果的累计似然分布，同时也是风险定量分析的一个工具。 

Schedule 

进度计划：参见项目进度计划 

Schedule Analysis 

进度分析：参见网络分析 

Schedule Compression 

进度压缩：参见历时压缩 

Schedule Control 

进度控制：控制项目进度计划的变更。 

Schedule Development 

制订进度计划：通过分析活动顺序、历时和资源需求来编制项目进度计划。 

Schedule Performance Index 

进度执行指数(SPI)：完成的挣值与计划值的进度效率比值。SPI可以显示实际完成的计划进度比例。SPI=EV／PV。 

Schedule Variance 

进度偏差(SV)：(1)活动的计划完成与实际完成的差异。(2)在挣值中，EV-BCWS=SV。 

Scheduled Finish Date 

计划完成日期：活动按进度计划完成的时间点，一般最早完成日期和最晚完成日期限定的范围内。它可以反映平衡或稀缺资源。 

Scheduled Start Date 

计划开始日期：活动按进度计划开始的时间点，一般在最早开始日期和最晚开始日期限定的范围内。它可以反映平衡或稀缺资源。 

Scope 

范围：项目所要提供的产品或服务的总和。 

Scope Baseline 

范围基准计划：参见基准计划 

Scope Change 

范围变更：任何项目范围的变更。范围变更几乎总是需要调整项日成本或进度。 

Scope Change Control 

范围变更控制：控制项目范围的变更。 

Scope Definition 

范围定义：把主要可交付成果分解成更小和更易管理的组成部分，以便更好地实施控制。 

Scope Planning 

范围计划编制：渐进明细项目工作的过程，包括编制内容包括项目验证、主要可交付成果以及项目目标的书面范围说明。 

Scope Statement 

范围说明：范围说明为未来的项目决策以及项目干系人就项目范围达成共识提供了文字依据。随着项目的进展，范围说明可能需要修正或完善，以便于反映经批准的范围变更。 

Scope Verification 

范围确认：对项目范围的正式验收。 

Secondary Risk 

二次风险：实施风险应对措施的直接结果所产生的风险。 

Seller 

卖方；向一个组织提供产品或服务的供应商。 

Should-Cost Estimate 

合理成本估算：为了评估未来承包商所提交成本的合理性而对产品或服务成本进行的一种估算。

Simulmion 

模拟：模拟使用项目模型将特定于某一具体层次的不确定性转化为它们对整体项目层次目标的潜在影响。项H模拟使用计算机模型和对某一具体层次风险的估算，通常采用蒙特卡洛法执行。 

Slack 

松弛时间：箭线图法中用于表示时差的术语。 

Solicitation 

询价：获取相应的报价、投标、报盘和建议书。 

Solicitation Planning 

询价计划编制：编制产品要求文件，并确定潜在来源。 

Source Selection 

供方选择：从潜在卖方中进行选择。 

Staff Acquisition 

人员获取：获取需要分配到项目上工作的人力资源。 

Stakeholder 

项目干系人：积极参与项目或利益，可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响的个人或组织。项目干系人同样也会对项目及其结果施加影响。 

Start Date 

开始日期：活动开始的时间点，通常用下列词汇进行修饰：实际、计划、估算、进度计划、最早、最晚、目标、基准计划或当前。 

Start-to-Finish 

开始-完成(SF)：参见逻辑关系。 

Start-to-Start 

开始-开始(SS)：参见逻辑关系。 

Statement of Work 

工作说明(SOW)：对合同规定提供的产品或服务的文字描述。 

Subnet 

子网：项目网络图的细分，通常表示某种形式的子项目。 

Subnetwork 

子网络：参见子网。 

Subproject 

子项目：总项目的一个更小的组成部分。 

Successor Activity 

后续活动：(1)在箭线图中离开节点的活动。(2)在前导图法中的后续活动。 

Target Completion Date 

目标完工日期(TC)：或修正网络分析强制日期。 

Target Finish Date 

目标完成日期(TF)：活动中工作的计划(目标)完成日期。 

Target Schedule 

目标进度计划：参见基准计划 

Target Start Date 

目标开始日期(TS)：活动中工作的计划(目标)开始日期。 

Task 

任务；一个通用术语，表示那些未包括在工作分解结构中的工作，但是这些工作可能会被工作负责人进一步分解。此外，任务是项目中的最低投入水平。 

Team Development 

团队发展：为提高项目绩效而发展个人和团队的能力。 

Team Members 

团队成员：参见项目团队成员。 

Technical Performance Measurement 

技术绩效测量：技术绩效测量是将项目实施期间所取得的技术成果与项目计划中的技术成果进度进行比较。 

Time-Scaled Network Diagram 

时标网络图：用活动的定位和长度表示活动历时项目网络图。从根本上讲，它是包含网络逻辑的条形图。 

Total Float 

总时差：参见时差 

Total Quality Management 

全面质量管理(TQM)：在组织中实施质量改进计划的常用办法。 

Transference 

转移；参见风险转移。 

Triggers 

触发器：有时也被称为风险征兆或预警信号，可以指示风险已经发生或即将发生。触发器可能出现在风险识别过程，并在风险监控过程中进行监视。 

Value Engineering 

价值工程(VE)：价值工程是用来优化生命周期成本、节省时间、增加利润、提高质量、扩展市场份额、解决问题、和／或更加有效使用资源的创造性方法。 

Workaround 

权变措施：对不利风险事件的应对措施。与应急计划的区别在于：权变措施在风险事件发生前并未做出相应计划。 

Work Breakdown Structure 

工作分解结构(WBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围。每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 

Work Item 

工作项：该术语已不常使用，与活动是同义词。参见活动。 

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Work Package 

工作包：工作分解结构中最低层次的可交付成果，该可交付成果可以分配给另一位项目经理来计划和执行。这可以借助于子项目来完成，因为在子项目中，工作包会被进一步分解为活动。