沙盘模拟公司总结



《企业运营沙盘》

公司总结

公司组号及名称：   第一组    嘉和科技            

                  班级：     中华工程15-4班             

  学生姓名、学号及职务：   CEO      周  坤 ************ 

                           生产总监  秦  密 201505006225 

   采购总监  李鑫鹏 201505006193 

   营销总监  吴金孟 201505006192 

   研发总监  达志豪 201505006202 

   财务总监  李思琪 201505006211 

   财务助理  张  黎 201505006186 

   企划部    张  黎 201505006186 

云南财经大学中华职业学院

一.公司总体概括

1、组织架构

2、公司现状

3、公司主要产品及主要服务的客户群体分析

二.总体分析企业采取什么经营战略

三.每一年重要决策

 1、筹资决策

     2、无形资产投资决策

     3、固定资产投资决策

     4、生产和采购决策

     5、销售策略

四.经营结果总体分析

五.模拟企业取得好成绩的主要原因或者导致企业经营结果排名靠后的主要原因是什么？

一.公司总体概括

1、组织架构

CEO   周  坤 201505006208 

年份	决策	影响	下一年应做改进
第一年	1.放弃订单争取	无销售额，无广告费用	投入广告费，逐渐开始竞争
	2.变卖原有生厂线，投资新生产线（3全1柔）	生产力大大领先于其他公司，柔性线与全自动线配合，第二年时可生产Crystal,后可利用柔性线无改造周期特点任意安排其生产产品
	3.开始研发Crystal	在第二年能够利用生产力先进优势开始生产
第二年	1.开始Saphire研发而放弃Ruby的研发	直奔Saphire市场，放弃Ruby的竞争
	2.开始租用上中厂房	为明年新生产线的投入做准备
	3.发现其他组没有研发Ruby时，坚持之前选择，仍然不去研发，放弃其竞争	造成我公司虽然生产力先进，但利用却不够充分，没有抓住吸金产品，丧失了前期优势，后来被其他公司赶上
第三年	1.投入新生产线（1全1柔）	第四年投入生产时可配合原有生产线集中生产Crystal及Saphire，可形成固定生产模式
	2.抵押新华厂房	获得一笔大额贷款，用以投资新生产线
第四年	1.投入新生产线（1柔）	第五年时彻底形成固定生产模式（2全生产Bery，2全生产Crystal，3三柔生产Saphire）方便原材料采购
	2.购买上中厂房	之后每年的所有者权益不会再因为租金而减少
	3.广告费投放采用遍地撒网模式	投入了较多广告费，但确定了目标市场	今后广告费投入应针对目标市场理性投放
第五年	1.与二组合作拿订单	在生产能力范围内最大限度的拿到订单，减少了库存	明年继续采取共赢战略
第六年	1.与二组合作拿订单，互相提供不足产品	虽将产品尽可能卖出去，但净收益少，在无仓管费用的情况下略亏	明年有剩余产品就将其留下，准备下一年出售
	2.在能力范围内减少短期贷款的次数	减少了财务净损益
第七年	1.归还抵押厂房形成的长期贷款	还清所有贷款，下一年不会再有财务净损益
	2.联合第二组、第四组、第五组争取订单	组间交易频繁，拿到了大量订单，且全部按时交出

 生产总监  秦  密 201505006225 

第一年公司决定先改造生产线，增加产能，以满足市场前期供不应求的情况，同时抓紧时间占领市场，以争取到更多的订单，从而获取更大的利益。

第二年公司决定将改造的生产线投入生产，由于生产线的建造导致生产出现真空期，产能还是较小，但这只是暂时的。

第三年公司立即将改造的生产线投入生产，并且利用全自动线生产Crystal，Beryl，利用柔性线生产Saphire，用来保证成本最小。此时由于还未研发完成Saphire，所以暂时用柔性线生产Crystal，产能有比较大的提高。

第四年是公司产能最大的一年，其中又在原来的基础上增加了两条柔性线，主要用来生产Saphire，所以公司开始进入了盈利阶段。

第五年公司并不计划增加新的生产线，因为投资生产线公司需要承担风险，所以公司只计划稳定生产，担心过量生产导致库存压力加大。

第六年和第七年公司都只计划稳定维持生产，因为只做最后两年了，在改造生产线没有更大的意义，所以公司决定维持生产。

采购总监  李鑫鹏 201505006193 

第一年

由于市场开发、产品研发等同时开展并过于冒进，投入不能及时促进产出和产生效益，市场营销虽然投入较多但订单产品数量需求较小，使得综合费用大幅提高，净利润出现大幅亏损，大量权益也受到损失，现金流逐渐显露危机。

第二年 

公司上下均看到公司的危机所在，因此团结一心，具体分析了外部环境：第2年其他6家公司都会大量借贷并加大市场营销，从而减少公司的库存能力。根据分析，我们公司决定先降低市场营销投入，加快技术升级，投入3条全自动生长线，一条柔性线，为第3年或第4年迅速崛起做好准备。停止了ISO14000的认证，也使得国际、亚洲等市场开拓速度大幅加快。

第三年

由于市场营销的成功、全自动生产线的投入使用以及生产原料订单、库存的合理配置，在最大限度不让原料库存占用过多现金并节约成本的基础上，大量消化了库存，获得了大量现金。

第四年

我们上了一条柔性生产线。用以产品生产间的转换。由于我们的计算准确，在投广告时多选择单价高且账期短的，所以基本无违约现象，且有利润，权益值很高，这样就会为我们增加了巨大的利润，可以说第四年是很成功的，会为后续几年打下坚实的基础。

第五年

   因为Crystal、sapphire产品价格的不断上升以及市场的成熟，我们决定主打这两种产品，又由于全自动生产线转产的费用以及转产周期的存在，我们决定继续生产sapphire产品，这也证明了我们之前的决策是正确的。 在这一年我们拿到了较多的产品订单后，我们抓紧了对产品的生产、采购、和销售，值得说的是由于我们组成员的共同努力，在订单优势下，生产积极配合销售，因此我们这一年的销售收入增长很快。

第六年

是很关键的一年，经过五年的经营之后，我们对生产的流程越来越熟悉，产品的生产也越来越顺利，这样各种产品的生产效率也就有了很大的提高，这一年里我们制定实行了新的产品发展战略，加紧各种产品的生产和销售，积极参与与其他企业的竞争，最终我们取得了很好的业绩，实现了公司预期发展的目标。

第七年

   最后一年，我们有了前几年的基础，第七年里，我们继续稳定生产，虽然销量不高，但也是有所盈利，完美的做完了最后一年。 

生产、物流、销售业务计划于预算
项目/年份	第一年				第二年				第三年				第四年				第五年				第六年				第七年
	M1	M2	M3	M4	M1	M2	M3	M4	M1	M2	M3	M4	M1	M2	M3	M4	M1	M2	M3	M4	M1	M2	M3	M4	M1	M2	M3	M4
订单产品数量	0					6							6	12	8	4	4	10	12	6	4	10	12	6	4	10	8	4
库存	3				2	0							4	8	2	1	4	10	0	0	4	10	0	0	4	10	0	0
生产	3				6	6							2	4	6	3	0	0	12	6	0	0	12	6	0	0	8	4
外购数量
外销数量

营销总监  吴金孟 201505006192 

年度订单

（1）起始年进行了常规的公司运营，销售了6个beryl，毛利24M。在老师的带领下进行了粗略的生产和销售总体累计了一些公司发展资本。

起始年订单
市场	产品名称	账期	交货期	单价	订单数量	订单销售额	成本	毛利	合计
本地	beryl	1Q	Q3	6M	6	36M	12M	24M	24M

（2）第一年没有进行生产和销售，主要进行生产线的改造和产品的研发，进行生产力的扩大，为后期生产力做铺垫。第一季度变卖了生产线和Crystal的研发，第二季度新建了一条全自动生产线和继续投资研发，第三季度新建了一条全自动生产线和柔性线，第四季度新建了一条全自动生产线。通过短期贷款以及长贷进行生产力的扩大。

第二年订单
市场	产品名称	账期	交货期	单价	订单数量	订单销售额	成本	毛利	合计
本地	Crystal	1Q	Q3	11M	1	11M	4M	7M
区域	Crystal	2Q	Q4	9.1M	2	18M	8M	10M	17M

（3）第二年在第一年研发的基础上进行Crystal的生产和销售，取得不错的成果，订单交易毛利17M，组间交易净收益7M，缓和了企业的资金压力和负债压力，为后续运营提供了一定资金支持，缓和负债压力。

组间交易	产品	组	成本	售价	营业外净收益	合计
买	beryl	4组	+2M	-3M	-1M	7M
卖	beryl	1组	-2M	=3M	+1M
买	Crystal	2组	+8M	-14M	-6M
卖	Crystal	1组	-8M	+14M	+6M

（4）第三年采取专营的销售战略，主要占领了Crystal的本地和国内市场，通过大生产力轻松地占有了大片市场，在交完订单的情况下任由库存剩余，用于组间交易，最大限度利用了全部生产力。年度毛利为55M，营业外净收益为2M

市场	产品名称	账期	交货期	单价	订单数量	订单销售额	成本	毛利	合计
本地	Crystal	2Q	Q4	11M	2	22M	8M	16M
本地	Crystal	2Q	Q4	9.5M	2	19M	8M	11M
国内	Crystal	1Q	Q4	11M	3	33M	12M	21M
国内	Crystal	1Q	Q2	11.2M	1	11M	21M	7M	55M

组间交易	产品	组	成本	售价	营业外净收益	合计
买	Crystal	4组	+4M	-6M	-2M
卖	Crystal	1组	-4M	+6M	+2M	+2M

（5）第四年改变了营销战略，采取了兼营战略，主打Crystal的订单和销售，辅以Saphire的销售，获得很大成效和收益，但是由于前期对产品制造的计算不准确，导致组间交易进行多次，才足够订单所需，这是由于对生产周期以及生产数量的计算不准确导致，组间交易导致营业外净收益减少。达到了接近1亿的订单量，除去组间交易还剩余91M。

市场	产品名称	账期	交货期	单价	订单数量	订单销售额	成本	毛利	合计
本地	Saphire	1Q	Q2	12M	2	24M	10M	14M
本地	Crystal	1Q	Q1	11.2M	1	11.2M	4M	7M
区域	Saphire	1Q	Q3	12M	2	24M	10M	14M
国内	Crystal	2Q	Q4	12M	5	60M	20M	40M
亚洲	Crystal	2Q	Q4	9.5M	4	38M	16M	22M	97

组间交易	产品	组	成本	售价	营业外净收益	合计
买	Crystal	1组	+4M	-7M	-3M
卖	Crystal	2组	-4M	+7M	+3M
买	Crystal	1组	+4M	-7M	-3M
卖	Crystal	4组	-4M	+7M	+3M	-6M

(6) 第五年继续延续第六年的营销策略，采取兼营战略，以Crystal为主，Saphire为辅。采取全部市场的销售，每个市场都拿了订单，也获得可观的收入，总体比第四年毛利低。主要原因就是市场占据的太多，且拿到的订单数量比较少。营销策略的失误。

第五年订单
市场	产品名称	账期	交货期	单价	订单数量	订单销售额	成本	毛利	合计
本地	Saphire	2Q	Q3	10M	3	30M	15M	15M
区域	Saphire	现金	Q1	11M	3	33M	15M	18M
国内	Crystal	2Q	Q4	11.5M	4	46M	16M	30M
亚洲	Crystal	2Q	Q4	9.5M	4	38M	16M	22M
国际	Crystal	1Q	Q1	10M	1	10M	4M	6M	91

组间交易	产品	组	成本	售价	营业外净收益	合计
买	Crystal	1组	+4M	-7M	-3M
卖	Crystal	2组	-4M	+7M	+3M	-3M

（7）第六年采取Saphire和Crystal同等的市场出售，两种产品每种进行三个市场的销售。在精确的演练之后，根据订单和库存交货，最后剩余的库存进行组间交易，订单毛利为114M，首次突破1亿的销售额，取得了较大成果和利润，基本偿还之前债务。

第六年订单
市场	产品名称	账期	交货期	单价	订单数量	订单销售额	成本	毛利	合计
本地	Saphire	1Q	Q4	10M	3	30M	15M	15M
区域	Saphire	现金	Q1	12M	2	24M	10M	14M
区域	Saphire	1Q	Q2	11M	2	22M	10M	12M
国内	Crystal	2Q	Q4	10.5M	5	53M	20M	33M
亚洲	Crystal	3Q	Q4	9.2M	5	46M	20M	26M
国内	Crystal	1Q	Q1	12M	2	24M	10M	14M	114

组间交易	产品	组	成本	售价	营业外净收益	合计
卖	Saphire	1组	-10M	+20M	+10M
买	Saphire	2组	+10M	-20M	-10M
卖	Crystal	2组	-8M	-14M	+6M
买	Crystal	1组	+8M	+14M	-6M
卖	Saphire	1组	-15M	+24M	+9M
买	Saphire	2组	+15M	-24M	-9M	+13M

（8）第七年主要经营Saphire，对Crystal只进行一个市场的销售，就是国内的市场，第七年生产线主要都进行Saphire的销售，销售毛利不如第六年，主要是拿到的订单的数额都太少，订单虽多，但交货的数量和销售额却达不到上年的标准。

第七年订单
市场	产品名称	账期	交货期	单价	订单数量	订单销售额	成本	毛利	合计
本地	Saphire	现金	Q1	12M	2	24M	10M	14M
区域	Saphire	现金	Q1	12M	2	24M	10M	14M
国内	Saphire	2Q	Q1	12M	2	24M	10M	14M
国内	Crystal	2Q	Q3	9.5M	3	28M	12M	16M
亚洲	Saphire	3Q	Q2	12M	2	24M	10M	14M
亚洲	Saphire	1Q	Q2	12M	1	12M	5M	7M	79M

组间交易	产品	组	成本	售价	营业外净收益	合计
卖	Crystal	1组	-8M	+12M	+4M
买	Crystal	2组	+8M	-12M	-4M
卖	Crystal	1组	-20M	+35M	+15M
买	Crystal	5组	+20M	-35M	-15M
卖	beryl	3组	-4M	+7M	+3M
买	beryl	1组	+4M	-7M	-3M	+16M

研发总监  达志豪 201505006202 

每年研发情况：

年数

产品	第一年	第二年	第三年	第四年
Crystal	4Q	4Q	4Q	4Q
Ruby
Sapphire		4Q	8Q	8Q

我们公司第一年根据市场对Crystal的需求进行分析，市场需求量大，把Crystal在第一年研发完成。

第二年我们公司开始研发Sapphire，研发至4Q，由于我们公司不准备研发Ruby，所以研发资金充足。

第三年我们公司把Sapphire研发到8Q，所有产品研发完成。

财务总监  李思琪 201505006211

第一年：                               

第一季度	借短贷
第二季度	借短贷
第三季度	借短贷
第四季度	借短贷

第一年我们四个季度采用的都是借短贷，以贷还贷的方式来筹集资金。本金和利息，是借短贷，以贷还贷的方式来筹。

第一季度	借短贷
第二季度	借短贷
第三季度	借短贷
第四季度	借短贷

第二年：

第二年我们四个季度采用的也都是一个季度就还集资金，利息都是一样的。

第三年：

第一季度	借短贷
第二季度	借短贷
第三季度	借短贷
第四季度	借短贷

第三年我们采用的是借短贷，以贷还贷的方式来筹集资金，利息都是一样的。

第四年：

第一季度	借短贷
第二季度	借短贷
第三季度	借短贷
第四季度	借短贷

第四年我们采用的是借短贷，以贷还贷的方式来筹集资金，利息每个季度都是一样的。我们都是以最少的利息贷最多的款。

第五年：

第一季度	抵押厂房
第二季度	借短贷
第三季度	借短贷
第四季度	借短贷

第五年由于我们要买厂房，所以我们就将我们原有的厂房抵押出去来筹集资金，除此之外我们还沿用以前的方式采取借短贷以贷还贷。

第六年：

第一季度	借短贷
第二季度	无
第三季度	无
第四季度	借短贷

由于我们的经营情况也来越好，我们的资金也回笼了很多，所以我们就只是借了两次的短贷以此保证我们最后一年的资金流通。这样也能减少利息的支出。

第七年：

第一季度	无
第二季度	无
第三季度	无
第四季度	无

第七年我们的经营情况越来越好，我们的资金流通也越来越好，所以我们第七年就没有以任何方式筹集资金。

财务助理兼企划部    张  黎 201505006186 

年度	季度	重要决策	该决策对企业的影响	如果失误带来的影响
第一年	第一季度	放弃投广告费，主要集中改造生产线、开拓市场和研发产品，选择了以贷还贷的方式	第一年没有资金的流入，我们的生产线已经升级了，已经拥有三条全自动线和一条柔性线	市场占有率受到影响，资金难以运转开
	第二季度
	第三季度
	第四季度

年度	季度	重要决策	该决策对企业的影响	如果失误带来的影响
第二年	第一季度	租上中厂房，主要抢占Crystal的市场	我们企业的生产力在稳步提高，在Crystal的本地和国内市场占有份额	企业会有不同程度的亏损，如果订单拿的不合理可能会浪费生产线，产生多余的费用
	第二季度
	第三季度
	第四季度

年度	季度	重要决策	该决策对企业的影响	如果失误带来的影响
第三年	第一季度	放弃Ruby的研发，继续研发Sapphrie	在竞争激烈的市场环境下，我们的规避竞争战略使我们没有因此乱了阵脚	失去Ruby的过渡，我们失去了很好的商机
	第二季度
	第三季度
	第四季度

年度	季度	重要决策	该决策对企业的影响	如果失误带来的影响
第四年	第一季度	率先研发出Sapphire，并一举抢占Sapphire的多个市场，市场占有率很大	每次投广告费拿订单的时候，我们都能依靠前期的优势，拿到性价比比较高的订单，我们企业的销售额也在逐年增加。	在Sapphire市场遭到打压，难以做到老大，销售额也增长不了那么多
	第二季度
	第三季度
	第四季度

年度	季度	重要决策	该决策对企业的影响	如果失误带来的影响
第五年	第一季度	抵押厂房，用来购买上中厂房，购买一条柔性线	生产力有所提高，Sapphire的生产可以进入大批量的模式，所有者的权益增加	短期贷款难以还上，资金运转不灵
	第二季度
	第三季度
	第四季度

年度	季度	重要决策	该决策对企业的影响	如果失误带来的影响
第六年	第一季度	无	在第六年企业经营状况良好，还还了部分短贷	无
	第二季度
	第三季度
	第四季度
年度	季度	重要决策	该决策对企业的影响	如果失误带来的影响
第七年	第一季度	无	我们按部就班做完了第七年，资金收入越来越多，所有者权益也在逐步增加	无
	第二季度
	第三季度
	第四季度

2、公司现状

类型 年份	第一年	第二年	第三年	第四年	第五年	第六年	第七年
现金	25	31	27	33	18	43	71
原材料	9	12	18	0	0	0	0
产成品	16	4	0	10	30	20	5
厂房	40	40	40	70	70	70	70
生产线	70	70	70	110	110	135	135
短期负债	56	84	113	112	84	56	0
长期负债	20	20	60	40	40	40	0
销售收入	36	29	85	157	157	199	179
净利润	-11	-11	5	22	17	43	38
所有者权益	77	66	71	93	110	154	192

图表中可以看出，

公司总体经营状况呈逐年上升的趋势，第一年、第二年有所亏损，但从第三年开始就出现了盈利状况，销售收入和净利润、所有者权益成正比例增长。在第一年中，投入了过多的资金来改造生产线，形成了许多的负债，所有者权益有所下降，而在后续的经营当中，我们改造的生产线形成了我们巨大的优势，销售收入大幅提高，逐渐盈利。

 公司与其他竞争对手比较所有者权益

组别	第一组	第二组	第三组	第四组	第五组	第六组	第七组
所有者权益	192	65	132	76	195	135	99

我们第二组以192M的所有者权益排名第五名。·

3、公司主要产品及主要服务的客户群体分析

我公司以表格的形式列出每一年每一类产品销售具体情况，具体如下：

Crystal	第一年	第二年	第三年	第四年	第五年	第六年	第七年
销售量	0	3	8	10	9	10	3
总销售收入	0	29	85	109	63	99	28
总直接成本	0	12	32	40	36	40	12
总毛利	0	17	55	69	27	59	16
总广告费	0	4	7	8	7	4	5

Saphire	第一年	第二年	第三年	第四年	第五年	第六年	第七年
销售量	0	0	0	4	6	9	13
总销售收入	0	0	0	48	94	100	151
总直接成本	0	0	0	20	30	45	65
总毛利	0	0	0	28		55	86
总广告费	0	0	0	5	6	8	11

公司各年份各产品销售额

年份/产品	Beryl	Crystal	Ruby	Saphire
第一年	0	0	0	0
第二年	0	29	0	0
第三年	0	85	0	0
第四年	0	109	0	48
第五年	0	63	0	94
第六年	0	99	0	100
第七年	0	28	0	151

由上面生产情况与销售额表格可以看出我们公司的产品主要是Beryl Crystal  Saphire，其中Beryl在第二年有所下降，主要原因是公司正在改造生产线，Crystal在生产线完成后便处于上升且稳定生产阶段，Saphire在第三年后处于直线上升阶段，第五年到达最高峰，然后平稳生产。

综合公司产品及产量，公司主要生产Saphire，主要以高端产品盈利，Crysta为辅助产品，Beryl是用作Crystal的原材料。所以我们主要针对高端产品消费者进行生产。

Crystal		第一年	第二年	第三年	第四年	第五年	第六年	第七年
销售量		0	3	5	5	5	8	5
总销售收入		0	29	85	157	157	199	179
直接成本		0	12	20	20	20	32	20
间 接 成 本	折旧费	0	3	14	22	22	27	24
	维护费	0	8		12	14	14	14
	行政管理费	0	4	4	4	4	4	4
	广告费	0	4	7	13	13	12	16
	租金	0	4	4
	资本成本（10%）	0	3.8	10.4	14.2	14.2	20.9	10.1
总成本		0	34.8	59.4	75.2	75.2	79	88.1
年收益		0	-5.8	25.6	96	96	120	90.9
平均年收益		60.39

第一年

（1）资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=（20+18）=3.8m

（2）总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=34.8

（3）年收益=销售收入-总成本=-5.8

第二年

 （1）资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=10.2

  （2）总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=59.4

（3）年收益=销售收入-总成本=25.6

第三年

  (1)资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=12.6

（2）总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=61

（3）年收益=销售收入-总成本=96

第四年

  (1)资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=14.2

  （2）总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=61

（3）年收益=销售收入-总成本=96

第五年

 (1)资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=14.2

(2)总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=61

(3）年收益=销售收入-总成本=96

第六年

(1)资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=20.9

(2)总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=79

(3）年收益=销售收入-总成本=120

第七年

(1)资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=10.1

(2)总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=88.1

(3）年收益=销售收入-总成本=90.9

Sapphire		第一年	第二年	第三年	第四年	第五年	第六年	第七年
销售量		0	0	0	4	6	9	9
总销售收入		0	0	0	48	63	100	106
直接成本		0	0	0	20	30	45	45
间 接 成 本	折旧费	0	0	0	5	10	20	20
	维护费	0	0	0	12	4	8	10
	行政管理费	0	0	0	1	2	3	3
	广告费	0	0	0	5	6	8	11
	租金	0	0	0	0	0	0	0
	资本成本（10%）	0	0	0	11.3	15.4	15.9	9.3
总成本		0	0	0	54.3	20.4	99.9	98.3
年收益		0	0	0	-6.3	42.6	0.1	7.7
平均年收益		6.3

第一年

资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=（20+18）=0

总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=0

年收益=销售收入-总成本=0

第二年

 资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=0

总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=0

年收益=销售收入-总成本=0

第三年

  资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=0

总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=0

年收益=销售收入-总成本=0

第四年

  资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=11.3

总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=54.3

年收益=销售收入-总成本=-6.3

第五年

 (1)资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=15.4

2)总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=20.4

(3）年收益=销售收入-总成本=42.6

第六年

(1)资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=15.9

(2)总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=99.9

(3）年收益=销售收入-总成本=0.1

第七年

资本成本=（在制品+库存+应收账款）*10%=9.3

总成本=直接成本+折旧+维护费+行政管理费+广告费+租金+资本成本=98.3

年收益=销售收入-总成本=7.7

二.总体分析企业采取什么经营战略

第一年 后发制人战略

战略上的后发制人，是指不首先挑起战争，战略上不打第一。而一旦敌人挑起了战争，就应依据具体情况，采取相应的军事行动，去努力争取战争的胜利。我们公司在第一年运营的时候放弃了投放广告费，把所有资金投入到生产线的升级改造，产品研发和市场开拓，因为刚开始接触沙盘我们还不太懂里面的规则，而第一年的广告投入又势必会打的火热，很难抢到心仪的订单，我们选择先观望，然后借机提升企业的实力，在第一年里，我们已经拥有了3条全自动线和1条柔性线，拉开与其他企业的距离。通过前期不参与市场竞争而后期以强有力的生产力抢占市场，我们的后发制人战略起到了效果。

第二年 先曲后伸战略

我们企业在刚开始的运营中，一直采取以贷还贷的方法在运转，盘面上的贷款也很多。第二年我们开始尝试在区域和国内市场投广告费，没有第一年销售的优势，我们拿到的订单很少，同时也有浪费掉的订单，值得一提的是我们率先抢占了Crystal的国内市场，并在以后的几年一直是第一。我们还是把大部分的资金用于改造生产线，产品研发和市场开拓，这一年我们租了产房，生产力也随之提高了。虽然这一年我们并没有很好的销售业绩，贷款也在不断增加，但是我们相信前期的铺垫会让后面几年的运营更加顺利。

第三年 规避竞争战略和专营战略

规避竞争，是不需要模仿竞争对手的，我们一直在坚持做我们自己，我们知道在激烈的商海上厮杀会死伤无数，因此我们企业在这个时候选择了规避竞争战略，放弃对Ruby的研发，从而专心研发Sapphire。也如我们预想的那样，Ruby的订单量完全满足不了现有市场的需求，有些企业因此积压过多造成损失，也有些企业因为抢不到订单而造成损失，在这个时期这个战略对我们公司起到了巨大的帮助。

在这一年，我们专注于Crystal市场的竞争销售，在几个市场中的表现都不错，拿到了大量的订单，占据了市场的大量份额，尤其是国内和本地市场，我们企业的国内市场在后来的几年一直稳居第一。六条生产线全力生产Crystal，完全满足大批量生产的需求。在第三年销售额达到了8500万，对于我们公司来说无疑是个巨大的进步。

第四年 先发制人战略

先发制人，指争取主动，先动手来制服对方。在第四年，我们企业率先研发出Sapphire，并一举抢占了Sapphire的多个市场，并一直保持Sapphire市场的老大。每次投广告费拿订单的时候，我们都能依靠前期的优势，拿到性价比比较高的订单，我们企业的销售额也在逐年增加。

第五~七年 兼营战略

在剩下的几年里，我们采取了同时生产Crystal和Sapphire的兼营战略，以Sapphire为主，Crystal为辅，这种战略体现了一定的稳定性，因为这两种产品市场的巨大优势，我们企业的总体优势也表现出来，贷款在逐渐减少，在第五年我们还买下了新的产房，最终拥有了四条全自动线和三条柔性线，全自动线专门用来生产Crystal，柔性线专门用来生产Sapphire。兼营两种产品的多个市场，同时利用强大生产力争取更多的在生产能力范围之内的订单，扩大了营销量，从而增大流动资金。

三.每一年重要决策

第一年

筹资决策	第一年我们公司采用的借短贷的方式来筹集资金，这样的话利息少，资金流动性比较大
无形资产投资决策	第一年我们就已经开始开拓市场和ISO认证以及研发产品
固定资产投资决策	第一年我们主攻改造生产线，将自己的生产力提高，为后续的生产经营做准备
生产和采购决策	第一年由于我们没投广告费，所以我们没有任何订单，所以我们的生产原有生产线上的产品
销售策略	第一年没有订单，我们也没有销售任何产品

第二年

筹资决策	我们公司采用的以贷还贷的模式，一直都是借短贷
无形资产投资决策	继续开拓市场和ISO认证以及研发产品
固定资产投资决策	租了新厂房
生产和采购决策	第二年我们投入了少量的广告费，拿了少量的订单，然后我们按现有生产力进行对原材料的采购然后进行生产
销售策略	投入少许广告费，拿了少量订单然后按时按订单交货

第三年

筹资决策	借短贷，以贷还贷
无形资产投资决策	继续开拓市场和研发产品
固定资产投资决策	没有
生产和采购决策	主攻生产B和C，计算生产力，按现有生产力进行原料采购，但同时也要考虑账期问题，避免资金链断裂
销售策略	首先在现有市场上投广告费采用普遍撒网，重点培养的方式。

第四年

筹资决策	借短贷，以贷还贷。抵押厂房
无形资产投资决策	继续开拓市场
固定资产投资决策	抵押厂房出去，开始引进新生产线
生产和采购决策	先计算生产力，根据生产力拿订单，有了订单以后在进行调节，原料采购时不但要考虑订单数量，还要考虑账期
销售策略	投广告费要选择自己占优势的市场多投广告费，其他的少投一点，开启捡漏模式

第五年

筹资决策	借短贷，以贷还贷
无形资产投资决策	没有
固定资产投资决策	将原来租赁的厂房改为买
生产和采购决策	主攻生产C和S，先计算生产力，根据生产力拿订单，有了订单以后在进行调节，原料采购时不但要考虑订单数量，还要考虑账期
销售策略	市场已经全部开拓完毕，投广告费要选择自己占优势的市场多投广告费，其他的少投一点，开启捡漏模式

第六年

筹资决策	借短贷，以贷还贷
无形资产投资决策	没有
固定资产投资决策	没有
生产和采购决策	先计算生产力，根据生产力拿订单，有了订单以后在进行调节，原料采购时不但要考虑订单数量，还要考虑账期
销售策略	市场已经全部开拓完毕，由于我们主攻生产C和S投广告费要选择自己占优势的市场这两个产品多投广告费，其他的少投一点，开启捡漏模式

第七年

筹资决策	借短贷，以贷还贷。
无形资产投资决策	没有
固定资产投资决策	没有
生产和采购决策	主攻生产C和S，先计算生产力，根据生产力拿订单，有了订单以后在进行调节，原料采购时不但要考虑订单数量，还要考虑账期
销售策略	市场已经全部开拓完毕，由于我们主攻生产C和S投广告费要选择自己占优势的市场这两个产品多投广告费，其他的少投一点，开启捡漏模式

四.经营结果总体分析

五.模拟企业取得好成绩的主要原因或者导致企业经营结果排名靠后的主要原因是什么？

本次模拟企业我公司成绩为第二名，以下为我公司分析：

能取得第二名原因：

1.我公司第一年放弃了订单竞争而着重进行生产线改造，生产力远远领先于其他公司；

2.市场开拓全部跟上；

3.放弃竞争最为激烈的Ruby市场，减少了广告费投入；

4.基本上垄断Saphire市场，以低广告费拿大额订单；

5.筹集资金方式全采用小额短期贷款方式，在利息最低情况下，贷到最多钱。

只取得第二名原因：

1.前期决策失误，没有先人一步研发Ruby，待反应过来时已失去先机，放弃了吸金产品；

2.因为放弃Ruby市场，虽然生产力先进，但生产的却是Crystal，从一定意义上说，浪费了生产线，最终被主营Ruby公司超越。