麦当劳营运手册

1 麦当劳营运手册和店面营运管理制度 

营运手册 

一、 彻底推动QSC的基本手册 

1(麦当劳的最高——Q(quality)品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 

2(基本精神:秉持(what why when how much)。 

麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定;在服务方面，有SAM促销手册;清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。 

2 在实际营运时可分为几个部分: 

(一) 训练计划; 

(二) 工作检查表; 

(三) 各种指导资料; 

(四) 工作评价; 

(五) 工作心得报告。 

3 在计划方面，适用于店职员的有: 

(一) 经营管理训练计划; 

(二) 经营开发计划; 

(三) 主管训练计划。 

4 麦当劳的基本 

麦当劳基本的七大要素: 

(一) QSC+V(品质、卫生+价值) 

(二) TLC(tender、loving、care，细心、爱心、关心) 

(三) Customeris First(顾客永远第一) 

(四) Dynamice、Young、Exciting(冲动、年轻、刺激) 

(五) Right Now and No Excuse Business(立刻动手、做事没有借口) 

(六) Keep Professional Attitude (保持专业态度) 

(七) Up to you (一切由你) 

这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。 

当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。 

5 店面营运管理制度 

一、 严格控制的十三个重点 

所谓十三个重点，就是“周报表”或是“月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。这十三个重点分别是: 

1( 营业额; 

2( 顾客量; 

3( 顾客平均消费; 

4( 周转用的现金; 

5( 收银机操作错误; 

6( 其他销售; 

7( 损失; 

8( 食品原料价格; 

9( 作废处理; 

10( 打工人员工资; 

11( 电费; 

12( 小费; 

13( 煤气费。 

如何控制计划和实际之间的误差,通常周报表是在打烊之

后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误的容许度极小。 

麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况，就会印出报表，不论是正式职工还是兼职人员，都必须严格控制十三点。因为在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业。至于查看细节的原则，是以是否合乎预估、计划为主。 

6 二、施行“色点标示系统”，节省能源 

人事费用控制的关键，便是针对每个小时的营业额有所反应，必要时，在部分时段删减劳动力为可行之策。 

目前“节省能源”已经成为每一个企业都认真研究、努力实践的课题。但是否能达到节约能源的目标，还必须看从业人员的判断与日常的操作了。 

麦当劳所有的店面中都施行“色点标示系统(dot system_)”，将店内各种能源的使用时间均改为预先设定质。而色点(dot)的用意，是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的开关上，以易于识别每种机器的开关时间。同时，计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间，进而达到节省能源的目的。 

此外，水电、煤气表要每天检查，每个星期及每个月都记录使用量，并与上个星期或上个月的记录做成“能源表”相互比较，一旦发现异常，立刻找出原因并拟定对策解决。 

7 三、定期抽查，弥补管理上的漏洞 

麦当劳系统内有三种监察制度; 

(一) 每月考评; 

(二) 总公司监察; 

(三) 监察表。 

第三种监察制度是采用抽查制，每年一次，在选定的分店中实施。查阅的资料可分为三种: 

(一) 与现金有关的资料; 

(二) 和资产相关的资料; 

(三) 与劳务有关的帐务资料。 

另外，从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表，甚至从查帐至金库，重要档案及印制的安全管理条例，全部在监察的范围之内。除此之外，每个月和每年在每一个店中实施一次核查，查核的对象不外是现金、存货与人员，这由地区督导主持。 

8 四、以QSC视察各店业务 

麦当劳的督导在评估各店面的标准时，他可能会扮成一般顾客，在柜台前买一个汉堡、一包薯条、一杯热咖啡„„。他不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的每个角落，同时，他也会测定柜台服务的时间。等到全部的视察过后，他找到副经理，将刚才看到、视察的结果说给副经理听，将需要改进的地方说出来，这种麦当劳对

平时营业状态检查的方法被称之为管理巡视报告检查。另外一种叫实地全面检讨，它和巡视报告检查原理相同，只是时间较长，有三天的调查作业。而两者的目标都非常明显，确立店面的QSC，因为这两者都以QSC为出发点，来视察店面的业务进行状况。 

9 五、促销策略 

通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。企划部担任资讯的搜集与计划的开发，督导担任管理与企划间协调，而企划及推动的主体，无论如何，都由店长来促销。店长在促销上担负四项任务——掌握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。 

麦当劳对于“促销的方法”自有一套严密的规定。首先，必须决定目标和目的，其次必须决定战略，最后才是策划战术。所谓的战略，是检讨促销的对象、地区、期间。通常以讨论的

图表和商圈地图为参考而制定。战术方面则包括宣传重点、告之方法、预算、损益计划、评估。 

宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等，这就是一般所谓的促销活动。但是，最重要的还是评价、计算实施结果，并在事后做成报告。一份送呈企划部门做参考，一份留在店内保存。 

麦当劳另外有一册“销售行动计划手册”，这是举办促销活动时不可缺少的，手册中搜集了许多促销活动的“点子”与推动方法，例如:赠送什么,如何赠送,什么时候赠送, 

10 另外，和销售行动计划手册(SAM)相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项目的: 

一、 加强企业形象。 

二、 赢得顾客好感。 

三、 增加顾客对麦当劳良好的印象。 

四、 和其他竞争者的差别明显化。 

五、 使顾客固定化。 

此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力，但它不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强活动与人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此一来，才可以在市场上长久独霸 

11 麦当劳营运手册和店面营运管理制度 

经营策略 

12 一、品牌定位 

麦当劳在的成长过程以品牌定位的角度可作区为分三个时期: 

1.欢乐美味在麦当劳: 

时间间隔是在1984-1993年，此时期的成长策略是建立品牌认知与形象、在不同的城市进行旗舰店的布点，强调食品的美味与用餐的愉快经验，对于消费者而言，「麦当劳」逐渐成为一种流行的代表，而实际营运的重点在于麦当劳一向要求的「品质、服务、

卫生和价值」(quality、service、cleanness & value，Q.S.C.&V.)，主要的经营挑战则在于进入市场的价位(当时普遍认为偏高)，以及经营者同时多角经营数种产业而未能完全集中焦点于餐饮服务业。 

但在经营模式上，特别是初期前三年，因为麦当劳在市场上没有竞争者，价格也没有比较性，以致采取的成本多少利润就加多少的价格策略，直至后来许多同类型业者也加入快餐餐饮竞争市场后，为了加强竞争力，成本策略随即进入控制与降低价格。 

2.麦当劳都是为你: 

时间间隔是在1984--2000年，此一时期的组织结构与人员特色方面，因为经营理念的差距，当时引进麦当劳的宽达食品退出的经营，所有权转移由麦当劳总公司接管，由于总公司外籍主管有系统的引进国际资源，逐渐达成「思惟模式移转」的效果，企业文化与国际成功经验有效帮助经营团队发现竞争优势及机会点，此时期的成长策略在于品牌强化深耕以及思惟的转换，营运的重点由向内自我要求的指标(Q.S.C.&V.)转为由顾客眼中来评量满意程度，「100%的顾客满意」成为此一时期的营运重点。 

在本地市场上，希望将消费者导入麦当劳是可以吃得饱、是可以解决中、午餐的场所、是一个具有合理价位的餐厅。 

1997-2000年的麦当劳，经营管理主要在复制「成功的循环模式」，也就是汲取成功的模式不断复制(在新的市场中先创造需求，尔后便满足顾客需求，当需求被满足后，则更进一步改进效率、以增加生产或创新，然后再接着创造需求、满足需求、改进效率如此周而复始)。 

3.欢聚欢笑每一刻: 

2001年开始，成长策略是以麦当劳的「品牌金字塔」为品牌重新定位，不只提供食物与服务，更提供「完整的麦当劳经验」，有多元的商品选择、更细微的消费群区隔、创造价值、愉快的用餐气氛，使麦当劳对于顾客而言能够是「日常生活的一部分」。 

为了真正提供「完整的麦当劳经验」，就连早餐市场的运作都在考量中，期望造就整体经营上的有利润性的成长。现阶段主要的经营理念是以金字塔的顶端--「欢乐」为品牌个性、人员承诺，并作为提供服务的基础。新世纪的品牌定位为「欢聚欢笑每一刻」，期望给予顾客及员工欢乐的相聚，而顾客的满意可以直接由微笑展现，实际营运的重点则在于「速度」与「微笑」，也就是使服务的速度加快，却不因此而造成疏离、异化，反而提供欢笑温馨的相聚时刻。 

13 二、麦当劳顾客服务的基本方针Q.S.C.V 

创业以来,所遵循的基本方针一直没有改变,都是Q.S.C.V等四点,分别说明如下: 

Q(Qual 

ity)=无论是在何时、何处、对何人都是一样的高品质。包括标准化的操作、计算机控制烹调过程、严格的物料使用期限。 

S(Service)=有服务及微笑(smile)两种含意,要求微笑、迅速、正确的服务水准。包括标准的六大步骤作业流程,从热情的招呼、点餐、促销、备膳、收钱、到谢谢光临，每位顾客均得到相同的服务。 

C(Cleanliness)=包括定时的清洁、楼面巡视、消毒流程,随时随地保持最整洁的环境。另外也包括对味的气氛，气氛是否符合节庆及社区。 

V(Value)=尽可能使每一个顾客感到被重视 让消费者觉得钱花的是值得的。 

Q、S、C可透过训练制度内部追踪及外部稽核制度、员工激励制度来要求。 

14 三、麦当劳经营策略蓝图 

1.公司认为员工是公司最大的资产,公司致力于成为最佳雇主,让所有员工都是满意的员工，才能由员工对顾客提供100%的顾客满意。 

2.以100%的顾客满意创迼顾客需求，促使营业额的增加，致力于为顾客满足需求，造成利

润上的成长，再将利益投资在改进效益上，尽力达到100%的顾客满意，成为一个成功的循环。 

15 寻找县级”无投入”合作者 

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