招聘面试技巧-

【电话面试-举例】：

A——申请人        B——面试者

B：您好，我姓XX，是XX公司招聘负责人。我们收到了您的简历，应聘我们的XX职位，现在想跟您谈谈应聘的事，时间大约10分钟, 不知您现在是否方便？

A：。。。

B：您在简历中的最后一个职位是在XX公司担任XX职位，现在的工作有变化吗？

A：……

B：您能大概讲讲主要工作内容吗？                

A：……

B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？为什么考虑换工作？

A：……

B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？         

A：……

B:  您对应聘职位的期望薪水是多少?                        

A: ……..

B:  关于应聘职位, 您有何问题吗?                    

A:……..

B：我们希望在XX (时间)约您来我们公司面试, 可以吗？    

A：……

B：面试地点在XX。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话号码是 XX。非常感谢您的时间, 我们面试时再详谈, 再见。

二、行为描述面试（STAR）的技巧

在面试中，一定要：

在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么。

2）不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用STAR方法判断他/她的行为是否是一个完整的STAR的行为或是一个完整的没有具有STAR的行为

发现完整的STAR的行为

以情景（S）或任务（T）为基础的提问：

（1）请描述当时的情景…。

（2）为什么你当时要…？

（3）当时的环境是什么样的…？

（4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？

以行动（A）为基础的提问：

请准确解释你当时做了什么？

请解释你当时是怎样做的？

当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？

请描述你在这个项目中起到什么样的角色？

请把当时你怎样做的一步一步地告诉我。

以结果（R）为基础的提问：

结果是什么？

哪件事情是怎样结束的？

你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享？

那件事结束后，你得到了什么样的反馈？

如何将一个完整的没有具有STAR的行为变为有STAR行为的提问方法

你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？

请把当时发生时，最有代表的时间段将给我听？

请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么的角色？

请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？

如何进行继续提问并获得更多的STAR

(1) 能否再给我另外一个事例…。

(2) 象这样的事件，你是否还经历过…。

(3) 你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？

在面试之后：

根据面试指引，整理和分析每一个STAR事例

把STAR事件根据资质类别进行分类

分析每个STAR是有资质项或对立面

根据如下要求考虑每个STAR的重要性：

- 相似性        他/她所说的情景与所面试的岗位是否有关？

- 影响程度      他/她所说的情景或结果有多重要？

- 时间性        他/她描述的行为是什么时间发生的？

提出行为问题时应注意：

（1）问题调整

我们会为要发现的资质设计好如何提问，但是，可以应当时的情况把问题做一些调整。

如：

设计好的问题是：请描述一下在你采取行动前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的？

调整后的问题是：请描述一下当时在你做XX项目前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的？

（2）可以省略已设计好的问题

     在提出问题时，你会发现，在你前几各问题提问中，你能发现你要的并计划后面通过

提问要寻找的资质。如何你在前已经发现了你所要的资质，你可以省略你计划要问的

问题。

（3）重新排列问题顺序

     有的时候，你会发现，被面试者没有准备好你已排好顺序的问题，如何你按顺序提问，

可能会引起副面效果。在这时，你可以重新调整提问顺序。

（4）添加新的问题

     在面试之前，我们会准备好计划提问的问题，但是，当你用了计划好的问题提问时，

你并没有发现你要的行为，或你已经调整了问题，但是问题不能很好使用并发现你要

的行为。你就可以新添加问题。

行为面试提出方法

(1) 一定要问行为问题

(2) 避免问概念问题

(3) 不要提出引导问题

提出不断发现行为的连续性问题（STAR）

(1) 用STAR方法提问

(2) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务

(3) 提出问题时要找出在事件的某一情景或某一任务下的行为

(4) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务下的行为所完成的结果

面试结束后，整理行为面试记录

       （1）确认什么是完整的STAR，是正向的还是反向的

       （2）确认发现的STAR行为的等级

       （3）根据实际情况，为已经设计好的问题做必要调整

【招聘人员的素质要求】

4．1  具有良好的个人修养和品格，善于沟通和协调；

4．2  了解公司人力资源状况和职位要求，在招聘工作中维护公司的形象，宣传公司 的用人理念；

4．3 具备招聘的专业知识，能熟练运用面试技巧，本着对公司和应聘者负责的态  度，以公正、客观、尊重的态度评价应聘者，体现招聘的专业性；

4．4  对应聘者统一口径（包括录用或拒绝），且在公司没有最终决定是否录用应聘者的情况下，不允许给应聘者任何承诺。 

第五部分：如何引导新员工？

1、我们是否了解新员工的心理特点？ 

2、我们是否能尽快让新员工了解公司的发展过程与未来目标？ 

3、我们是否能尽快将公司的人事福利与设施告知新员工？ 

4、我们是否能让新员工尽快了解公司的组织和方针制度？ 

5、我们是否安排了系统的培训使新员工能充分掌握岗位技能？ 

6、我们是否定期抽查培训结果？ 

7、我们是否能适当增加工作挑战性，激发起新员工的工作激情? 

8、我们是否将对新员工的传帮带纳入对相关老员工的考核？ 

9、我们是否有有效的机制保证新员工的意见建议及时得到反馈？ 

10、我们是否能敏锐察觉到新老员工的磨合障碍并设法侧面引导？ 

11、我们是否能够履行劳资谈判的诺言，兑现当初的承诺？ 

12、我们是否能给予新员工足够的成长空间？ 

现在的新员工，不是传统意义上的学徒；适当的压力、积极的引导才能够顺利渡过磨合期。

人们为什么找工作

“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。

那么，人们换工作图的是什么？

有人说，为了一个更好的发展机会；

有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；

也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……

根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。

也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。

招聘时要注意哪些问题

面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。

另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。

【自检】

根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。

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【参】

应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。

有效的招聘如何给公司带来竞争优势

降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。

能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。

降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。

虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。

2、招聘的流程及误区

表1-1   招聘流程表

在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：

1.如何描述公司的主营业务

公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。

2.可提供事实及数据的范围

就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。

3.如何描述公司的历史

一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有180年的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。

4.如何描述空缺职业

描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。

5.如何描述工作环境

描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。

6.给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说

通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个职位３个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。

小  知  识

员工离职的232原则

“２”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。

“３”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。

这两个原因都是跟招聘有关。

最后一个“２”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。

4、招聘中常见的误区

还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。

1.刻板印象

许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女性有天生的优势。

有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。

2.相信介绍

介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和他在公司的职位。

3.非结构性的面谈

如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。

4.忽视情绪智能

在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的东西。

5.问真空里的问题

招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？”

候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定……”很完美地回答你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。

6.寻找“超人”

经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位是120%的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。

建议

当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。

7.职位的任职资格

（1）从业者的学历和专业要求。

（2）工作经验。

（3）专业资格要求。

（4）专业知识方面要求。

（5）职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。

（6）个性要求：这一项是选择性的。还有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。

（7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。

8.职位的工作条件

如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。

10.劳动强度和工作饱满的程度

比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。

工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。

正如一句谚语所说，如果这个职位是需要爬树的话，你就直接去招一只松鼠而不要去招一只火鸡；招进来以后再去训练它爬树，还不如直接招一只松鼠。所以选对人：

①可以提高生产力；

②可以减少培训成本；

③可以降低人员流失率；    

④可以使经理的时间更好地利用。

表8－4   非语言信息的含义