美的国内营销公司06年部门责任制考核V06.02

第一部分 国内营销公司各部门责任制考核

国内营销公司总部五个部门（以下简称乙方）是国内营销公司（以下简称甲方）下属责任主体，为了明确乙方2006年度的经营目标和中长期经营责任，将制冷家电集团下达给甲方的经营责任进行有效的分解，特制定如下目标责任书：

一、目标责任期：

考核乙方的责任期自2006年1月1日起，至2006年12月31日止

二、考核责任主体

体系支持部、销售管理部、市场部、财务部、顾客服务部

三、考核指标体系

（一）总体指标构成

各部门责任制考核指标体系由经营业绩评价指标、管理业绩评价指标与系统协作能力评价共同构成。

06年特别提出系统协作能力评价，以价值链上下游对部门协同能力、服务水平的评价作为部门专业平台的考核。

◆经营业绩评价：（60％权重）

风险控制指标：主要由费用指标组成；

◆系统协作能力评价：价值链上下游协同及服务能力评价 （40％权重）

服务满意度

（二）各责任主体考核指标

（一）、销售管理部

1、经营业绩评价指标A

1、经营业绩评价指标A

2、系统协作能力评价指标B

1、经营业绩评价指标A

1、经营业绩评价指标A

1、经营业绩评价指标A

（一）考核得分计算

1、经营业绩指标考核得分如果低于预警下限，则该指标得分为0分；其余每个指标的最终得分上限为该指标权重的110%。

2、经营业绩评价得分计算：

   说明：经营业绩考核得分来源于财务部和部门内的提供的数据，由体系支持部汇总并协同其他关联部门进行审核确认。

公式：A=经营指标得分=∑（Ai×权重），Ai为各项经营指标的考核得分。

3、系统协作能力评价得分计算

   说明：系统协作能力主要为服务满意度评价，服务满意度通过调查文卷从其他关联部门

及中心获得得分评价。系统协作能力评价每季度进行一次，年度取平均分值，由体系支持部

组织操作。

公式：B=经营指标得分=∑（Bi×权重），Bi为各项经营指标的考核得分考核得分。

4、综合得分计算

T=A×Q1+ B×Q2B [Q1＝60％、Q2＝40％分别表示经营业绩和系统协作能力所占权重]

（二）考核结果的运用

  1、考核结果与效益分红的关系

国内营销公司各部门的效益分红由各职能部的考核结果按排名进行分配，各部门根据所分配的效益额度以及部门内的考核结果进行二次分配，具体方案见下：

 考核排名

2、责任制考核结果与工资预算的关系

各责任主体责任制考核结果与所在部门下一年度部门调薪比例挂钩，并作为其他调整参考。

3、责任制考核结果与部门和干部绩效考核的关系

（1）各部门必须通过部门和干部绩效考核的方式分解落实目标责任制考核指标；

（2）各部门内部效益分红必须根据部门和内部考核结果进行分配；

第二部分  附  则

1、为加强过程考核考核和过程监控，体系支持部部将定期（月度或季度）通报各责任主体目标完成情况，并向总经理提交责任制考核分析报告。

2、当客观环境发生重大非预期变化，甲乙双方均有责任及时对目标责任书提出修正意见，若甲方决定调整相关考核指标，则由甲方财务部及制冷家电集团财务管理部负责组织测算非预期变化对考核指标的影响程度，提出目标责任考核指标修正意见，报甲方管委会审议通过后报事业部通过后，以正式文件下达考核指标的修正值，体系支持部负责修订工作。

3、本责任书未尽事项，按甲方有关规定办理或双方协商解决，协商不成的，由甲方管委会裁决。

4、本责任书相关内容的具体操作参照《2006年制冷家电集团目标责任制考核及收入分配方案》、《2006年制冷家电集团目标责任制考核指标手册》执行。

5、本责任书由甲方授权体系支持部解释。