高绩效团队的建设与管理培训课件

高绩效团队建设与管理 课程大纲 课程大纲 同学须知   不是要寻找您已经知道的，也不是要证明只有您才是对的！   请妥善处理您的响闹装置，尊重别人也是尊重自己！   请不要炫耀您比别人知道的要多！   过分固执的想法，只能表示您喜欢固步自封！   我的忠言如让您不高兴并不是故意刺伤您，有时真话并不好听！   如果发现自己错了，不应该觉得没面子，而是一个向前进步的机会，     您愿意进步还是浪费时间去不高兴呢？   不是我每句话你都会完全明白，到适当的时候您可能会恍然大悟！   相聚是缘分，多学习正面的，少浪费时间挑瑕疵，至少吸收比批评       有意义！ 您看到了什么？ 伦敦奥运火炬传递现场 中国人的团队精神强不强？ 中国人的团队精神强不强？ 讨论： 从管理理念看团队 从管理理念看团队 中国人看管理 管理 为什么需要管理？ 人的动机、能力和态度的不一致！ 而企业目的与人的目的也不一致！ 企业究竟在竞争什么？ 归根结底，还是“人”！ 市场经济的本质 竞争的本质是人的“量”，还是“质”？ 这些管理方式好不好？ 你是否赞成这些理论？    员工满意论？    企业文化决定论？    领导万能论？    远见卓识论？    …… 什么是团队？ 什么是团队？ 哪些是团队？ 团队与群体 团队的特性 紧盯目标，斗志昂扬 提问： 党的使命是什么？ 大师如是说: 第一个问题:团队使命 请辨析以下使命是否存在问题：   A 团队高度重视产品质量和售后服务  B 团队秉承消费者至上的经营理念  C 团队的经营理念：诚实、质量、卓越、服务、尊重。 第一个问题:团队使命 使命需要回答的问题是： 第一个问题:团队使命  产品策略  营销策略  …… 第一个问题:团队使命  我们的使命是什么？  我们的使命对具体的工作有指导作用吗？  我们的每一个成员是不是都清楚我们的使命？  我们的成员为这样的使命而自豪吗？ 第二个:团队价值观   什么是价值观？   价值观有什么用？   什么是完整的价值观描述？   价值观应该如何提出？   价值观和使命之间有什么关系？ 第二个:团队价值观  IBM的创始人Thomas.Watson，于1924年创立提出的价值观    是：工作、学习、思考、合作！  IBM遭遇史无前例的危机时，开展了从全球总裁到一线员工    全体参加，24小时不间断的价值观讨论运动，决定其新价值    观为：成就客户、创新为要、诚信负责！  IBM每年做一次这样的运动！  IBM把这种价值观讨论称为：竞争力的根基！   第二个:团队价值观   决不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务；   对待客户要友善，公平，建立伟大的客户关系需要时间，不能以破坏      客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化；   不断寻求各种方法，让顾客觉得与我们之间的交易简单易行；   每天都要和客户交流，让客户一旦和我们建立了关系，就不需再去找      我们的竞争对手了；   不要忘记说“谢谢您”！   …… 第二个:团队价值观   虚心学习为上；   消除官僚作风；   无情的消灭浪费现象；   运营快速简洁；   珍惜彼此的时间；   对基础设施大力投资；   我们应该对自己的业务了如指掌，不需要顾问告诉我们怎么做；   …… 第二个:团队价值观 第二个:团队价值观   我们的价值观是什么？   我们的价值观有细化为行动吗？   我们的价值观是怎样做出来？   我们的价值观是全体成员都知道且遵守的吗？ 第三个:危机意识 提问： 第三个:危机意识 没有永远的敌人，也没有永远的朋友！ 他们怎么做: 天天都要喊“狼来了”！ 第三个:危机意识   我们有没有假想敌？   我们是否真的有危机的意识？   我们的危机意识是否“年年讲，月月讲，天天讲”？   我们的危机意识传达途径是否高效？   新成员入职，是否有危机意识的培训？ 第四个：边界管理   就是的“三大纪律，注意”！   就是刑法上的“死刑”！   就是圣经的“十戒”！   就是佛教的“梵行八戒”！    …… 第四个：边界管理 乔氏6大家规：   不准纳妾；  不准虐仆；  不准嫖妓；  不准吸毒；  不准；  不准酗酒。  第四个：边界管理    我们有没有丑化说在前面？    我们是不是为一些琐事心焦力悴？    我们边界是如何制定的？    我们的边界是不是全体成员白纸黑字签下的？    我们边界是不是形同虚设？    新成员入职，是否有签署边界协议？ 管理是一门无处不在的职业 管理的四个元素  掰手腕游戏 提问： 组织的竞争，是兵对兵的战争，还是将对将的战争？ 人才是什么样子？   一表人才   两套西装   三杯酒量   四圈麻将   五方交友 向古人学领导智慧： 故知胜有五： 向古人学领导智慧：  主孰有道？   将孰有能？   天地孰得？   法令孰行？   兵众孰强？   士卒孰练？  赏罚孰明？ 孙子兵法对领导者的要求 孙子兵法对领导者的要求 孙子兵法对领导者的要求 能机权、识变通  团队领导的三个要务 人有多重要？ 你相信车子好？还是人厉害？ 人有多重要？ 必须转换的意识：    责任心不可以被培养！    人是几乎不可能被改变的！    价值观是几乎不可能被改变的！    业绩决定一切，而不是其它！ 中国古代人才的标准： 中国古代识人之法   问之以是非而观其志，   穷之以辞辩而观其变，   咨之以计谋而观其识，   告之以祸难而观其勇，   醉之酒而观其性，   临之以利而观其廉，   期之事而观其性。  以下八类的人员，我们是否有注意？   动机不纯的员工；   价值观不一致的员工；   屡屡犯科的员工；   体弱多病的员工； 以下九类的人员，我们是否有关注？  正直坦诚的员工；  聪明好学的员工；  积极自信的员工；  主动合作的员工；  诚信负责的员工； 必须掌握的技巧―STAR法则 Ｓ-Situation，当时是什么情景？ Ｔ-Target，目标，当时你要做什么？ Ａ-Action，行动，你为了实现目标采取了哪些行动？ Ｒ-Result，结果，你做的这个事最后的结果怎么样？ 课堂演练 请替这位美女相亲： 需要注意的问题：   像我效应：我们一个母校一个系，父母一个单位啊！    晕轮效应： 他这点真是太优秀/太不可忍受了！   相比错误：前任真的太棒了！（下一个遭殃了！）   首因和近因效应：我就记得第一个和最后一个了！   盲点效应：这个秘书候选人虽然不细心但其它什么都好！ 关注成员的素质 关注成员的素质 关注成员的素质 关注成员的素质 关注成员的素质 关注成员的素质 做好成员的评估 做好成员的评估 如何培育下属？ 培育下属要培养什么？ 如何培育下属？ 培育下属的要点和方法 如何培育下属？ 培育下属的要点和方法 如何培育下属？  沟通讨论  制定培育目标 如何培育下属？ 选择教导方式 帮助成员成长 鼓励鼓舞，激发自信！ 帮助成员成长 伸出援手，提供支持！ 帮助成员成长  在岗培训；  送出培训；  制定共同学习计划；  指定导师；  团队学习；  奖惩结合；  …… 思考以下三个问题：    目前人才市场的缺失程度如何？    有没有人不可以替代？或很难被替代？     假如这个人离开了团队，对团队的影响程度如何？  分手不是那么容易！   主动辞职/擅自离职；   由于不适合企业而被解雇；   由于触犯了企业规定而被解雇；   由于业绩不佳原因而被解雇；   由于经济环境原因而被裁员；   其它原因。 分手不是那么容易！ 假如唐僧团队裁员，你会先裁掉谁? 提问： 什么是目标？ SMART？  Specific     -- 准确性     --  明确定义  Measurable -- 可衡量性  --  具有有效标准   Acceptable  -- 可接受性 --  认同和承诺  Realistic    -- 现实性    --  具有挑战性和成功的可能性  Timebound  -- 时间性  --  具体时间目标 什么是高目标？ OGSM战略性思维 OGSM战略性思维 OGSM战略性思维 做什么与怎么做？ 优秀策略之四大标准 策略选择之五大要素 OGSM与“扒皮”系统  “扒皮”会议系统加强了OGSM的合理化运营！  “扒皮”会议系统促进成员负责的精神！  “扒皮”会议系统促进了成员的合作精神！ 将策略转化为行动方案 举例 举例 举例 行动计划工作单 OGSM