第四章 绩效管理
1、 简述绩效管理系统设计的基本内容。
答：①绩效管理制度的设计
②绩效管理程序的设计（管理的总流程设计、具体考评程序设计）
2、 企业绩效管理包含哪五个具体阶段？每个阶段的工作内容和实施要点有哪些。
答：（一）准备阶段：1明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，说明“谁来考评，考评谁”2根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，说明“考评什么，如何进行衡量和评价”3根据绩效考评的内容，正确选择考评的办法，说明“采用什么样的办法”4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”
（2）实施阶段：1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五）2收集信息并注意材料的积累
（3）考评阶段：1考评的准确性2考评的公正性（公司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统）3考评的反馈方式
（4）总结阶段：1对企业绩效管理系统的全面诊断2各个单位主管应承担的责任（召开月度或季度绩效管理总结会、召开年度绩效管理总结会）3各级考评者应当掌握的绩效面谈的技巧
（5）应用开发阶段：1重视考评者绩效管理能力的开发2被考评者的绩效开发3绩效管理的系统开发4企业组织的绩效开发
3、 如何对绩效管理系统进行评估。
答：①对管理制度的评估②对绩效管理体系的评估③对绩效考评指标体系的评估④对考评全面、全过程的评估⑤对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估
4、 简述绩效计划的内容、特征及实施流程。
答：（一）绩效计划的内容：1最终个人的绩效目标2为了达到绩效目标，双方应做出什么样的努力，采用什么样的方式，进行什么样的技能开发3根据计划的内容，明确考评指标、考评周期
（2）特征：1绩效计划是一个双向沟通的过程2参与和承诺是制订绩效计划的前提3绩效计划是关于工作目标和标准的契约
（3）实施流程：
1准备阶段：①由高层管理者组成战略委员会对新的组织战略和具体目标进行规划②明确企业和员工的目标，使员工了解企业前进的方向③员工要了解与他个人相关的一些信息，如所在职位的工作分析和前一绩效周期的情况反馈④信息不但要能自上而下传递，也能自下而上传递
2沟通阶段：（1）沟通环境：专门的时间、地点，不被其他人打扰，气氛尽量宽松、无压力（2）沟通原则：①在沟通过程中双方是相对平等的关系②在制定工作的衡量标准时应更多的发挥员工的主动性③管理人员应该与员工一起做决定（3）沟通过程：①回顾有关信息②确定关键绩效指标③讨论主管人员提供的帮助④沟通结束
3形成阶段：①员工的工作目标与企业的总目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标的关系②员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本期绩效期内主要的工作内容③双方就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识④双方都十分清楚在完成工作目标时可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持帮助⑤形成一个经过双方协商讨论的文档，包括员工的工作目标、实现目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且双方要在该文档上签字
5、 论述各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，以及在应用中应注意的问题。
答：①从绩效管理的考评内容，可以分为：品质主导型、行为主导型、结果主导型
| 品质主导型 | 行为主导型 | 结果主导型 | |
| 采用何效标 | 特征性效标 | 行为性效标 | 结果性效标 |
| 主要内容 | 考评员工的潜质为主 | 考评员工的工作行为为主 | 考评员工和组织工作效果为主 |
| 考评重点 | 重点考量员工是一个具有何种潜质的人 | 重点考量员工的工作方式和工作行为 | 重点考量员工和团队的产出和贡献即工作业绩 |
| 操作情况 | 考评标准难掌握，操作性、信度、效度较差 | 考评标准易确定，操作性较强 | 考评标准容易确定，操作性很强 |
| 适用范围 | 管理性、事务性工作 | 生产性、操作性工作 |
| 适用范围 | 主要特点 | 应用中应注意的问题 | |
| 排列法 | 同部门员工、业绩相差较大 | 简单易行，花费时间少，但考评比较主观，员工得不到关于自己优缺点的反馈 | 可以根据员工工作的整体表现按优劣排序，也可分项排序，再求总平均的次序数 |
| 选择排列法 | 所有员工 | 上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考评、同级考评、下级考评等方式之中 | 先挑选最好和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名。然后在剩下的员工中，再选出最好和最差的员工，作为第二名和倒数第二名，以此类推，将所有员工按优劣排序完毕 |
| 成对比较法 | 涉及人员范围不大、数目不多 | 可发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距 | 先根据某一个考评要素对所有人进行排序，然后根据下一个考评要素进行两两计较，得出次序，以此类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得出排序结果 |
| 强制分布法 | 员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。若分布呈偏态，则不适用 | 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况，克服平均主义。不能体现员工的差别，也不能诊断工作问题 | 员工的工作行为和工作业绩好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工最多，好的、差的是少数。按照一定的比例（10/20/40/20/10%or5/20/50/20/5%）,将被考评的员工强制分配到各个类别中 |
| 结构式叙述法 | 所有员工 | 简便易行，考评者能描述出员工的特点、长处和不足，并可以提出提出改进建议和意见，从而提高被考评者的正确性。但该法可靠性和准确性较差，考评结果收到考评者主观因素的影响 | 采用预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述 |
| 适用范围 | 应用方法 | 特点 | |
| 关键事件法 | 可用定性分析的岗位 | 由考评者记录和观察员工的“关键事件”，包括：导致成功的有效工作行为和导致失败的无效工作行为。它们描述了员工的行为以及行为发生的具体背景条件。在评定一个员工的工作行为时，可以利用它们作为考评的指标和衡量的尺度 | 优点：为考评者提供了客观的事实依据，考评的内容非短期表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；容易保存动态的关键事件记录，全面了解下属使如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点：费时费力，不可做定量分析，不能区分工作行为的重要程度，不能在员工间进行比较 |
| 行为锚定等级评价法 | 通过一张行为等级评价表（在同一绩效维度有一系列的行为）将绩效按等级量化，可使考评结果更有效、更公平 *1由主管人员明确简洁地描述岗位的关键事件2建立绩效评价等级，一般5~9级。3由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，确定绩效考评指标体系4审核绩效考评指标登记划分的正确性5建立行为锚定法的考评体系 | 优点：考量更加精确，标准更加明确，反馈功能良好，连贯性良好，信度较高，考评的维度清晰 缺点：设计和实施费用高，费时费力 | |
| 行为观察法 | 确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数来对被评定者打分,从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分），将不同工作行为的评定分数相加得到一个总数，或加权后再相加得出总分 | 优点：可以量化，能区分工作行为的重要性，可以在员工间进行比较 缺点：考编制行为观察表费时费力，还会导致完全从行为发生的频率考评员工，双方忽略行为过程 | |
| 加权选择量表法 | 适用范围小 | 用一系列形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分析列入量表中，作为考评者评定的依据，在打分时，若被考评者符合量表中所列出的项目，打“√”，否则打“×” *1明确简洁地描述岗位的关键事件2对每一个行为进行多等级（5~9级）评判，合并同类事项3求出各个保留项目评判分的加权平均数作为等级分值 | 优点：打分容易，核算简单，便于反馈 缺点：考适用范围较小，需要根据岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表 |
| 强迫选择法 | 可用来考评特殊工作行为表现、和不同类别人员的绩效描述与分析 | 考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。当所有选项都描述员工的绩效，也只能从中选出最能描述员工行为表现的项目 | 优点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误 缺点：考评者会试图揣测那些描述使积极的、那些是消极的，很难在人力资源开发方面发挥作用，考评结果不会反馈给个人 |
| 适用范围 | 应用方法 | 特点 | |
| 目标管理法 | 由员工与主管共同协商制订个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致。 | 优点：评价标准直接反应员工的工作内容，结果易于观测。适合给员工提供建议，进行反馈和辅导，可以提高员工的工作积极性，增强责任心和事业心。缺点：难以对员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能作为晋升决策的依据 | |
| 绩效标准法 | 非管理岗位的员工 | 考评具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体，依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性所确定的权数，进行考评分数汇总 | 优点：能对员工进行全面的评估，为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。缺点：占用较多的人力、物力、财力，管理成本高 |
| 直接指标法 | 所有员工（非管理人员和管理人员） | 采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据 | 简单易行，节省人力、物力和管理成本。运行本方法时需要加强企业的基础管理，建立健全各种原始记录。 |
| 成绩记录法 | 从事教学、科研工作的教师、专家 | 1被考评者把与自己工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上2由其上级主管验证这些成绩是否真实准确3由外部专家分析这些材料，评价绩效 | 优点：适用性和有效性很强，特别是与行为量表考评方法结合使用时，效果更好。缺点：需要外聘专家参与评估，费时费力，成本较高 |
| 短文法 | 适用范围很小，在众多情况下无法推行本方法 | 1由被考评者自己撰写短文，对考评期内所取得的重要的突出的业绩进行描述，以作为上级主管考评的重要依据。 2由考评者写一篇短文以描述员工的绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实 | 优点：能减少考评的偏见和晕轮效应，减少考评的趋中和过宽的评价误差，可以激发员工表现，开发其技能。缺点：费时费力，不能用于员工之间的比较以及重要的人事决策，由考评者自己撰写考评短文时，受到本人写作能力的，水平差异很大 |
| 劳动定额法 | 定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计、定额修订，这五个基本环节循环往复，使劳动定额水平不断的提升，促进员工劳动生产率的提高 | 已经历了100多年的历史，在不同的时期，它都有不同的内容和新的变迁，表现出无限的生命力 |
| 适用范围 | 应用方法 | 特点 | |
| 图解式评价量表法 | 适用范围广泛 | *1根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的考评要素2确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5~9个指标3制成专用的考评量表 考评者通过对下属工作的观察和了解，在表格上做记号，最后将分数相加，得到考评的结果 | 优点：考评指标涉及范围较大，使其具有广泛的适应性，而且简单易行，适用方便，汇总快捷。缺点：考评的信度和效度，取决于考评因素和项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，因此本方法极易产生晕轮效应或集中趋势等偏误 |
| 合成考评法 | 由于企业单位的主客观环境和条件的不同，企业完全可以因地、因人、因时制宜、设计出适合可行的绩效考评办法，而且可以将考评与绩效改进计划有效的结合起来，通过管理绩效的考评，找出问题和不足，并提出今后改进的措施和办法 | 优点：由于各自岗位的工作内容和特点存在明显的差异，具有更强的针对性和适用性，从而有足于提高管理绩效的水平。 缺点：不能进行人员的横向比较 |
答：（一）绩效考评中的矛盾冲突：1员工自我矛盾2主管自我矛盾3组织目标矛盾
（2）避免和解决绩效考评矛盾的方法：1在绩效面谈中，应当做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，改变轻视下属的错误观念，与下属进行沟通交流。2在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标和远期开发目标严格区分开3适当下放权限，鼓励下属参与。
7、简述绩效申诉的内容、管理机构及处理流程。
答：（一）绩效申诉的内容：1结果方面的：对自身的绩效结果无法认同、绩效考评的数据不准确2程序方面的：考评者在进行考评时，违反了相关程序和，或存在失职行为
（2）管理机构：1绩效管理委员会2绩效管理日常管理小组
（3）处理流程：1初次申诉处理2二次申诉处理3申诉材料归档
8、简述绩效面谈的种类以及提高绩效面谈质量的措施与方法。
答：（一）绩效面谈种类：1绩效计划面谈2绩效指导面谈3绩效考评面谈4绩效反馈面谈
（2）提高绩效面谈质量的措施与方法
1绩效面谈的准备工作：①拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和材料②收集各种与绩效有关的信息资料
2提高绩效面谈有效性的具体措施：①有效的信息反馈应具有针对性②有效的信息反馈应具有真实性③有效的信息反馈应具有及时性④有效的信息反馈应具有主动性⑤有效的信息反馈应具有适应性
9、简述改进员工绩效的具体程序和方法。
答：（一）分析工作绩效的差距和原因
1分析工作绩效的差距：①目标比较法②水平比较法③横向比较法
2查明产生差距的原因：①员工的主观因素②企业的客观因素③物质的影响因素④精神的影响因素
（2）制定改进工作绩效的策略
1预防性策略和制止性策略
2正向激励策略和负向激励策略：①健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理策略②为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：及时性原则、同一性原则、预告性原则、开发性原则
3组织变革策略和人事调整策略：①劳动组织的调整②岗位人员的调动③其他非常措施，如解雇、除名、开除等。
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