国美新战略：聚焦线下业务,深耕门店

2014-05-08 yipu.com.cn易铺网 编辑：房煜

 [导语] 电商当道，聚焦线下业务算不算逆潮流而动？国美“深耕门店”之后业绩实现大幅增长，是回光返照还是真的找到了一条蹊径？...

电商当道，聚焦线下业务算不算逆潮流而动？国美“深耕门店”之后业绩实现大幅增长，是回光返照还是真的找到了一条蹊径？

     国美电器总裁王俊洲作为消费者出现时，肯定属于比较“难伺候”的一类。这也情有可原，作为零售业湖，他太熟悉里边的各种门道。最近去日本，他在日本同行那里买电器，故意要求店员给他“便宜再便宜”，把价格的零头去掉，否则不买。通常国内家电卖场的销售人员都会有一些“变通招数”，但日本售货员的做法是，打开自己的腰包掏出钞票，把王俊洲要求的差价给他，然后开票把电器按照店里规定的原价卖给他。3月底，王俊洲在国美电器（00493.HK）发布2013年度财报后的投资者推介会上又讲起这个故事。王俊洲提醒在场的专业投资人注意，日本和新加坡等亚洲国家，其电商业务的增长都是停滞的。原因在于，它们的实体零售做的足够好。

国美刚刚拿出的是一份即使黄光裕复出也不能挑剔太多的年报。公司2013年实现销售收入约人民币5亿元，同比增长10.4%，利润高达8.92亿元，综合毛利率达到18.4%。集团账面现金充裕，现金及现金等价物约为人民币90亿元。

可将这份成绩与苏宁对比：苏宁自2013年2月更名为苏宁云商，不遗余力地进行互联网转型，但一年后它交出的第一份财报却让跌眼镜。2013年营业利润1.61亿元人民币，同比下降94.65%。利润总额约1.46亿元人民币，同比下降95.5%。当很多人都在渐渐遗忘国美这位曾经的家电零售“一哥”时，这份财报无疑是一针强心剂。之所以总爱讲日本的故事，是因为王俊洲希望投资者认同这样一个理念，在电商时代，聚焦线下业务同样有价值。

   去年下半年，国美开始以与众不同的路径复苏，研究者称其战略为“门店保卫战”。当绝大多数零售商都在挖空心思给自己披上互联网企业的狼皮时，国美却花大力气苦哈哈地重新去挖掘门店的价值。

    作为投资方，贝恩资本董事总经理竺稼深刻了解国美电器的变化是如何发生的。在2011年11月底和2012年4月，国美召开过两次重要的董事会会议，讨司的战略方向。彼时，多数零售公司都在接受互联网思想的“再教育”，甚至完全按照电商公司的模式重新改造自己。“我们首先要清楚的是，做自己还有没有价值，如果没价值，那就清盘算了。”竺稼回忆说。 

当时，国美高层达成两个共识，第一，国美不可能变成京东模式，因为线下这么多门店还在那摆着；第二，线下门店不是包袱。这种认识导致了一个现在看来十分有差异化的战略，那就是国美仍旧把线下门店，而不是电商作为工作重点。对于线下业务，竺稼回忆，国美高层从采购、物流、展示和交易、售后四个方面来分析自己与京东的差异，最后认为，除了展示和交易方式，其它三个方面大家是相同的，国美甚至更有优势，关键是优势如何发挥出来。

 2012年以前，家电零售业和其它零售业分支一样，也认识到国内零售业精细化程度不够，从供应链到门店管理到服务提升空间还很大。那时，回归零售业本质是同行经常挂在嘴边的一句话。在完成对国美的超越后，张近东一度提及最多的企业是沃尔玛，苏宁也最早在国内开始了零售业态创新的探索。

 但汹涌袭来的电商热潮显然让传统零售业阵脚大乱，一定程度上中断了行业自我进化的步伐，线下的探索与创新出现停滞。在这过程中，渐渐远离了聚光灯中心的国美反而获得了相对平静的发展氛围。实际上，这或许也是不得以而为之，在2010年苏宁上线易购同时，国美也曾经做出五年规划，要在电子商务领域大展手脚。不过，却一路跌跌撞撞，高层几经换血。2010年曾以4800万元收购库巴80%的股权，却在2013的三季度业绩通报会上，宣布目前不会加大对电商业务的投入，又在这一年年底弃用库巴品牌。

 如今，国美决心以门店为核心，打造低成本高效率供应链体系。这时，国美做的第一件事是高投入，更新自己的ERP系统。这一庞大的工程被王俊洲形容为“要让30万人同时学会一门新功课。”新系统上线六个月后，很多国美员工还是不能熟练使用新系统。王俊洲认为，正是ERP系统的更新和电商的来袭两件事叠加，才导致了2012年的亏损。

    2012年底，国美提出了三年盈利保卫战目标，措施是“拓销售、提毛利、控费用”。对内，国美优化门店结构；对外，国美不断在已有供应商资源中挖掘深度合作机会，和海尔等家电企业达成战略级大额采购协议，同时也没有错过对于乐视这样的新贵。物流建设原来是成本，但国美一手花钱抓物流，另一方面也设法开源。从去年开始，国美陆续和一些超市百货公司合作，接管其家电产品销售，其中国美会把自己的物流平台作为第三方平台开放给对方，然后自己收取费用。

据知情人士透露，仅仅和北京物美的100家门店合作这一项，一年就可以给国美带来10个亿左右的收入。

    不过，这并不意味着国美也要向时髦的“平台”概念靠拢，某种意义上，如果说别的零售商都是越做越“宽”，国美却是往“窄”里做。其电商平台没有加入后来的扩充品类军备竞赛。但在线下，国美却越发强调自己的“家电专家”形象，在电商圈垂直电商尸横遍野时，国美却甘当品类杀手。目前包括联华超市、广州摩登百货等在内的多家实体零售商开始请国美代为经营其家电产品。此外，国美也开始大力发展自营商品，“比如现在的三洋电视实际就是国美电视，是三洋不做了国美找人做OEM的。”知情人士说。同样的情况还包括伊莱克斯空调。按照计划，未来国美电器的差异化商品会达到50%。

   既然是门店保卫战，那就不能让门店灰头土脸的。以往，零售企业每隔一段时间都要对自己的门店进行重装升级，就像餐厅隔段时间就要换菜谱一样，而对于家电制造企业来说，往往要为此给渠道商缴纳一笔不菲的费用。2014年，国美大中中塔店也进行了近年来最大规模的重装改造。这家有两万平米的门店号称亚洲第一店，升级后，特别注意了和消费者互动的设置，比如在门店多处摆放了可以比价的机器，比价机旁的墙壁上有醒目的红色按钮，为呼叫服务器。“我们自己也每天早晨比价，”一位店长介绍说，一旦发现京东的价格或其他竞争者价格比门店低，“我们立刻反馈给业务部，30分钟内他们必须回复我们，是否要跟进调价。”

 在电商方面，国美则采用了最保守的策略，提出了最低毛利率和最高亏损额的要求。但是，在坚决拥抱互联网的苏宁云商出现净利润大幅下滑同时，国美向投资者交出的这份财报不仅让王俊洲脸上有光，也让部分零售业同行找到了新的参照系。曾经发起过抵制天猫活动的红星美凯龙老总车建新，近日就对媒体表示：“家具业应当向国美学习。”他认为，过去家电行业学电商炒作，其实就是在给电商导流。现在，国美上市部分有9个亿的利润，加上非上市部分，约有18个亿的利润，短期来看，已经走出了电商受挫的阴影。

    被当做“反互联网电商”的旗帜，并非国美本意，交足了学费之后，国美方面再次表示会在2014年发力自己的电商业务。“今年国美在线销售额翻番是没有问题的，因为我们基数比较低。”国美电器首席财务官方巍说。 

面对移动互联网席卷一切的大潮，国美是否过于保守了？这是王俊洲被问的最多的问题，他称像竞争对手那样烧钱做电商，“亏损毫无意义，并不能带来后续的价值。”国美高管认为，一个业务模式的对与不对，是靠业绩说话的。国美首席财务官方巍强调，一家零售企业是否健康，业内公认最重要的三个指标是：同店同比是否能保持增长？毛利率是否保持上升？同时，库存周转天数是否持续下降？现在国美公布的财报显示，国美已经做到了这“两升一降”，从方巍的角度，国美的模式是可持续的。甚至在短板电商层面，国美在线毛利也从2013年的2.7%增长到了6%。不过王俊洲自己也承认，实体零售改造如果需要走十步，那么目前国美只走了两三步。“但是如果有一天竞争对手战略也跟着回来了，那就说明我们走对了。”

  不过，这竞争对手或许很难回来了。一位资深业内人士指出，国美其实很“狡猾”，通过观察同行烧钱做电商的得失，一位国美高管曾私下表示，家电产品（不做全品类）的电商环境还不成熟，线上线下其实是两个完全不同市场。线上是长尾的，线下是讲体验的，要做就要分开而不是“打通”。目前的供应商能力和供应链环境也无法支撑线上线下打通，因为消费者不会为单独的服务埋单。所以，不如先做好能盈利的线下部分，伺机再反扑线上。

   这种论断是国美的自我逻辑，更多的人担心这只是“回光返照”。在，有分析师提问时指出，自己关注国美多年，感觉国美总是好两年坏两年，“就是富不过三年的感觉。”这引得现场的笑起来。王俊洲只得自嘲：“老朋友的提问看来都比较直接。”

   连续亏损曾让国美众高管如坐针毡。2013年国美第一季度首度扭亏为盈，但却包含了将大中门店业绩合并入财报的动作，当时并不足以让外界信服。它今天所谓的门店保卫战是否是过去做法的简单重复，以及对电商的消极防守呢？现在，国美高管已开始在各种场合高调表示，国美有能力在2017年完成“再造一个国美”的目标，但外界仍有足够理由质疑，这种模式的护城河是否已经足够深。