现代企业成本预算管理研究

内 容 摘  要

本文从介绍成本预算的概念入手，强调了成本预算的重要性。同时介绍了我国现代企业成本预算的现状，并做出分析。引导企业在我国已经加入世界贸易组织后的激烈竞争的市场中赢得胜利。在随后的章节里系统的介绍了企业成本预算系统的内容，一般可以采取的模式，包括预算松模式和预算紧模式。以及成本预算编制的的两种编制方法，直接计算法和因素测算法。还简单介绍了成本预算的编制步骤和控制执行，最后以超超公司为例子介绍了全面预算管理和零基预算管理，并做出了实际的分析。在文章的最后，总结了自己对预算管理的看法，在整体上进一步了解预算管理。

关键词：成本预算、全面预算管理、零基预算管理

THE RESEARCH ON COST BUDGET MANAGEMENT OF MODERN ENTERPRISE

ABSTRACT

This article from introduction cost budget concept obtaining, emphasized the cost budget importance.Simultaneously introduced Our country Modern Enterprise cost budget present situation, and makes the analysis.The guidance enterprise already joined the World Trade .

Organization after our country in the steep competition market to win the victory。In afterwards chapter systematic introduction enterprise cost budget system content, may adopt generally the pattern, including budgets the loose pattern and budgets the tight pattern。As well as cost budget establishment two establishment methods, direct computation.

method and factor reckoning law.Also simply introduced the cost budget establishment step and the control execution, finally introduced the comprehensive budget management and the zero base budget .

management take the Chaochao Company as the example.In article final, summarized own to budget the management the view, further understood the budget management in the whole.

KEYWORDS：Cost budget，Comprehensive budget management，Zero base budget management

正文目录

第一章 引言    1

第一节 成本预算管理概述    2

一、成本预算概念    2

二、成本预算的必要性    2

第二节 国内成本预算管理方面现状    2

第三节 本文研究的目的和意义    3

第二章 企业成本预算系统管理系统研究    5

第一节 企业成本预算系统的内容    5

第二节 企业成本预算系统的模式    5

一、预算松控制模式    6

二、预算紧控制模式    6

第三节 成本预算的编制    7

一、成本预算的编制方法    7

二、成本预算编制流程    12

第四节 成本的控制执行    13

第三章 超超公司的成本预算管理现状研究    14

第一节 超超公司简介    14

第二节 超超公司成本预算管理现状    14

一、超超公司预算管理方法中的优点    14

二、超超公司预算管理中的缺点    15

第三节 加强超超公司成本预算管理的对策    15

一、运用全面预算管理方法    15

二、运用零基预算方法    17

第四节 其他具体的措施    18

第四章 总结与展望    20

【参考文献】    22

致谢    23

第一章 引言

随着市场竞争的加剧，企业的竞争力集中体现在产品的质量、价格和服务上。我们可以将其描述为：从正确的供应商手中买到合适的原材料，在工厂内有效的生产，准时发送给客户他们想要的高质量的产品。传统的产品定价模式为“生产成本+利润=价格”，但随着市场逐步从卖方市场向买方市场转移，这一定价模式改变为“利润=价格-生产成本”，虽然以算术方法分析这两种定价模式是一样的，但是，其实际意义却有着本质的不同。

因为企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最终的综合指标。所谓提高企业经济效益，就是指要降低企业的生产成本，以最小的资源消耗,生产出尽可能多的适合市场需要的商品和劳务。

    提高企业的经济效益主要通过途径一般有：1、把握市场，正确决策，使产品适销对路。2、提高产品质量，增加销售，争取最大量利润。3、降低成本，加强成本管理，提高劳动生产率。4、吸收先进的管理模式，加强企业管理。

    总之也就是要提高企业经济效益就需降低成本增效。降本即有产品成本、劳动力成本、投资成本，控制费用等；增效即有加强销售，保证资产增值，提高资金利用率，保证最大利润等。

预算管理作为现代企业控制成本的管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。建立与完善现代企业制度就必须建立科学化的预算管理体系。制定并有效实施预算管理已成为现代企业理财的一种国际惯例。对于我国企业而言，实行预算管理不只是管理方法的变换，更是管理思想、原则以及基本观念的根本转变。 促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，以及如何对企业推行预算管理。

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。

提高对预算管理的认识。广泛宣传实行预算管理的重大意义，直至宣传到每位员工。预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使大家认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法,预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化,也使职工的人生价值得到充分的体现。

第一节 成本预算管理概述

一、成本预算概念

成本预算管理是指将企业决策所确定的目标或计划通过货币金额具体、系统地反映出来。它可以看作是完成企业决策目标的货币表现，是计划的数量说明，通常用数字或表格来表示。预算也是在不断循环进行的：确定目标利润→编制全面预算→预算执行→预算执行情况分析→评价预算执行结果→确定下期目标利润的过程。

二、成本预算的必要性

进入21世纪，国际经济已经融为一体，客户对产品的要求越来越高，且个性化趋势日益明显。客户可以在全球范围内选择供应商，生产成本控制受到前所未有的关注。各企业也不断探讨新的管理模式，以最大限度满足客户需要且成本控制最抵。其主要来源就是管理和控制。

而现代成本管理中，成本预算已经成本现代行业控制成本的重要手段，加强企业的成本预算管理，是提高企业竞争实力的法宝之一。成本预算从最初的计划，协调，发展到现在的兼具控制，激励，评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的成本控制方法

第二节 国内成本预算管理方面现状

由于我国工业化水平总体较西方发达国家较底，所以国内企业虽然对成本预算的重要性有了相当的了解，但在成本预算管理方面显的不那么尽人意，国内的企业在成本预算方面，特别是国有企业普遍出现的问题是成本预算过松，加大了成本预算。

如国有资产监督管理委员会在2006年12月8日下发了一份名为《关于做好2007年财务预算工作的通知的文件》，特别强调央企要加强对外投资，收购兼并，固定资产投资以及股票，委托理财，期货权及衍生品等投资业务的风险评估和成本预算控制的工作，特别是针对企业在上年度对存在的成本费用预算过高，尤其是人工成本预算过高的情况，要求企业在本年度的预算中应该适当予以控制。

目前国内企业实行预算管理中普遍存在的问题：

问题之一，有些企业预算管理的概念不清。目前有些企业还将经营计划与预算管理混为一谈，以为只要将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算管理，其实这是误区。国内实行预算管理较好的企业以实践经验证明，经营计划与预算管理有着本质的区别。

问题之二，有些企业没有完全建立推行两级预算制度的组织。全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。如何保证确立预算目标的合理性和确保预算的顺利执行，预算组织体系的建立在预算管理体系中将起主导作用。目前企业及其基层单位的各种预算管理多数是处于松散型的，即使是一些实行了预算管理的企业，其预算的范围还没有渗透到企业全部的经营活动中去，究其原因，与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的联系，致使企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落实到实处，预算管理的作用得不到真正发挥。

问题之三，现有预算管理有待于充实完善。目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。

问题之四，企业内部的财务预算管理还不到位。部分企业的管理者对预算管理体系重视不够，企业中部分单位尽管已经实行预算管理，但没有以科学求实的态度认真编制，而是流于形式。仅此一条，就使行业各企业预算管理体系的建立，显得基础薄弱。

问题之五，预算目标考核不力。目前在已实行预算管理的企业中，较普遍地\存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

第三节 本文研究的目的和意义

利润=价格-成本。这条恒古不变的定理在当今市场经济下，有了另外的一番解释，指控制利润的已经不是销售价格，而是成本，而在成本中，最关键的一环还是成本预算。再加上现代的企业制度推行以财务管理中心地位，企业财务管理的作用变的越来越重要。在众多的管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的基础地位和不可获缺，引起了人们相当的重视。现在，我国已经加入世界贸易组织，市场竞争更加激烈，特别对国内企业而言，已置身于国际市场竞争的大环境中，如何提高管理水平以更好地应对日益激烈的市场竞争，是个值得思考的问题，预算管理作为一种有效的管理手段，值得我们学习和合理应用。而作为企业家和企业管理人员更应该树立预算管理的意识，并且根据单位的具体情况和特点，将预算管理运用到企业管理中来，为企业经营服务。

第二章 企业成本预算系统管理系统研究

第一节 企业成本预算系统的内容

预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算等内容。

利润预算包括销售收入预算、产品成本预算、燃料成本预算、财务费用预算。投资收益预算等。要求根据资产经营管理考核目标，在确保完成省公司分解下达的经营目标的基础上，正确测算生产、销售情况来加以编制，月度利润预算根据年度预算分解编制，分解时要结合各月的实际情况并做到各月间尽可能平衡，避免大起大落。

资本性支出资金平衡预算包括资本性支出来源预算和资本性支出预算。资本性支出来源主要包括当年计提的折旧、税后留利、收回长期投资、各种贷款等。而资本性支出项目则主要包括股权投资、债权投资、技改、科技开发、资产购置等。资本性支出项目的安排要坚持量入为出的原则，全年支出总额不得突破来源总额，项目资金来源不准留有缺口。在项目安排上要优先满足偿还贷款、各类重点工程及大中型基建、技改、科技项目的需要，同时还要考虑未来若干年内资金延续的需要。相应的资本性支出预算编制完成之后，要上报给归口管理的生产技术部门进行审核，由后者根据预算项目的经济性、重要性将预算项目排好优先次序，省公司根据这一顺序核定最终纳入预算的资本性支出项目并据以落实资金

现金收支平衡预算包括现金收入、现金支出、现金余绌、现金融通四部分。现金融通时要考虑满足正常周转需用的现金存量总额，在现金缺额较大时要考虑现金筹措的可能性；如果筹措的资金不能达到平衡要求，则应考虑调整和修改资本性支出预算。

资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制，如使资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等指标达到上级的要求，资产负债预算应制约其他预算的编制。

现金流量预算根据利润预算、资本性项目预算及有关资料编制，包括在经营活动中及投资、筹资活动中的现金流量。在编制现金流量预算时，上下级之间的交拨款项须以总额分别反映，不准以交拨相抵后的净额反映。

第二节 企业成本预算系统的模式

预算控制模式有紧控制（tight budgetary control）和松控制（loose budgetary control）之分。预算紧控制是一种传统的预算控制模式，在这种模式下，预算既是员工的奋斗目标，也是考核其业绩的主要依据，预算指标显示刚性特点。预算松控制是近年来在国外逐渐兴起的一种预算控制模式，其典型代表就是在欧洲一些大公司实施的有“超越预算（beyond budgeting）”模式。这种预算控制模式的基本内容是，预算照编不误，但它不是对员工的约束和评价标准，而把它看成是沟通和计划的工具。自上一世纪70年代以后国外理论界关于预算控制的这两种模式孰优孰劣的争论一直在进行，也有人通过实证研究得出了不同的结论。这种情况表明，预算控制模式与多种因素有关，一般而言，预算紧控制适合于较为稳定的经营环境和传统管理层次，而预算的松控制则较为适应经营环境多变和企业组织灵活性增强的情况。20世纪90年代以后，企业的经营环境发生了许多变化，经营的不确定性明显加大，与此同时，一些更为先进的管理控制方法相继产生，在这种情况下，预算紧控制的优势在逐步减弱，不适应性在加强，客观情况要求对预算控制进行变革就成为理所当然的事情。

一、预算松控制模式

预算松控制（loose budgetary control）是近年来国外企业逐渐兴起的一种预算控制模式，其典型代表就是在欧洲一些大公司实施的“超越预算（beyond budgeting）”模式。所谓“超越预算”。确切地说应该是超越预算紧控制，在该模式中预算主要用作沟通和计划的工具，每年管理人员会照样编制、复查、修订、批准预算，每年或每季会将实际业绩与预算比较，分析和解释差异，但是预算并不被视为是对预算执行者约束和评价的标准。随着经营环境和预测前提条件的改变，初始的预测和预算可以修改，预算目标没有达到并不意味着业绩不佳。预算松控制源于人本主义的管理思想，其主要控制对象由紧控制中的内部组织单位和人员转向组织外部的环境变量。

二、预算紧控制模式

从20世纪20年代产生至今，预算紧控制一直是多数企业的首选模式，人们普遍认同预算紧控制的绩效。目前我国企业多数采用的也是预算紧控制模式，无论是理论界还是具有成功经验的企业，无不认同预算紧控制的重要性。但是从20世纪70年代以后，随着人们对组织行为问题的关注，国外理论界开始研究预算松模式，并对于预算松、紧控制究竟孰优孰劣就一直在争论不休，其中的典型代表之一是Hopwood，他通过实证研究发现，预算紧控制会导致（1）工作紧张程度的加强；（2）与上级关系恶化；（3）同事关系恶化；（4）大量财务数据操纵。同时他还发现，预算的松控制会产生完全相反的影响。另外一位代表则是Otley的研究，他的结论与Hopwood相反，在其所选取的样本中，他发现预算紧控制不会增加工作紧张，而且与更优的业绩相联系。至今，人们对不同预算控制模式的优劣仍存在着争论，这只能说明预算控制模式对企业绩效的影响取决于多种具体因素，如企业的经营特点、环境的不确定状况、其了控制机制的有效性以及企业文化、管理者的管理风格等，也就是说预算控制绩效是依据企业变量而权变的。一般而言，预算紧控制以目标的准确性、先进性和可控性为前提，因而更适合于较为稳定的经营环境和传统的层级组织。20世纪90年代以后，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，企业经营的不稳定性明显增强，与此同时，许多更为先进的管理控制方法，如平衡计分卡、KPI、标杆法、全面质量管理等相继出现，预算控制的优势正在减弱，而预算对企业的紧控制与环境要求企业灵活性之间的冲突却愈加明显，因而在新的经营环境中，特别是在我国企业强调预算紧控制的背景下，深刻认识预算紧控制的弊端并加以改进和完善，具有强烈的现实意义。

第三节 成本预算的编制

成本预算是一项综合性预算，它的编制工作一定要在遵循成本效益原则的前提下，充分体现从严、从紧，处处精打细算，量入为出，勤俭节约的原则。成本费用预算的编制应以目标成本费用为依据，并与预算年度内其他各有关专业紧密衔接，与成本费用计算、控制、考核和分析的口径相一致。①

成本预算算主要指在年度内完工的商品产品产量预算，它是编制商品产品成本预算的基本　依据。人工预算和技术组织措施预算等资料是编制成本费用预算的重要依据。先进合理的消耗定额是编制成本费用预算的重要基础。为提高企业产品在市场上的竞争能力和占有率，成本费用的高低将是企业能否生存的关键。因此，降低成本费用是编制成本费用预算的基本要求，降低成本费用的措施是编制成本费用预算的保证。 预算年度内一切成本费用支出，包括预算期内商品生产（含根据预算安排和管 理上的需要，在预算年度内期初、期末在产品、自制半成品数量的增加或减少）和非商品生产所需的成本费用，都应纳入年度成本费用预算。

一、成本预算的编制方法

成本费用预算的编制方法应根据企业经营管理情况加以选择。在各项消耗定额费用预算和有关资料齐全的情况下，可按企业成本费用计算的方法，采用直接计算法编制。在各项消耗定额、费用预算和有关资料不很齐全的情况下，可以增产节约措施预算作为调整计算的依据，采用因素测算法编制。实行一级成本核算，车间不计算成本，也不进行成本指标考核的企业，由企业成本费用预算主管部门按一级核算的要求直接编制全公司的成本费用预算。实行分级成本费用核算，分车间计算成本的企业，可分两级编制成本费用预算，由车间、部室分别编制成本费用预算后，由企业财务部门汇总编制全公司的成本费用预算。

成本预算费用编制流程用结构图2-1表示：

输出

基准成本

工具和方法

成本估计工具与方法技巧

输入内容

1成本估计

2工作分层结构

3生产项目进度

图2-1成本预算编制流程图

（一）用直接计算法编制成本费用预算 。

集中编制成本费用预算。即由成本主管部门直接编制成本费用预算。分项目进行成本预算。

原材料、自制半成品项目。根据企业制定的各种产品的原材料、辅助材料、半成品消耗定额，结合计划节约的措施要求，按照年度生产产量预算计算其消耗定额，编制“单位产品原材料、辅助材料、燃料、半成品成本预算表”。

燃料和动力项目。根据设备动力部门的外购及自制动力计划和产品生产工艺过程中耗用的燃料和动力消耗定额，结合预算期内所采取的节约措施要求，计算预算期消耗总量和总金额，编制“单位产品原材料、辅助材料、燃料、半成品成本预算表”和“动力费预算表”。

工资、应付福利费项目。根据企业制定的产品工时定额和经过劳动力平衡后计算编制直接人工预算。

制造费用。凡是国家或上级主管部门有明确规定标准或定额的，必须严格按照规定标准或定额计算编列。对于没有规定标准或定额的，应当区分不同情况，采用统计分析的方法，有的可根据以前年度平均水平，查定一个标准或定额据以编制，有的可参照上年实际并结合计划节约费用的措施要求，加以预计确定。

废品损失项目。根据产品生产的废品率及其成本，扣除废品残值后计算编列，原则上此项预算数必须小于上年实际数，同时应制订相应的措施。

其他

于不经常生产的零星外委工作，可根据预算年度的情况，结合历史统计资料分别对人工、材料估算编列。

试制的新产品应根据设计的工、料定额计算编列。在暂无定额资料时，可比照同类型产品成本预算资料，按类比的方法折算编制。

除商品产品外，其他各种生产类别所需要的工、料费用，也应根据工时、材料消耗定额、工程预算、费用预算等逐项计算。

单位产品成本预算的编制，上述各成本项目，按产品类别分别计算各种产品负担的份额后，列入“主要产品单位成本预算表”制造费用的分配按成本费用核算中采用的分配方法。

总成本预算和商品产品成本预算的编制，据单位产品成本预算和年度生产产量预算，计算可比产品与不可比产品单位成本、总成本、以及可比产品成本降低额和降低率，编制“总成本预算表”和“商品产品成本预算表”。

非商品产品生产成本预算的编制，非商品产品生产主要指自制设备、自营土建工程、工业性作业等。自营土建工程在落实款源、确有资金保证的前提下（企业对固定资产投资的资金安排，必须以优先充分安排生产周转所需资金为前提），根据建筑设计部门提供的设计图纸、按照地方建筑预算标准，分项目编制自营土建工程费用预算，报经事业部批准后，列入非商品产品成本预算。 自制设备供本企业基建使用的，视同商品产品列入成本预算。

分级编制成本预算。一般分为两级，即车间或分厂一级、厂部一级。两级编制成本预算通常是先由厂部成本预算主管部门组织车间编制成本预算，再由厂部汇总编制全厂成本预算。

车间成本预算的编制

辅助生产车间成本预算的编制。辅助生产的成本预算，应根据商品产品生产、其他生产任务和各种辅助劳务消耗定额编制。首先编制辅助生产费用预算，然后分配辅助生产费用。辅助生产费用预算的编制，根据辅助生产费用各种不同费用项目，选择不同的方法，确定预算发生额。有消耗定额的项目，如原材料、辅助材料、燃料和动力，可按预算期的预算产量、单位产品（劳务）消耗定额和计划单价计算。没有消耗定额和开支标准的费用，如低值易耗品、修理费等与产品产量增减没有直接关系的费用，以及一些相对固定的费用如办公费、水电费等，可根据上年资料和预算年度节约费用的要求测算。计算公式：本年费用预算数=上年预计数X（1-节约比例）其他预算中已有现成资料的费用项目，如管理人员工资、折旧费等，可根据其它预算的有关资料编制。 

辅助生产费用的分配

辅助生产发生的一切费用最终是要按照为各车间、部室提供的劳务数量分配到各单位，各单位据以纳入成本计划。辅助生产费用的分配应根据受益原则，分别不同的受益程度，谁受益谁负担。受益多多负担，受益少少负担。分配方法可采取计划成本分配法等。动力车间分配到各车间的动力费，应按各车间使用的、经过动力车间转换的动力数量和计划成本或厂内计划价格计算分配。辅助生产车间兼做商品产品生产任务的，应按商品产品编制成本预算，作为工厂商品产品成本的组成部分。各生产车间直接使用的，不经过动力车间转换的能源（燃料、动力），应由各车间直接列入成本预算。凡经过动力车间转换的能源（燃料、动力），则应由动力车间编制计划。基本生产车间成本预算的编制。基本生产车间成本预算的内容主要是按照生产产品的品种及规定的成本项目，计算编制车间成本预算。首先编制车间直接成本预算和制造费用预算。然后编制车间产品成本预算。

车间成本预算的编制。间直接成本费用，应按成本项目计算，分别原材料、辅助材料、燃料和动力、直接工资、职工福利费等。计算方法与前述集中编制成本预算同。对于由辅助生产车间按月转给基本生产车间的费用，在编制预算时基本生产车间可按定额耗用量和厂内计划单价计算编列。

制造费用预算的编制。制造费用预算的编制按本方法第4条款的要求执行。制造费用的分配与成本费用核算所采用的方法相同。基本生产车间产品成本预算的编制。根据以上计算的车间直接成本预算数和制造费用预算数，确定各种产品的车间单位成本预算数。根据产品单位成本预算和产量预算，计算各种产品总成本，最后汇总编制车间按成本项目计算的产品成本预算。

编制车间成本费用预算时，应根据企业生产特点和管理要求选用不同的方式。如果企业是按对象原则设置车间的，各车间直接计算本车间成本，就可编制各车间的成本预算；如果企业是按工艺原则设置车间的，则要看车间之间半成品成本的核算方法，在平行结转方法下，是不计算前一车间转来的半成品成本的，各车间只编制本车间的加工成本预算。而在逐步结转方法下，则要计算前一车间转来的半成品成本。

各车间的商品产品预算，除了反映直接从事生产的商品产品外。还应包括为商品配套需要生产的自制本成品、自制材料的项产品。

各车间相互提供的产品、劳务，承办单位应按成本项目编入车间成本预算，转出的产品、劳务在成本表内表明“转出”数；委托单位在汇总编制本车间成本预算时，在成本表内表明“转入”数（一般是自制半成品、动力费），以免全厂汇总时重复。

各车间成本预算的编制按本方法第5条款要求进行。

全厂成本费用预算的编制。

厂部成本费用预算主管部门审查和汇总各项综合费用预算，然后按规定的明细项目确定预算数，据以编制制造费用、营业费用、管理费用、财务费用预算。各项目的具体预算方法按本方法第4条款进行。与此同时，成本费用预算主管部门还应对各车间上报的制造费用预算进行审定。

将制造费用、材料、自制半成品等计划成本费用的差异在各种产品之间进行分配。能直接确定应计入某产品的直接计入，不能直接计入的，按受益原则分配计入。

汇编全厂产品成本费用预算

主要产品单位成本预算

根据各车间的产品成本预算，在采用逐步结转法时，将最后一个车间产品的计划单位成本，加上应负担的各种计划差异，即为单位产品的生产成本。采用平行结转法时，则要将各车间相同产品的单位成本汇总算出产品的车间计划单位成本，加上应分配的各种计划差异编制。

总成本预算和商品产品成本预算

根据各种产品单位成本和预算产量编制按成本项目计算的总成本预算和按产品类别计算的商品产品成本预算，可比产品成本部分还须根据上年实际平均单位成本和预算年度单位成本，计算可比产品成本计划降低额和计划降低率。

编制全厂成本费用预算

根据各车间成本费用预算和营业费用、管理费用、财务费用预算等资料扣除厂内周转的重复数编制。费用预算中的材料、燃料、动力费可用经验测定法测定，也可以直接根据物资和动力部门提供的全年周转额预算和计划单价计算，填列外购材料、外购燃料和动力数额；根据劳动工资预算，填列工资及福利费数额；根据固定资产折旧预算，填列折旧数额；根据资金借款计划，填列利息支出数额；根据其他有关费用预算，填列其他支出数额。

（二）用因素测算法编制成本费用预算

成本费用预算主管部门根据企业确定的目标成本费用进行初步试算结果向各车间、部室提出降低产品成本的预算要求，各车间、部室也应向所属班组提出要求。车间、部室根据有关部门和班组提出的增产节约措施，制定本车间、部室的增产节约措施项目预算。成本费用预算主管部门汇集各车间、部室上报的增产节约措施项目预算，进行分析研究，综合计算增产节约措施的经济效果及其对产品成本的影响，汇总编制产品成本节约预算。根据求得的产品成本预算节约额和上年实际产品成本资料，分别项目调整计算，确定预算年度分成本项目的产品总成本预算；再根据预算产量，确定单位成本预算；同时计算可比产品成本计划降低额和计划降低率。计算结果如达不到目标成本规定的降低指标时，则应进一步挖掘潜力，拟订新的增产节约措施，以满足目标成本费用的要求。

二、成本预算编制流程

预计资产负债表

预计损益表

现金预算

策略规划

买卖存货预算

直接材料预算

直接人工预算

制造费用预算

生产成本预算

为了方便大家了解，成本编制的内容图2-2来表示，方便大家清晰整个过程

图2-2 成本编制内容

编制步骤如下：

1.规划资本支出及估计主要变数。

2.分析每个资本支出计划的财务状况。

3.安排时间，控制以及管理每个资本支出计划的开发与执行 。

4.最后阶段，管理会计人员要找出预计与实际数的差异。编制步骤图如2-3

分析每个资本支出计划的财务状况

规划资本支出及估计主要变数

分析每个资本支出计划的财务状况

最后审查：最后阶段，找出差异

图2-3 编制步骤图

第四节 成本的控制执行

成本的控制执行就是表示「检讨」或「核对」之意，即是需注意事物实际发展是否符合预期状况，是否再按原计划进行活动。控制是一项重要的管理功能，通常用以衡量实际与规划的差异,比较实际与规划的差异之后，决定下一步改怎么走。是标准，衡量，比较以及经理人的行动开始的一种回馈性程序。

标准：建立衡量绩效的标准。

衡量：依所设定标准聚集必要的资讯以获知实际绩效或进度。

比较：比较实际衡量结果与标准之间的差距。

行动：根据比较结果，才具适当的行动，如果发现差异较小，采取激励措施，如果发现差距较大，则必须采取矫正行动。

预算的控制执行是预算实施的重要过程，是为保证目标成本的实现，最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。也是企业生产经营的生存之道。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

第三章 超超公司的成本预算管理现状研究

第一节 超超公司简介

绍兴县超超染整有限公司始创于1987年，是一家拥有自营进出口权的纺织染整企业还包括思迈尔绣品公司和兰乔圣菲家纺公司的一家综合型企业

公司地处亚洲最大的纺织品集散地中国轻纺城，紧靠104国道，西邻萧山国际机场25公里，东距宁波港130公里，交通便利。公司现有固定资产3600万元，拥有整套的进口染 整流水线3条，在拉毛、烫光的后整理上有较强的技术力量和生产能力。

公司下设外贸部，专业生产经营各类服装面料，以印花、绣花、喷条、超绉、烫金、植绒系列薄型布为主同时经营弹力布等；产品远销欧美、中东、东南亚及国内各地。公司本着“诚实守信、质量第一”的宗旨，竭诚为国内外客户提供高质的产品和满意的服务。

绍兴思迈尔绣品有限公司是一家专业的大型绣花企业，公司占地40000余平方米，员工800余人。公司拥有国际先进的特种绣花设备，有珠片电脑绣花机200余台，毛巾绣、链绣、绳绣和盘带绣多功能混和绣电脑绣花机数十台。专业致力于特种绣花。

公司能在多种面料上绣花，承接大批量的纺织面料和服装服饰的绣花加工业务，同时也承接定单业务。可来样来图加工，本公司拥有的设计部门，具有强大的设计能力，同时拥有优秀的打版制卡人员。绣花品种有整匹绣、珠片绣、网纱绣、水溶绣、毛巾绣、链绣、绳绣、盘带绣以及服装片绣等，品种齐全，涉及范围广。产品价格实惠，质量上乘。

第二节 超超公司成本预算管理现状

由于公司主要经营纺织外贸，自己接自己做，其他再少量接国内的单子做，公司的成本预算也分成两块来做，一块是自己的单子，另外一块是他人在自己厂里做的单子。在自己厂里做的单子的成本预算做的很简单，只是其中的加工和机器折旧等。而自己的单子部分的预算者比较复杂。公司对自己的部分的成本预算存在较大的优缺点。

一、超超公司预算管理方法中的优点

1.编制预算的时候，留出较少流动资金做准备金。

2.做出预算的时，参照上3年内的预算，以及公司员工在预算下的工作情况，做出合理预算，尽量不高估成本，激发工作人员的热情，同时避免过底估计成本，造成员工工作实施困难，造成工作人员积极性降低。

3.对预算的滚动，为实现公司的目标，因此强调年与年之间的预算与预算衔接是按照：即下一年的预算目标按照上一年的预算，而不是实际情况，加减预算的投资增减变动和其他因素变动的情况来确定，年与年之间滚动，而年内者实行刚性原则，除非重大事件，一般不调整，方便预算的编制

4.对虚假预算的审查，主要是增加存在的项目的费用过大，由于曾经有过虚假预算的情况出现，如外贸员跑业务的的成本费用，对这类情况的出现处置相当的严厉。

二、超超公司预算管理中的缺点

1.因为年内一般不调整，出现用尽预算的情况出现，有些按照实际情况编制预算的公司的管理者认为，今年度用不完，明年就会被减少。一般，会发生在预算期末对预算的突击使用的行为，造成公司损失和资源浪费，造成资源利用效率降低等的不良后果。

2.对一些公司综合费用的分配问题显得不清楚，公司由3种类型的厂构成，而其中的生产车间显得交错的，针对如水电费，环保费用等费用公司实行的是按车间类型进行一起预算的，但由于交错在一起，一个厂址内3种车间都有，有显得重复预算。

3.虽然采取了一些措施，但公司上层显然对预算的考评，仅仅作为一年费用的大概了解，当有夸大虚假预算时会采取措施，不存在考评预算的好坏之分。

第三节 加强超超公司成本预算管理的对策

一、运用全面预算管理方法

（一）全面预算管理概念

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。③

全面预算管理要求的是企业全体行动起来，为预算充分行动起来，为保证最大程度的实现企业战略目标努力。并通过预算监控提早发现未知的机遇和挑战，帮助企业动态地调整战略规划，提升企业管理的应变能力。

成本预算管理作为全面预算管理的重要一环，保证成本预算管理是实行全面预算管理的基础。全面预算管理是完善成本预算管理的重要手段，将成本预算管理同其他预算管理结合起来。综合进行管理，建立一个完善的预算管理体系

（二）实行全面预算管理的优点

推行全面预算管理让企业综合起各种管理，因为实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度 整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。全面预算管理具有5大管理功能：

（1）战略管理能力，目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

（2）有效的监控与考核，预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

（3）高效使用企业资源，预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

（4）有效管理经营风险，全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

（5）收入提升及成本节约 全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

（6）借鉴国内外预算管理方面的先进经验，对各级相关的管理者进行预算管理的培训。

建立两级预算管理委员会，从组织体系上保证预算体系的建立。

确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上，按照营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算的要求，由各职能部门设计出具有自身特色的预算管理指标，最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办法，在本单位全面推行预算管理。

建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。各企业应结合自身特点制定好各自的内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。由各级预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是、认真分析其原因，向各级预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现，促进企业不断前进和发展。

二、运用零基预算方法

（一）什么是零基预算法

零基预算于 20 世纪 70 年代首先在美国被引入预算 ,并在以后对许多国家的预算改革产生了一定的影响。目前 ,在我国的部门预算改革中 ,零基预算已经被确定为主要的预算编制模式。无论是理论界还是实践部门 ,主流的观点都是将零基预算视为一种最好的预算模式。对零基预算在美国的实施情况的分析表明 ,零基预算在美国的实施是失败的。调查显示 ,零基预算在我国的实施也面临着许多困难和问题 ,整体上来讲 ,也是不成功的。因此 ,一个值得深思的问题是 ,对于中国的预算改革来说 ,零基预算是不是一种最佳的选择呢 ?

零基预算法是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。

据专家介绍，绩效预算是在“零基预算”基础上进行的改进。“零基预算”也叫“夕阳预算”或“落日预算”，就是每年预算编排不以前一年预算为基础，而是首先对相关机构职能进行重新审核，看看哪些职能已经履行了，哪些职能还需要存在下去，已经履行完的职能相关预算就要砍掉，这样对职能就会产生一种约束，防止机构日益臃肿。

发展到上个世纪80年代，世界上多数国家在零基预算基础上纷纷推出了绩效预算，这是公共管理方式的又一次大的变革，“由各个职能部门首先确定自己的职能，然后对职能目标进行细分，按照机构职能目标确定预算经费。”专家称，以前的公共管理预算比较注重投入，不注重产出，比如教育每年投入多少经费，但升学率有多少，大学生素质提高了多少，等等，却没有严格考核。

（二）零基预算法的优点

和传统预算编制方法，零基预算具有以下优点： 

（1）有利于提高员工的“投入一产出”意识。传统的预算编制方法，主要是由专业人员完成的，零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本—效益分析，提高产出水平，从而能使投入产出意识得以增强。 

（2）有利于合理分配资金。每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目是否应该存在、支出金额若干，都要进行分析计算，精打细算，量力而行，能使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更加合理。 

（3）有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。零基预算的编制过程，企业内部情况易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。 

（4）有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可能缓解，预算会更加切合实际，会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，预算管理水平会得以提高。 

（三）零基预算法的缺点

尽管零基预算法和传统的预算方法相比有许多好的创新，但在实际运用中仍存在一些“瓶颈”。 

（1）由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高； 

（2）分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾； 

（3）任何单位工作项目的“轻重缓急”都是相对的，过分强调当前的项目，可能是有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。

（四）零基预算的基本实行办法

（1）是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序，不得随意变动。

（2）是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。

（3）是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。

第四节 其他具体的措施

（1）改变了单纯按收入类别和支出功能编制预算的传统做法，把部门作为预算编制的基本单位，预算从基层编起，层层汇总生成。二是预算批准后，财政部门直接将预算批复到部门，减少了财政与部门之间的中间环节，增强了预算的合理性和透明度。防止夸大预算。

（2）在预算编制的方法上，运用零基预算。公司应该培训专门的预算人员，部门收入预算，根据各部门特点分类分档按定额逐项核定。专项支出预算，按照轻重缓急建立项目库，推行滚动预算。 

（3）在预算编制的内容上。实施该合就合，该分就分，公司是民营企业，3种厂的实际负责人不是一个人，虽然为他们为父子关系，但还是应该分开计算，诸如水电，环境治理费用的预算编制。以前都是老爸的厂里记，儿子的公司里面也记，造成重复计算，因此可以让这些比较复杂的成本单独成为一类，具体由3家厂自行安排，不再计入公司预算中。

（4）在预算管理机制上，实现了由编制与执行一体化管理向编制、执行、监督相对分离的管理机制转变。成立预算编审部门，专司预算编制审查工作，集中精力把部门预算编细、编好。预算处负责预算编制制定和综合平衡。预算编制和执行相互配合、相互制约和监督，提高了预算管理的透明度。 同时加强预算对企业的作用。

（5）在财政资金管理上，实施集中管理。在财务部内部实行财政性资金统一账户管理。公司内部一切财政预算问题都由财务部来管理。

（6）提前编制下一年度预算。在时间安排上，由原来十一月份提前到7,8月份开始编制下一年度预算，使预算编制时间更加充足。因为7,8是布的淡季，比较容易实行，况且，各部门都比较有空来配合预算的编制。

（7）对项目的申报、审核、排序、以及监督检查，按照统一的评价标准，逐步建立一套完整科学的专项项目资金的预算编制评价机制和追踪问效制度。让预算变的对企业更加有效。

第四章 总结与展望

公司的绣花厂今年年初到4月份结束，收入为2234万，其预算成本为1554万，实际成本10万，实际成本比预算成本多出86万，这是在公司没有发生重大事情的情况下的误差。在这多出来的86万中，环境污染治理费用和生产业务员外出费用的出入最大，有59万。这主要是公司对业务员的报销采取的是比较宽松的态度。

由于公司不大可能采用一个学生的简单的想法，所以很遗憾的不能看到采取这些措施后的结果，但是我问过同事，再加上自己的推测，如果公司采取上面的几个措施，特别是第3点和第6点能够节省不少预算费用，大概总数在50W左右，主要包括上面的环境治理费用和业务员跑业务的费用，而其他的几点措施则能让企业管理更完善，全面。

目前预算领域的未来发展方向主要是向战略导向全面预算管理发展，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于20世纪的预算控制方法。虽然较之于早期的预算控制在体系上更严谨、更完整，但就当今企业环境来讲，具有明显的局限性，没有战略导向。战略导向全面预算的基本特征，如何克服传统预算的缺陷？是现今预算管理的主要问题，主流思想是要求以战略导向全面预算取而代之。所谓战略导向全面预算，是具有如下二个特征的全面预算。　　

（一）以战略为导向，战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。企业成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向，战略错了，企业内部工作效率越高，结果可能偏离企业目标更远。因此，西方企业认为“做对的事情”（do the right things）比“把事情做对”（do the things right）更重要。故企业内部经营管理要以战略为导向。企业战略主要包括总体战略和竞争战略。总体战略有发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略；基本的竞争战略包括总成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同，因而预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持而不是相反的作用。

（二）以平衡记分卡为依据，所谓“平衡计分卡”（balanced scorecard，又译为“平衡记分卡”、“综合记分卡”），简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。这个指标体系具有如下特点：

1、性。该指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度的指标构成。财务维度：从财务角度衡量企业的指标。财务指标是反映企业经营效益的指标，它包括活力能力、收益增长率、经济增加值等。顾客维度：从顾客角度衡量企业的指标。这类指标主要有顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、市场获得率等。内部业务流程维度：从企业内部业务流程角度衡量企业的指标。属于这类的指标有流程的有效性、流程效率、周期、成本、适应性等。员工学习与成长纬度：从员工学习与成长角度评价企业的指标。包括高学历员工比例、员工生产力、员工满意度、员工建议、培训时数、开发领先能力等。

2、平衡性。传统企业业绩评价仅采用财务指标进行。财务指标虽然是重要的业绩评价指标，但是它是一个滞后指标，是企业过去行为的结果，而不能揭示企业未来将企业的发展潜能，而且单纯以财务指标来评价还可能造成经营上的短期行为。平衡计分卡则将企业的评价指标拓展为四个方面，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系，使企业业绩得到全面的评价。

解决战略导向全面预算管理在企业的运用，是现在企业预算管理领悟的主要研究方向。

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