北京大学《人力资源开发与管理》主观题复习资料

课程代码 06039

主考院校：北京大学

《人力资源开发与管理》

萧鸣政 主编  科学出版社

第一章  人力资源管理及价值  

第一节  人力资源及其特征

P4人力资源在中国形成经历的四个阶段。

答：传播阶段（87-91） 专业化阶段（92-95） 扩展阶段（96-99）  全员化阶段或公共化阶段（2000-现在）

P5人力资源三种代表性观点。

答：第一种，把人力看做劳动力，劳动力等同劳动者，16岁以上具有劳动能力的全部人口；第二种，认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员；

第三种，把人力看做是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。

P7人力资本和人力资源并非同一概念，表现在哪三个方面？

答：人力资源本和人力资源有着不同的研究视角，而且两者关注的焦点也不相同；

人力资源与人力资本有着不同的计量方式，资源是存量的概念，资本兼有存量和流量的概念；人力资源或按劳动力的外延要宽于人力资本；

综上所述，我们认为，人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。

P8人力资源的18种特点。

答：生活性；可控性；个体的性；群体组织性；社会性；内在性；无形性；变化与不稳定性；能动性；作用的不确定性；系统协调性；主导性；资本性；时效性；再生性与开发的持续性；价值性；稀缺性；难以模仿性。

第二节人力资源在不同经济形态中的地位与作用

P12人类社会发展至今，经历了哪几种不同的经济形态?

答：土地资源主导的农业经济时代；

资本资源主导的工业经济时代；

人力资源主导的知识经济时代。

P13知识经济时代的特征主要表现在四个方面。

答：人类经济活动的中心从农业经济时代以种植业为中心的农业生产和工业经济时代以制造业为中心的生产转变为以经济时代以知识创新为中心的知识产业；

社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者；

知识经济是促进人自然相互协调的、可持续发展的经济；

知识经济是真正意义上的全球化经济。

P15人力资源在21世纪的作用。

答：人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志；人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间折博弈关系；

人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生关、生活方式。

P16人力社会的生产和生活方式具有明显的知识化特征，具体表现在三个方面。

答：产业结构“软化”，使服务业（包括第四产业知识产业）在国民经济中的比重不断加大，并且逐步占主导地位；

现代科技向社会经济各个领域全方位渗透，生产方法的知识密集程度越来越高；

科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以被利用的各种资源。

第三节人力资源管理

P18人力资源管理的功能是多方面多层次的，但主要表现在四个方面。

答：政治功能；经济功能；社会稳定功能；其他功能（资源配置与效能促进功能）。

P20人力资源管理是对人的管理，有四种人性假设。

答：经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设。

P22人力资源管理有四种主要方法。

答：1、以任务为中心的管理方法；

（1）管理工作的重点在于提高管理劳动生产率和完成

（2）使用胡萝卜加大棒的

（3）管理是少数人的事儿，与一般的员工没有关系

（4）组织等级森严，纪律严明。

2、以人为中心的管理方法；

（1）视人力资源为第一资源

（2）以激励为主要方式

（3）建立和谐的人际关系

3、以开发为中心的管理方法；

在自我实现人和社会人的假设基础上，是以人为中心管理方法的一种发展。

（1）强调员工的参与度

（2）重视对员工的开发

（3）重视环境的建设 

4、以优化为中心的管理方法。

要在充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用于价值得到最大程度的发挥。

P25人力资源管理的目标与任务主要包括三个方面。

答：保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；

最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

P26人力资源管理专业部门在进行人力资源管理的目标与任务中，其主要任务有六项任务。

答：规划；分析；配置；招聘；维护；开发。

第四节 战略人力资源管理

P27战略人力资源管理概念突出了四个主要含义。

答：一是人资源的重要性，组织的人力资源是组织获得竞争优势的主要资源；

二是系统性，为了获得竞争优势而部署的人力资源的、实践以及管理行为提系统的；

三是战略性，即契合；

最后是目标性，人力资源管理是目标指向的，即组织绩效最大化。

P28战略人力资源管理产生的历史背景

随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入新经济（知识经济）时代，知识在造就组织竞争优势方面的决定作用日渐显现。

全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿。

由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变的复杂了。

P29组织能力理论提出了三个重要命题。

答：组织在本质上永远是一个能力体系；

积累、保持和运用能力开拓产品市场是组织竞争优势的决定因素；

组织的能力储备决定组织的经营范围和业务边界，特别是多角化的广度和深度。

P31什么是职能人力资源管理。

答：职能人力资源管理，简称为职能人力资源管理。所谓职能人力资源管理，即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。

P31职能人力资源管理与战略人力管理有三种联系。

答：两者管理理念一致：两者都视人为组织的一种能动性资源，主张在工作中以人为中心。

两者的管理方式一致：都意识到人力资源管理工作的专业性，意识到人力资源管理要能遵守相关的法律和法规。

两者所追求的最终目标一致：两者都致力于保障组织对人力资源需求的最大限度满足。

P32职能人力资源管理与战略管理的五种区别。

答：两者的理念背景不一致：职能人力资源：科学管理理论、行为科学理论、劳动经济学基础上的。战略人力资源管理的背景是上述理论+知识经济的大背景+资源基础理论的发展。

两者支持组织总体战略的程度不一致：职能人力资源将人力资源管理看作一个职能，因而职能人力资源管理知识组织的一个被动的反应者。战略人力资源管理是则高度支持组织的总体战略，体现在组织的总体人力资源战略必须与组织的总体战略相互整合。

两者人力资源管理部门的角色不一致：职能人力资源管理的角色是：专家和救火队。战略人力资源管理的部门角色是：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者。

两者的结果不一致；职能人力资源管理视人力资源管理为成本和消耗，希望通过管理降低组织的人力成本。战略人力资源管理将组织的人力资源视为战略资产，对这种资产的投资会到来比物质投资更高的利益回报。

两者的管理主体和工作范围不一致：职能人力资源管理仅涉及人力资源管理部门的人员。战略人力资源管理的全局性意味着全体员工共同积极参与。

P37战略管理的三个目标。

答：获取组织竞争优势；获取竞争优势是战略管理研究的核心。

提升组织绩效：人力资源管理绩效是人力资源管理与绩效关系的中介变量。

服务组织战略：人力资源与组织战略一致的三个优点：A组织的执行能力增加。B能使组织适应变化的能力增强。C能产生组织活动中各种战略措施的一致性。

P39组织在不同的成长阶段，所对应的人力资源管理战略也不同，有三种基本假设。

答：第一种为一般性或普遍性的观点，其基本假设是不管组织的战略各何，都存在着一种最好的HRM系统；

第二种为权变观点，即组织采取何种HRM系统应该根据组织的战略而定；

第三种为结构性点，认为将所有员工看成同质的且一种人力资源系统所管理的观点过于简单化了在现实组织中针对不同特征的员工管理有很大差异。

P39人力资源与组织战略一致的三个优点。

答：一是使组织执行的能力增加；二是能使组织适应变化的能力增加；三是能产生组织活动中的战略措施的一致性，从而使组织更能符合顾客的要求。

第二章  人力资源开发及其战略

第一节  人力资源开发的概述

P47人力资源开发的特点。

答：特定的目的性与效益中心性：企事业组织开发的目的是提高员工整体的战斗力、竞争力，提高工作效率与效益，实现组织的经营目标与战略发展目标。综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目的。

长远的战略性：培训是实现开发目标的一种手段。目标一定是面向未来改革的需求，面向我们的战略规划和发展的需要。人力资源开发是人力资源中长期规划实现的手段与途径。

基础的存在性：开发的客体或对象具有一定的数量和质量时，才有可能进行有效的开发。

开发的系统性：人力资源本身就是一个系统，人力资源的系统性决定了人力资源的开发必须具有系统性。

主客的双重性：除了自我开发外，开发的主体是人或者组织，开发的客体也是人或者组织。因此，开发的主体要注意与开发的客体沟通，在开发目的、计划、与开发措施上达成一定的共识，不能强行开发。这是人力资源开发与其他资源开发的区别之一。

开发的动态性：人力资源开发必须根据开发过程出现的各种不确定因素及其变化，不断调整开发的阶段性目标、内容和措施。由于人力资源具有可塑性，开发还必须具有持续性。

第二节人力资源开发战略及其价值

P49人力资源开发战略提出的背景。

答：经济的全球化及市场的发展使得市场保护和市场控制的市场壁垒状况明显减弱；

发达的资本市场及各种创新性金融衍生工具的使用使得资金的灵活性和流动性已经不再是一个抑制组织发展的重要因素；

新技术以几何增长的方式涌现，要求人力资源不断掌握新的技术。

P50人力资源开发战略的概念与特点。

答：概念：人力资源开发战略，是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。

特点：前瞻性；服务性；全局性；系统性；弹性；动态性。

P50人力资源开发战略的作用。

答：1,于增强组织竞争力：系统化的人力资源开发战略有助力于凸显人力资源的价值性；系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力源的稀缺性；系统化的人力资源开发战略有助力于凸显人力资源的不可模仿性。  

   2,有助力于提高个人绩效与组织绩效：一方面，发挥员工的潜能，提高员工现有的能力；另一方面组织与实施人力资源开发对员工而言还是一种激励，能充分的调动员工的积极性。

3,助力于组织的续发展。组织中的人力资源包括员工的个人知识水平、员工总体的知识结构与素质等，人力资源是组织可持续发展的基础。

P53人力资源开发战略的内容。

答：树立以人为本的人力资源哲学：首先，管理者应该了解人力资源的价值及其在获取竞争优势种的作用。其次，管理者还应该分析以下三个问题：A本组织的竞争优势是什么？B在整个组织的价值链中，关键因素是什么？C那些员工具有保持组织的竞争优势的巨大潜力？

最后，管理者应该向组织的每一名成员清晰的表达组织对人力资源高度重视的态度，将以人为本的哲学应用在组织的、制度、和实践中。

开展积极的组织学习：即建立学习型组织。学习型组织是一个通过培训弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织的本质特征就是组织学习。学习分为四种类型，A照搬式学习B知识积累型学习C研究型学习D探索型学习

实施系统化的人力资源管理：所谓系统化的人力资源管理是指，在遵循组织竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源的指挥下，有机的系统化的人力资源管理活动。人力资源管理系统包括：人力规划、人员招聘、人员培训、人员考评、人员报酬等管理活动。

进行立体的职业开发：职业开发是指通过职业活动本身提高与培养HR的开发形式。

P53战略组织学习应注意三点。（没找到在哪里）

答：一是个人学习的目的性；二是应重视创新性学习；三是应鼓励员工分享错误。

第三节人力开发原理

P56人力资源开发原理的三大种原理。

答：发展动力原理；素质开发原理；行为开发原理。

P56发展动力原理包含的六种基本原理。

答：生存动力原理；需要动力原理；自主动力原理；目标动力原理；压力原理；群体动力原理。

P59素质开发原理包含的11种基本原理。

答：用进废退原理；扬长避短原理；用人适中原理；生态因子原理；适合环境的整体性原理；富集原理；结构优化原理；层序能级对应原理；互补增值原理；持续开发原理；文化凝聚原理。

P63形为开发原理包含的四种基本原理。

答：需求导向原理；利益对称原理；信息催化原理；竞争开发原理。

第四节人力资源开发的方法

P人力资源开发的四大种方法。

答：自我开发：自我学习（主动学习）、自我申报

职业开发；P65

管理开发；P69

组织开发。

P65职业开发的概念及六种开发形式。

答：职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。

工作设计；工作专业化；工作轮换；工作扩大化；工作丰富化；实践锻炼法。

P65工作设计的概念及工作设计的四种（书上写的五种）类型。

答：工作设计，一般指根据组织目标要求与工作者个人需要面采取的工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定过程。工作设计包括激励型、机械型、生物型与知觉型四种。

    根据我国实际情况,可以把工作设计归纳为以下四种:拔高型工作设计及其人力资源开发功效（双因素理论）;优化型工作设计及其人力资源开发功效（泰勒的科学管理）;卫生型工作设计及其人力资源开发的功效（人类工程学）;心理型工作设计及其人力资源开发的功效（人本主义）

P69管理开发的8个开发过程。

答:人力规划：是人力资源管理与非法战略的具体体现，是人力资源开发跟踪与管理跟踪的起点与目标。

人员的招聘与选拔;人员配置;人员培训;人员激励;人员考评;人员报酬;团队活动.

P71    组织开发的5个重大作用因素。

  组织开发是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。

答:组织性质;组织;组织结构;组织文化;组织的其他因素,组织发展的动机与发展阶段也对人力资源开发有着重要的影响。组织发展的动机大致有三个：A自我发展B追求个性实现C保住优秀人才与追求经济效益

第三章  工作分析

第一节工作分析的基本概念

P81 工作分析的性质.

答:基础性;系统性;动态性;目的性;参与性;应用性.

P82 工作分析的作用.

答:在工作设计方面的作用;在人力资源规划方面;在员工聘用与甄选方面;在培训方面;在绩效评价方面.

P83 工作分析的内容7个问题5个方面的内容

答:7个问题是6个W和1个H

需要什么样的人完成此项工作（Who）;需要完成什么样的工作（What）；工作在什么时候完成（When）；工作将在那里进行（Where）；为什么要完成此项任务（Why）；员工为谁工作（for Whom）；如何做（How）

五个方面的分析：

工作名称分析;工作规范分析;工作环境分析;工作条件分析;工作过程分析.

第二节工作分析的方法与程序

P84 工作分析的基本工具.

答:观察法;访谈法;问卷法;工作日志法;主管人员分析法.

P84观察法的流程

答：确定观察目标—制订观察方案—选拔和培训观察人员—实施观察—数据整理及分析—检验与修正

P85 观察法的优缺点.

答:优点:真实性;深度性;灵活性;有效性.   缺点:时间;成本;难度;任职者的反应;表面性.

P86访谈法的流程

确定访谈目标—制订访谈计划—培训访谈人员—进行访谈—访谈信息处理

P87 访谈法的优缺点.

答: 优点: 通过访谈双方面对面的交流,能深入广泛的探讨与工作相关的信息; 

工作分析者能对所提问题进行及时解释和引导,避免双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确;

工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷,避免重要信息的缺失;

工作分析都有及时对所获得的信息与任职者进行现场确认;

对于对工作分析有敌对情绪的任职者,可以通过人作分析者与之的沟通,引导,最大限度使其参与其中,必要时可以更换访谈对象.

  缺点:工作分析者在访谈过程中易受到任职者个人因素的影响;访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转;由于访谈双方的公开性,可能导致任职者的不诚实行为或自利行为.

P 问卷法的优缺点.（问卷法是工作分析中最常用的方法）

答: 优点:适应性强;较高的信度与效度;

问卷法与访谈法具有极高的互补性;

定量结构化问卷是按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷.

缺点: 问卷设计与问卷设计者素质高度相关;问卷回收难度较大;设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多;不容易了解被调查对象的动态和动机等较深层次的信息;调查之前,需要说明,否则调查对象会理解不同,产生信息误差.

P工作日志法的优缺点

答：优点：十分经济的工作信息收集方法；更容易操作，控制及分析；工作活动后及时记录可以避免遗漏；可以收集最全面的资料；适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。

缺点：无法对日志填写过程进行有效的监控；任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志；日志的填写要求有足够的时间；职位中发生频率低但是影响重大的职能易被忽视，造成缺失；费时间、费成本容易干扰员工工作；整理、归纳的工作量大。

P91主管人员分析法的优缺点

答：优点：主管人员对这些工作有相当深刻的了解；

缺点：主管人员在分析中容易存在一些偏见。

P92 工作分析的综合方法定义.

答:综合分析通过对工作结构要素与要求的静态分析 (工作分析 和 完成工作任务的人的行为)  对工作的动态分析 (人员行为与工作任务的匹配后的动作方式) 三个方面的揭示,形成工作定位分析,人员定位分析,方法定位分析.工作定位分析侧重于工作内容结构;人员定位分析侧重于工作要求;方法分析侧重于工作方法的揭示.

P98 工作分析的原则.

答:以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接;

以现状为基础,强调职位对未来的适应;以工作为基础,

强调人与工作的有机融合;以分析为基础,

强调对职位的系统把握;

以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理.

P98 工作分析的流程与实施.

答:明确工作分析的目的Why—确定参与人员Who—选择分析样本How—收集并分析工作信息Information—审查收集到的工作信息Check—编写职务说明书Action—运用,反馈及修改.

P100 工作分析过程中应注意的问题

答：员工恐惧问题：对员工适当的承诺，消除其有关顾虑；工作分析结束后，给员工一定的信息反馈。

动态环境问题：将企业战略落实到工作分析中，综合交叉适用年度工作分析和适时工作分析。

形式主义问题：要充分了解工作分析的目的，选择合适的方法和技术，对工作说明书的使用方法进行培训，在实践中及时补充和修正。

此外还存在：工作分析的主体不合适；领导层支持不够；缺乏质量鉴定；工作分析契约鉴定模糊等问题。

第三节工作分析的结果及编写

P101 工作分析的结果.

答:工作描述;工作说明书;资格说明书;职务说明书.

P102工作描述的基本内容.

答:工作识别;工作编号;工作概要;工作关系;工作职责;工作条件和工作环境.

P102 工作描述的作用.

答:基础作用;直接作用;研究作用.

P107 编写职务说明书的原则.

答:统一规范;清晰具体;指明范围;共同参与.

P107职务说明书的编写步奏

答：工作标识—工作概要—责任描述的编写—资格说明书的编写

一般职责描述的书写格式是行动或角色（动词）+具体对象+职责目标（成果）

P109职责描述的书写规则

答：必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据+动词+名词+目标”的书写格式

必须尽量避免采用模糊性的动词；

必须尽量避免模糊性的数量词；

必须尽量避免采用任职者或其他上级所不熟悉的专业化术语；

尽量避免含义含糊的语言

当存在多个行动和多个对象时，可能会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别描述。

第四节工作分析的应用

P112 工作分析应用的方面.

答:工作分析在人力资源规划中的作用;

在招聘,甄选和作用中的作用;

在员工岗位培训的应用;

在绩效管理中的应用;

在职位评价和薪酬设计中的应用;

在职业生涯规划中的应用.

第四章  人员招聘与配置

第一节人员招聘的作用与流程

P119 人员招聘的含义.

答:人员招聘,是指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,通过各种信息途径,寻找,吸引那些组织内部或外部的,有能力,有兴趣到需要岗位任职的人员,并从中先出适宜的人员加以录用并合理配置的过程.

P119 人员招聘的价值.

答:有利于确保实现组织的目标;

有利于节约人力资源成本;

有利于增强组织的凝聚力;

有利于树立良好的组织形象.

P120 人员招聘的形式.

答:内部招聘;外部招聘.

P120 内部招聘的优缺点.

答:优点: 一是内部招聘相当于组织为员工提供的一种变相的激励;

二是有利于提高招聘的成功率;

三是内部员工更了解本组织的运营模式,能更快适应新的工作;

四是内部招聘可以节约大量的广告,差旅,培训等费用.

缺点:一是可能会在组织中造成一些矛盾;

二是内部招聘也容易抑制组织的创新.

P121 外部招聘的优缺点.

答: 优点: 一是外部招聘可以为组织带来新的思想和新的方法;

二是外部招聘的人员来源广,选择余地很大;

三是外部招聘也是一种有效的交流方式,组织可以借此在其员工,客户和其他外界人士中树立良好的形象.

缺点: 一是筛选难度大,时间长,成本高;

二是外来招聘的员工进入角色慢;

三是决策风险大.

P122-124 人员招聘的流程.

答:招聘需求—人力规划—招聘策略—组建招聘工作组 制定招聘工作计划—发布招聘信息—接待应聘者及收集其资料—筛选简历—笔试,面试—心理测试—体检

—录用决策—签订劳动合同—入职培训—招聘评估

第二节人员招聘

P124有效人员招募包括四大要件:

答: 申请者----职位匹配 

申请者----组织匹配

职位------组织匹配

时间---方式----结果匹配

P125 内部招募的主要渠道.

答:提升;工作轮换;人员返聘或重新聘用

P126 外部招募主要渠道.

答:人员举荐;求职者;失业者;竞争者与其他公司;职业介绍机构；学校；人才市场 

P128 内部招募的方法.

答:职位公告法;内部推荐法;人才储备法.

P129 外部招聘的方法.

答:外部举荐法;广告法;校园招募法;网络招募法;外包法.

第三节人员测评

P131 人员测评的含义.

答:人员测评也称人员素质测评.素质测评是指测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息,针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程,或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程.

P132人员测评的功能

答：人员测评是人力资源开发的基础；

人员测评是人力资源开发的重要手段；

人员测评是人力资源开发效果检验的“尺度”；

建立促进性素质测评模式，可以提高人力资源开发的效果。

P132测评的步奏

答：1测评准备阶段（1）明确测评对象和内容

（2）设定选拔标准（3）设计测评方案（4）选择测评人员（5）培训测评人员

2实施测评阶段（1）宣传动员（2）选择测评环境（3）测评的操作

3数据处理阶段—4测评结果分析—5测评结果的应用

P133 人员测评的方法.

答:心理测验;评价中心技术;履历档案分析技术.

P133-134 心理测验的含义和特点.

答:含义:心理测验是对行为样本组的测量,通过观察被测者的代表性行为,根据已定的标准对被测者的心理特征进行客观推论的一种科学方法.

  特点:间接性;相对性;;标准化;客观性.

P134 心理测验的应用.

答:人格测验（兴趣、态度、价值观）;能力测验（一般能力、行政职业能力、管理能力、创新能力）;兴趣测验（某项活动的选择性态度或积极的情绪反应）;心理健康测验（心理健康测验UPI、哈梅诚实测验、威特金倾斜知觉测验、管理行为自我测验）

P135经理人的12项关键管理能力方面的状况表现

答：行政能力（自我工作管理）①时间管理②目标计划设定③计划安排工作

沟通能力（与人协调沟通）④倾听与组织信息⑤给予明确的信息⑥获得正确的信息

督导能力（建立工作团队）⑦训练教导与教授⑧评估部属与绩效⑨行为规范与智商

认知能力（思考清晰缜密）⑩问题确定于解决⑾决策与风险衡量⑿清晰思考与分析 

P136面试的含义和程序

答：在人员测评与选拔的过程中，面试时非常关键的一步。

面试又叫面试测评，是一种经过精心设计，在特定的场景下，以面对面的交谈与观察为主要方法，由表及里的测评应试者的有关素质的一种方法。

程序：确定面试主考官—设计面试提纲—制订面试测评表—确定面试方式

P139 评价中心技术的特点.

答:情景模拟性；综合性;动力性;标准化;整体互动性;全面性;逼真性.

P140 评价中心常用技术和方法.

答: 公文处理;无领导小组讨论;管理游戏;角色扮演.

P140公文处理的具体步骤

答：①发给每个被测评者一套文件汇编（15—25份文件）②向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者

③最后将处理结果交给测评组，按既定的考评纬度与标准进行考评。（常见的考评纬度有7个：个人自信心；企业领导能力；计划安排能力；书面表达能力；分析决策能力；敢于承担风险的倾向于信息的敏锐性）

P142 履历档案分析技术的含义.

答：“履历”,就是一个人的经历,或者说是一个人社会实践的过程,有的称为个人传记.

P143 履历档案分析技术的特点.

答: 依据的真实性;评价的普遍性;评价的准确性.

第四节人员配置

P144 人员配置的含义.

答: 人员配置指的是人与事的配置关系,目的是通过人与事的配合及人与人的协调,充分开发利用员工,实现组织目标.

P144 人员配置的价值.

答: 正确配置人员是人力资源管理的核心环节;正确配置人员是人力资源的根本目的;正确配置人员是实现组织的根本保证.

P144 人员配置的原则.

答:效益优先原则;用其所长原则;能位相宜原则;互补增值原则;动态平衡原则.

P145 人员配置的流程.

答: 制定岗位计划;了解人员个性;确定人先岗位;进行岗前培训;组织业绩考评.

P146人员配置的模型

答：人岗关系型（试用、竞争上岗、末尾淘汰、双向选择）；移动配置模型（晋升、降职、调动）；流动配置模型（安置、调整、辞退）

P147 人员配置的方法.

答: 以岗位为标准进行配置;以能力标准进行配置;以团队为标准进行配置.

第五章  员工的培训与开发方法

第一节员工的培训与开发方法概述

P158 对员工培训含义需要把握以下几点.

答:培训与开发的对象是企业的全体员工;

培训与开发的内容应当与员工的工作有关;

培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效;

培训与开发的主体是企业,也就是说培训应当由企业来组织实施.

P159员工培训与开发的意义.

答:提高自我意识水平;提高员工的技术能力和知识水平;转变态度和动机.

P160员工培训与开发的内容

答：知识学习；技能的提高；态度的转变

P161 员工培训与开发的类型.

答: 按照培训的内容不同--基本技能培训,专业知识培训和工作态度培训.

按照培训的对象不同---新员工培训和在职员工培训.

按照培训的目的不同---应急性培训和发展性培训.

按照培训的形式不同—岗前培训在职培训脱产培训.

P161 员工培训和开发的目标.

答:培养员工的能力;提高企业效益;灌输企业文化;迎合员工的需要;适应竞争的需要.

P162 员工培训与开发的原则.

答:理论联系实际原则;因材施教原则;心态原则;自发创造原则;启发性和激励的原则;全员培训与重点提高的原则.

P163对员工培训和开发的思考

答：①企业精挑细选的员工是否还需培训。

②培训支出是提高成本还是投资行为。

③培训是员工的义务还是员工的权力。

④培训的目的是面向不足还是开发潜力。

⑤培训的发展趋势：高层重视；企业制定科学的培训制度；培训对象发展为全员培训；培训方式多样化、科学化。

第二节员工培训与开发方法的设计

P163员工培训开发中常见的问题

答：①没有开展培训实施调研，培训重点与学院的期望不一致。

②培训准备不周，缺乏统一协调组织。

③培训过程中常常出现意想不到的问题，如培训偏题、培训冷场等。

④培训结束就万事大吉，培训的后续工作没有跟进。

P165员工培训与开发的实施过程

答：①确定培训讲师—培训内容设计—培训地点选择—培训筹备组织（组建培训项目小组、培训后期服务）

第三节员工培训与开发方法的形式

P169 员工培训与开发方法的形式.

答: 讲课法;案例法;在职培训;角色扮演;行为模仿;视听培训;电脑化指导;工作轮换;企业培训

  其他方法:程序化教学;自我指导学习法;研讨会法;工作指导培训;价值观培训;读写能力培训.

P168讲课法的优缺点

答;优点：可以系统的将知识教给员工，只要教材选的恰当、教授主次分明，就可以清晰地传递知识。

缺点：冗长而无实践的讲授。

P168案例法的优缺点

答：优点：可以大胆地尝试解决某个问题，而不需承担风险

缺点：由于案例不存在唯一的正确答案，也没有评价方案优劣的标准，并且也看不到方案的真实效果，所以很大程度上依赖于培训人和受训人的自身素质。

P168在职培训的优缺点

答：优点：在职培训可以观察到最真实的工作环境，随时发现学习点，可以迅速地让员工掌握新的技巧和熟悉工作环境。

缺点：熟练员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容易抓住关键点讲授。

P171行为模仿与角色扮演的区别

答：角色扮演是在某种场景下自由发挥表演，而行为模仿则要求受训者必须以正确的行为处理问题，一旦出错就被要求重复演习直至正确。

P171行为模仿的优缺点

答：优点：受训者要学习并实践正确的方式，并在实践中不断强化正确的行为，通过强化让这种行为自然地体现在将来的工作中。

缺点：从一开始就了受训人的思维。

第四节深度素质的员工培训与开发

P175 深度员工素质培训与开发是指为了适应企业当前和未来竞争环境需要,与企业发展战略目标相吻合的,长期的,持续的培训和开发体系,是以素质能力建设为主的职业培训体系,能实现能力培养与潜能开发的有效结合,推动管理创新和科技创新,使人力资源成为提高企业的应变能力,创新能力的永续资源.

P175管理人员必须具备的4项基本能力

答：战略阐发、组织梳理、员工引导、科技敏感。

P178员工培训的3个层次

答：知识培训、技能培训、素质培训。

P179 影响知识型员工满意度的主要因素根据重要性可以分为.

答: ①环境,制度和管理,以及与之相适应的企业文化;②个体成长;③工作自主;④工作成就;⑤公平性;⑥薪酬体系.

第五节培训与开发的效果评估与反馈

P180培训评估的事前评估作用是什么？

答：①有利于培训计划组织合理且运行顺利。

②有利于受训者能够学习并对培训计划满意。

P180培训评估的事后评估作用是什么？

答：①有利于明确计划的优势和不足。②有利于明确培训的准备工作对培训有那些利的影响。③有利于明确培训计划中，受训人员那部分收益多，那部分收益少。④有利于调查员工培训的满意度。⑤有助于明确培训的成本和收益信息。⑥有助于以后的培训计划的制订和选择。

P181培训评估重点关注的4个层次。

答：反应—学习—行为—结果。

P183专、兼培训管理人员的绩效考核内容

答：①培训日常工作的执行情况②培训执行时间③讲师授权情况④培训积分⑤培训计划于总结⑥培训效果评估与需求调查⑦对部门培训的帮助与监控⑧培训课程的开发⑨培训课程资料的收集与整理等。

P183 依据培训的特性,我们要引入培训就必须知道以下几点.

答:培训是企业的推助挤;培训并非万能;培训的综合性;培训的互动性;培训效果的隐藏性.

P184 培训开发工作评估的实施与反馈.

答: ①确定评估层次;

②选择评估方法;（第一层：问卷调查；的二层：关键人物法、笔试、技能操作；第三层：绩效考核法）

③收集,分析评估原始资料;

④确定培训评估报告;（培训项目概况、受训人员培训结果、培训项目的评估结果及处置）

⑤跟踪反馈.（评估报告应传递以下人员：受训员工、受训员工的直接领导、培训主管）

第六节新世纪人才开发

P185 新世纪面临的人才开发挑战.

答:第一大挑战:国际人才争夺将会更加激烈,企业人才竞争更趋前沿化和显性化.

  第二大挑战:经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越紧迫.

 第三大挑战: 经营空间的拓宽使人才的综合素质亟待提高.

 第四大挑战:人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要;

P187 如何有必要的构筑和实施人才开发战略.

答:一方面,国家应该从宏观上构筑和实施人才开发战略.

   制定人才开发的总体规划;法律法规确认人才开发战略;建立合理的人才开发培训制度.

 另一方面,企业从微观上构筑和实施人才开发战略.

   树立正确的人才观,再造企业管理机制;引进高素质人才;培训潜在,现有的人才.

P188 复合型人才的开发.

答(一) 营造良好的人才开发环境

建立完善的人才培训机制;创造健康的人才成长机会;提供优厚的薪金报酬待遇;创建公平的人才竞争平台.

(二) 创立科学的人才开发目标

(三) 构筑规范的人才开发网络

    继续教育 吸收毕业生 横向引进人才 挖掘国际人才 

 第六章   绩效考评与管理

第一节  绩效的基本内涵

P194绩效的三个层面

答：第一层面：组织层面；第二层面：部门和团队层面；第三层面：个体绩效

P194绩效的三种观点

答：结果观、行为观、能力观

P197绩效考评和绩效管理的区别

答：绩效考评是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况做出评价。

绩效管理是指为了达到组织目标，通过系统思考、持续沟通和改进，推动团队胡个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。

两者区别：绩效管理视一个系统，而绩效考评只是系统中的一部分。

P197绩效管理的四个组成部分

答：绩效计划、绩效监控、绩效考评、反馈沟通。

P198绩效管理的目的

答：①战略目的②培养开发目的③管理目的④法律目的⑤建立或强化组织的价值观和文化

第二节绩效考评的方法

P202绩效考评的方法

答：自我报告法；排序法；量表法；关键事件法；行为锚定法；360考评方法；平衡计分卡

P202排序法的优缺点

答：优点：容易操作；可以避免宽大化、严格化、平均化的误区，适合作为奖惩的依据。

缺点：只是靠整体印象而得出考评结果，不能提供有效的反馈信息，对于现实绩效管理的目的帮助不大；无法对不同部门的员工进行比较。

P202量表法的优缺点

答：优点：因为有客观标准，所以可以在不同的部门间进行考核结果的横向比较；由于有了具体的考评目标，所以可以确切的知道员工在那些地方有不足，有利于改进员工绩效。

缺点：开发量表成本高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考评的有效。

P204关键事件法的优缺点

答：优点：①排除了主观因素的影响，使绩效考评有了确切的事实依据。②避免了近因效应③可以为员工绩效改善提供依据。

缺点：①对员工来说，管理者收集的关键事件信息可能不全，使考评结果不真实。②管理者工作量大。③不适合员工之间的比较。

P205行为锚定法的优缺点

答：优点：首先，考评指标之间的性较高。其次，考评尺度更加精确。最后，具有良好的反馈功能。

缺点：该方法对考评者的要求较高。

P206 360度考评法的优缺点

答：优点：可以对被考评这的工作行为、个体性质做出比较全面的判断，可以为持续改进工作和员工发展提供参考依据。

缺点：①对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及和深入。②考评效率低③考评的过程容易受到文化等因素的影响。④容易忽视绩效改善，为考评人提供虚假的信息提供条件。

P207平衡记分卡（BSC）的四个维度

答：财务、客户、内部流程、学习成长。

借助于这4项指标，寻求财务与非财务目标之间、短期与长期目标之间、落后与领先指标之间，以及外部与内部指标之间的平衡。

第三节战略绩效管理体系的构建

P208实践中绩效管理存在的问题

答：①员工的绩效与组织战略脱节，出现“两张皮”现象。②绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的职责，各级业务主管缺乏支持，未能承担相应的责任。③绩效考评指标设计不合理。④注重短期绩效忽视长期绩效。⑤绩效考评结果仅仅服务于奖励分配。⑥沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵制。

P209战略绩效管理体系的构建过程

答：步奏一：愿景；步奏二：战略；步奏三：战略目标、经营重点、CSF和KPI；步奏四：部门目标、工作重点、CSF和KPI；步奏五：岗位职责、工作重点、SCF和KPI；步奏六：环境

通过以上过程，指标从上到下层层分解；员工工作时从下到上层层保证，公司战略目标和员工的行为密切挂钩、息息相关，不会出现公司战略和员工行为“两张皮”的现象。

P212 SMART原则的具体内容

答：S（Specific）—明确和具体

M（Measurable）—可衡量，最好能量化

A（Achievable）—可达成，通过努力可以实现

R（Relevant）—相关性

T（Time Bound）—时限性

第四节绩效管理的实施的过程

P214 考评主体都有哪些

答：上级考评；同事考评；下级考评；员工本人自我考评；客户考评。

P215绩效沟通与反馈应该注意哪些问题

答：①绩效沟通和反馈应当及时。②绩效沟通和反馈要指出具体问题。③绩效沟通和反馈要指出问题出现的原因，除了要指出员工的问题外，还应当和员工一起找出造成这些原因并针对性地制定出改进计划。

④绩效沟通和反馈不能针对人。⑤注意绩效沟通和反馈时的环境条件和说话的技巧。

第五节周边绩效及其在考评中的应用

P218周边绩效的五方面特征

答：①周边绩效是角色外绩效。②周边绩效虽然对组织的核心技术没有直接贡献，但它构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起到一定的润滑作用。③周边绩效是组织背景下的绩效④周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效。

⑤周边绩效与员工的个性关系密切。

P219周边绩效的启示和意义

答：①在绩效评价中，除了要关注任务绩效的内容外，还要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响。

②组织管理者若要提高自己的绩效评价效果，尤其是自己下级和同事对自己的评价，就要高度重视自己的周边绩效。③正确看待和理解360度考评结果。④在员工的招聘、选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩效与周边绩效。

⑤在组织文化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境。

 第七章   薪酬管理

第一节 薪酬管理概述

P227薪酬的分类

答：薪酬系统分为硬薪酬系统和软薪酬系统两个部分。

硬薪酬包括薪酬主系统（直接经济薪酬）和薪酬辅助系统（间接经济薪酬）。

直接经济薪酬又可分为：工资、奖金、津贴、和补贴、薪酬分享、净资产增值分享等。

间接经济薪酬可以分为：福利及福利设施、教育培训、劳动保护、医疗保障、社会保险等。

软薪酬系统包括：工作本身、工作环境和组织形象。

P228奖金的特点

答：①灵活性②及时性③荣誉性

P229福利的具体内容

答：①福利设施②补贴③教育培训④离退休保障⑤带薪节假日⑥医疗保障

P229薪酬体系的功能

答：①保障功能②激励功能③调节功能④凝聚力功能

P230构建薪酬体系应考虑的因素

答：薪酬系统确立的因素大致可以分为外在因素和内在因素两大类。

组织外部因素：①人力资源市场的供需关系与竞争情况②地区及行业的特点与惯例③当地生活水平④国家的相关法令和法规。

组织的内部因素：①本单位的业务性质与内容②组织的经营状况与实际支付能力。③组织的管理哲学和组织文化。

P232构建薪酬系统的原则

答：①公平原则（外部公平性、内部公平性、员工公平、小组公平）②竞争性原则③激励性原则④经济性原则⑤合法性原则

P233为保证组织薪酬的公平性，领导及人力资源管理者应该注意的问题。

答：①组织的薪酬制度应有明确一致的要求和指导。

②薪酬系统要有民主性和透明性③组织要为员工创造均等的机会、公平竞争的条件，并引导员工吧注重力从结果转到机会均等上来。

第二节 建立科学合理的薪酬管理体系

P234薪酬体系规划的意义和作用

答：①促使组织面向市场，适应外部环境变化，增强组织凝聚力②保证内部公平及分配的计划性③加强组织人力资源成本控制

P236组织薪酬管理的基本过程

答：①制定本组织付酬的原则与策略—②职务设计与职务分析—③职务评价—④薪酬结构设计—⑤薪酬状况调查及数据收集—⑥薪酬分级与定薪—⑦薪酬体系的运行控制与调查

P238职务评价的方法

答：①排序法（容易操作、成本低；评价粗糙、内容不准确）②分类法（操作简单；难以精确评比、主观性强；适用于小型组织）③分数法（组织应用的最广泛的方法）④因素比较法

P239薪酬体系的调整内容

答：①奖励性调整②生活指数调整（通货膨胀）③效益调整④工龄调整⑤特殊调整

P240薪酬管理的改革思路

答：（一）转换观念，为经营管理者薪酬提供制度化的保障。

1、薪酬体系制度化，保障经营管理者的合法收入

2、合理的薪酬能够有效激励国有组织经营管理者

3、经营管理者的薪酬应体现其不可替代的劳动价值

（二）紧密结合双方利益是建立薪酬体系的基础

1、经营者的长期行为为组织发展有利

2、正确衡量劳动效益，克服组织短期行为

3、结合双方的利益是解决委托代理问题的关键

4、组织经营管理者的薪酬体系

（三）多样化是建立薪酬体系的方法

1、因地制宜是薪酬体系获得成效的关键

2、根据行业和组织形式选择薪酬体系的具体形式

3、根据组织经营管理者的类型选择薪酬体系具体形式

（四）创造有利的外部环境

1、增强职业经理市场的竞争程度

2、增强市场的竞争程度

3、加快我国产品市场的竞争程度

第三节 组织薪酬体系的合理设计

P246工资的结构是什么

答：工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资

P251绩效工资运行中应注意的问题

答：①进行职位分析②根据组织的经济效益和劳动生产率的提高，以及物价上涨的情况调整，原则上一年调整一次③根据对职工岗位任职考核的结果或任职考核的结果确定。④随着职位的改变，易岗易薪。⑤按照组织年终完成经济效益情况和职工年度业绩考核结果最后确定每个职工绩效工资的分配额度。

第四节高级雇员的薪酬设计

P252高级雇员薪酬方案确定的原则

答：①薪酬和业绩向挂钩②坚持把组织的长远利于与当前利益向结合③兼顾效率与公平④风险收益原则

P255高级雇员薪酬方案设计时应注意的问题

答：①组织的规模和组织的形式②组织的发展阶段

③组织内部监督机制④相关市场的有效性⑤组织的相对业绩

第八章员工福利与社会保障

第一节员工福利管理

P266 福利的内涵。

答：员工福利是指企业给予雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的，用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币和延期支付形式为主的补充性报酬和服务；外延上的员工福利是总报酬中的非货币的形式及非劳动收入部分。

P266 福利的特点。

答：补偿性；均等性；多样性。

P266 福利对企业和员工的作用。

答：对企业：增强薪酬的合法性，提高企业形象；有利于吸引和保留员工；享受优惠税收，提高企业成本支出的有效性。

   对员工：提高员工的满意度；税收的优惠；集体购买的优惠或规模经济效应。

P269 法定福利---五险一金。

答：养老保险；医疗保险；失业保险；工伤保险；生育保险  住房公积金。

P269 企业福利的类型。

答：企业年金；健康计划；住房或购房计划。

P270 企业年金的作用和基本模式。

答：作用：分配功能；激励功能；保障功能。

   模式：缴费确定型模式；待遇确定型模式。

P272 弹性福利的优点和缺点。

答：优点：首先，由于每个员工的个人情况不同，因此，他们的需求可能也不同。

其次，由员工自行选择需要的福利项目，企业可以不再提供那些员工不需要的福利，这有助于节约福利成本。

缺点：它造成了管理的复杂性；这种模式的实施可能存在“逆向选择”的倾向，员工可能为了享受金额的最大化而选择了自己并不是最需要的福利项目；由员工自己选择福利可能出现非理性的情况。

P273 员工福利管理原则。

答：合法性原则；经济原则；协调原则；公平原则。

P274 员工福利管理的具体内容和方法。

答：内容和流程：方案制定；人员配置与管理机制设置；财务预算；调整变动；效果变动；效果评估。

   方法：员工福利成本管理方法；员工福利规划管理方法；员工福利微机管理方法。

第二节社会保障

P278 社会保障的定义。

答:社会保障是依据一定的法律和规定，为保证社会成员的基本生活权利而提供的救助和补贴。社会保障制度是指国家为了保持经济发展和社会稳定，为公民在年老，残疾，狎残，失业，生育，遭遇灾害，面临生活困难时由和社会依法给予物质保障，以保障公民的基本生活需要的制度。

P278 社会保障的特点。

答：保障性；强制性；互济性。

P279 社会保障的功能。

答：社会保障的功能为整个社会经济的正常运行创造了良好的环境，增加了社会经济的有序性，使国民以济和整个社会有机体得以持续，稳定，协调地发展。

  政治功能；经济功能；社会功能。

P280 社会保障主要内容。

答：医疗保险；失业保险制度；养老保险制度。

P280 医疗保险的涵义。

答：医疗保险是指由国家立法机关规范并运用强制手段向法定范围的劳动者及其他社会成员提供的必要的医疗服务和经济补偿的一种社会化保险机制。

P280 医疗保险实行社会统筹和个人结合的原则，主要内容有以下几个方面。

答：建立新的筹资机制；统筹基金与个人账户相结合模式；基本医疗保险基金的统筹。

P281 失业保险支出项目。

答：失业保险金；领取失业保险基金期间的医疗补助金；领取失业保险金期间死亡的失业人员的丧葬补助金和其供养的配偶、真系亲属的抚恤金；领取失业保险金期间接受职业培训、职业介绍的补贴。

P281 失业保险的特点。

答：普遍性；强制性；互济性。

P282 满足以下三个条件，可以按月领取养老金。

答：一，参加了城镇企业职工基本养老保险；二，达到了因家法定退休年龄，男性年满60同岁，女性干部年满55周岁；女性工人年满50同岁；三，个人缴纳年满15年。

P282 企业年金的5个特点。

答：一是计划由企业及职工协商解决；二是费用一般由企业和职工共同负担；三是经办方式较为灵活，有大企业自办、委托社会中介机构经办等多种形式；四是基金实行长期累积和市场化运营；五是不承担直接责任，但通过制定各项予以鼓励或，并进行严格的监管。

P283 农村养老确立的原则。

答：社会养老与家庭养老相结合；自助为主，互助为辅，国家给予支持；农村各类人员社会养老制度一体化。

P284 社会保障的主要优势在于：

答：一是它既能体现社会保障的社会化、一体化的要求，又能兼顾个别项目的特殊要求；二是有利于调动各方面的积极性，提高工作效率，降低管理成本，更好地促进社会经济社会的发展。

P284 社会保障管理原则。

答：依法管理原则；公正、公开原则；属地管理原则；与内外系统协调一致原则。

P285 社会保障管理内容。

答：一是社会保障行政管理，是指行政部门依法行使对社会保障事务的管理与监督权力；

   二是社会保障财务管理，即社会保障主管部门对其负责管理的社会保障以办单位的财务活动进行监督管理。

   三是其它社会保障管理。

第三节国外员工福利与社会保障

P287 国外员工的福利主要集中在：

答：企业年金；员工健康保健；员工培训和其它福利方面。

P287 国外企业年金普及程度的决定因素有3点。

答：一是企业的经营状况和经济实力；二是税收激励作用的发展；三是是否规定强制实施。

P2 员工培训计划模式。

答：制；员工学校；现场培训；虚拟培训。

P291 国外员工福利的特点。

答：灵活设计；强化管理；税收引导；

P292 世界各国社会保障的共同特点。

答：建立了较为成熟的社会保障体系；由、雇主、个人共同负担社会保障开支；注重发挥财政在社会保障管理中的作用。

P293国外员工福利与社会保障管理启示。

答：员工福利：因地制宜，因企制宜；设计具有一定弹性的福利计划；强化管理；积极发挥引导作用。

  社会保障:继续坚持“效率与公平”的根本原则；合理界定年龄；建立多种形式、多层次的保障制度，增强市场在社会保障中的作用；在资金来源和管理上，实施“三位一体，个人为主”的改革方向；加强社会保障制度立法。

第九章员工激励与员工关系协调

第一节员工激励

P301 员工激励的定义与含义。

答：激励含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。

  这一定义包含以下四种含义：激励是一种心理过程激励的目的是调动人的积极性和创造性；激励的主体包括组织和员工自身；激励的诱因包括物质的和精神是。

P302 主要激励理论。

答：ERG理论 成就需要理论 双因素理论  期望理论  公平理论  强化理论。

P309 员工激励的原则。

答：差异性原则 方向性原则 适度性原则 公正性原则 及时性原则 最优组合原则。

P310 员工激励的方法。

答：行政激励  物质激励 激励 升降激励 参与激励 调迁激励 情感激励 荣誉激励 示范激励  日常激励 

第二节    员工关系协调

P316 员工关系的含义。

答：员工关系有以下几层含义：员工关系是具有时代性的；员工关系的角色扮演者包括，雇主，人力资源管理者，雇主协会工会，雇员代表或工会干事及雇员；员工关系的实质是由雇主和雇员双方利益引起的合作，冲突，力量和权力关系的总和。

P318 员工关系具有以下特点。

答：个别性与集体性；平等性与不平等性；对等性与非对等性；经济性，法律性与社会性。

P319 员工关系协调的概念。

答：所谓员工关系协调，就是指组织的各级管理人员和人力资源职能管理者，通过执行员工关系管理的法律，法规，制定相关的制度，实施相关的管理行为，正确处理组织与员工，员工与员工之间的相互关系，为组织目标的实现创造良好的条件环境的活动。

 这一概念有三种含义：员工关系协调的目的是为组织目标的实现创造良好的条件和环境；员工关系协调的参与者是各级管理者，人力资源职能管理者和员工；员工关系协调的主要途径是，执行员工关系管理的法律，法规，制定相关的制度，实施相关管理行为。

P320 员工关系协调的内容。

答：劳动合同的管理；劳动争议处理；员工人际关系协调；员工关系管理培训；员工情绪管理；沟通管理；组织文化建设；服务与支持。

P321 劳动合同的概念。

答：劳动合同是指劳动者与用人单位之间确立，变更和中止权利和义务的协议。劳动合同是确立劳动关系的凭证，是建立劳动关系的法律形式，是维护双方合法权益的法律保障。

P323 劳动争议处理的原则。

答：及时性原则；调解性原则；依法处理原则；平等性原则。

P324 有效员工沟通的作用。

答：有效的沟通可以使管理者了解员工的需求，士气，员工之间以及各部门之间的关系；有效的沟通可以改变员工的态度，形成共同认可的价值观，创建优秀的企业文化；有效的沟通可以化解对立与冲突，形成和谐发展的大好局面。

P325 沟通的原则.

答：双向的原则；清楚的原则；适时的原则；尊重的原则；换位思考的原则；三多一少的原则。

P326 沟通的机制。

答：一，建立民主，协商的沟通。

   二，建立健全民主，协商沟通制度。

 建立信息公开制度；建立沟通会议制度；建立员工辞职，离职面谈制度；建立 咨询服务制度；建立培训制度；建立年度表彰制度；建立员工联谊制度；建立员工搞查制度。

第十章人力资源开发与管理的新趋势

第一节人力资源管理发展的新环境

P334 人力资源管理发展的新环境。

答：(一) 全球化发展

(二) 信息技术

(三) 变化管理的需要

(四) 人力资本的开发

(五) 削减成本的要求

P336 人力资源管理信息化的目的。

答：提高人力资源管理效率；规范人力资源管理流程；为组织和员工提供增值服务。

P337 人力资源信息系统实务。

答：自助服务；员工招聘与配置；薪酬；福利管理；绩效管理；培训；基础事务管理。

P338 变化管理的需要。

答：首先，新的管理理念和方法带来了巨大的冲击；知识经济带来的冲击。

 知识经济的本质特征是：在整个社会生关系统中，知识产品的生产已经支配了物质产品的生产而居于主导地位，脑力劳动已上长为人类劳动的主要形式。

P340 人力资本开发产生了六个方面的变化。

答：通过发展获取收益；对智力资本的开发；关注员工职业生涯管理；重视心理契约的运用；重视知识型员工风险控制和管理；要实现人力资本的不断增值就要构建学习型组织。

P342 人力资源五种外包形式。

答：部分外包；胜体外包；小包干；大包干；综合外包。

P343 人力资源成本计量主要有三种方法。

答：历史成本法；重置成本法；机会成本法。

第二节人力资源管理的新方向

P344 人力资源管理的新方向。

答：（一）组织文化的转变。

（二）组织领导的新型使命。

（三）从职能性人力资源管理发展到战略性人力资源管理。

P344 组织文化的转变的内容。

答：从行为管理到观念管理；从控制式管理到支持式管理；从他人管理到自我管理；从过程管理到目标管理；从制度，规章管理到情感，智慧管理。

P346 正因为组织文化发生了变化，人力资源管理开发与管理在组织中呈现的不同发展特点。

答：人力资源管理要促进企业与员工的和谐发展；组织管理模式的转变；人际关系的转变；企业文化建设的转变；激励机制的转变。

P348 组织领导的新型使命。

答：1，以经济—文化型愿景为发展方向

   2，以学习—超越型组织为建设目标

   3，以内部营销---对话体系为支撑

   4，以目标管理---分权体系为管理理念

   5，以传播----诚信成功体系为发展原则。

P349 正因为组织领导使命发生了以上的变化，企业领导在人力资源开发与管理方面呈现了不同的发展特点。

答: 实行人本管理；要分化人力资源管理职能；管理者要转变观念，走出传统的，片面性的误区。

P351 战略性人力资源管理的特征。

答：人本性；战略性；系统性；动态性；价值导向性；知识性。

第三节人力资源管理的新角色

P355 人力资源管理职能与范围的改变。

答：服务对象的改变；工作重点的改变；达成目标的改变；专业技能的改变。

P356 人力资源管理的转型和定位。

答：首先，在角色的定位上，要从传统的行政执行者，规章制度实行的“监督者”，“守门员”的角色转变成为企业主管的策略伙伴，了解企业的策略并且在人力资源管理方面提供符合企业策略需求的有效附加价值。

其次，在员工关系方面，由过去以福利行政为主的角色转变为积极扮演员工关怀者的角色，协助员工提高其附加价值，并建立有效的员工沟通机制的角色。

最后，在工作或服务内容上，民要从传统的以一般性事务的行政工作为主，改变为以设计和执行具体的解决方案及规划策略等高附加价值工作内容为主。

P357 通过对人力资源开发与管理的职能，范围，特征

分析，可以得出人力资源管理的新角色。

答：成为战略执行的伙伴；成为行政专家；成为员工后盾。