01 人力资源绩效考核方

一、相对评价法

　　（1）序列比较法

　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

　　（2）相对比较法

　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　　（3）强制比例法

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

2、绝对评价法

　　（1）目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　（2）关键绩效指标法KPI

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

　　（3）等级评估法

　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　（4）平衡记分卡

　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

3、描述法

　　（1）全视角考核法--360°考核法

　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

　　（2）重要事件法

　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

4、考核指标的SMART原则

　　S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

　　A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

　　R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

　　T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

5、如何设定目标

　　目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

　　从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

　　目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

　　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

　　通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

6、常见的考核指标

　 销售额（销售收入） 

生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 　　

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） 　　

管理成本（运营成本节约率） 　　

营销成本（费销比） 　　

人力工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 　　

税务成本（节税率、税销比） 　　

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 　　

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 　　

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） 　　

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 　　

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）

流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

人力资源规划理论

人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测、分析在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在人力资源数量和质量上的需求。

1、 企业本身的人力资源现状、环境分析

环境分析，主要讲企业的发展愿景，经营目标......

2、 部门现状SWOT分析 （S-优势/竞争力）（W-劣势/风险）（O-机会）（T-挑战/威胁）

3、 企业组织架构变革图

四、企业未来人力资源发展目标

依据企业组织架构图设置高、中、基层管理人员和技术人员数量。

合理配置，定岗定人数。

5、 工作分析和岗位工作说明书

6、 招聘渠道和招聘计划

7、 培训开发计划

8、 福利计划

9、 绩效考核手法与绩效考核计划

10、 薪酬激励计划

11、 员工关系管理计划

十二、企业未来人力资源预测。我们首先要寻找到编制预测基础数据，通过统计5年人力流失率、晋升离岗率、招聘周期（高、中、基础管理和工人）等基数数据，采用德尔菲法和趋势分析（SPSS回归）相结合的方法来进行需求预测，采用马尔柯夫转移矩阵分析来完成供给预测。

人力资源招聘与配置理论

一、招聘计划（策划）。

结合公司人力资源规划，制定招聘计划。

（基础数据：公司预测年度经营计划、组织架构图、岗位设置、岗位说明书、现有人力资源存量数、公司各部门用人申请需求、公司董事会决议、与中基层人员沟通交流预测离职率等数据）

2、招聘计划制定

（1）现有人力资源存量分析

（2）人力资源需求预测

（3）与用人部门协商后，确定的实际岗位需求

（4）年度招聘计划实施（招聘方式、用人需求层次和人数）

（5）招聘费用预算与招聘分阶段投放方式

3、报总经理审批，人力资源总监分步实施

4、招聘方式：校园招聘、社会招聘、内部推荐招聘、外部招聘、猎头招聘等

5、招聘程序：

招聘需求---发布招聘信息---初选--初试（面试）--复试--体检--录试用--转正定级

初选----人力资源部负责，筛选简历；

初试（面试）---人性性格测试（九性人格心理测试）

              社会伦理道德测试（常识性法律法规测试）

              专业笔试（选择性使用，可不用）

              求职欲面试（人力资源部经理）

              专业知识和从业经历面试（用人部门经理）

              特殊人才面试/高技术含量人才面试（有技术副总或总经理直接面试）

               内部推荐面试（由用人部门经理面试，人力资源部对内部推荐人员走原工作部门或车间走访访谈）

    六、试用，转正。

　　（1）试用，公司会统一安排1 至7日岗前培训。培训不合格者，公司不予录用。

（2）试用期为3个月（不超过6个月），期满考核合格者方得正式雇佣。试用期人员因品行不良、工作成绩欠佳或无故旷工者，随时停止试用，予以辞退，试用期间的工资按武汉市最低工资标准支付（满1个月已经签订劳动合同的，按合同执行）。

（3）人力资源部告知工作悉知。发放《员工手册》、告知工作纪律、考勤纪律、打卡要求、试用期内请销假制度和正常上下班时间等。

六、转正。

劳动者填写转正申请表，由用人部门经理评价试用期表现，由人力资源部考勤主管检查出勤情况和请销假情况等，再按规定走相对应的流程程序。