2007年部门年度绩效指标
| 公司战略主题 | 关键绩效指标（KPI） | 指标定义 | 指标说明 | 计算公式*100% | 数据来源 |
| 销售收入增长 | 销售增长率 | 销售增长额与期初销售收入的比值 | 增加销售收入，提高市场份额 | 销售增长额/期初销售收入 | 财务报关部 |
| 新产品盈利贡献比重 | 新产品利润额占总利润额的的比重 | 不断开发新产品，形成新的利润增长点 | 新产品利润额/总利润额 | 财务报关部 | |
| 新增产品销售收入 | 模具销售收入增长率 | 模具销售增长额与期初销售收入的比值 | 衡量企业产品的市场拓展情况 | 模具销售增长额/期初销售收入 | 财务报关部 |
| CNC产品销售收入增长率 | CNC产品销售增长额与期初销售收入的比值 | 衡量企业战略性产品的市场拓展情况 | CNC产品销售增长额/期初销售收入 | 财务报关部 | |
| 加强渠道建设 | 营销部门建设计划达标率 | 本部门内部组织和制度建设计划及市场拓展计划完成情况 | 加强内部管理及组织资源建设，提高市场拓展计划完成情况 | 根据软指标定性评分 | 总经办 |
1、客户分类以盈利、订单规模划分为一类（核心）客户、二类（保障）客户、三类（非盈利）客户标准，参见公司战略报告。
2、本部门制定营销部门建设计划报总经办备案，由总经办根据完成情况进行考评，具体计算方式如下：
| 软指标 | 评分项目 | 权重 | 得分 | 说明 |
| 营销部门建设计划达标率 | 营销分支机构组建 | 30% | 根据营销分支机构组建完成情况进行评价 | |
| 客户满意度 | 25% | 根据客户满意度调查评分 | ||
| 市场拓展计划执行 | 25% | 根据市场拓展计划完成情况进行评分 | ||
| 部门内部制度建设 | 20% | 部门基本管理制度的建立及修订 | ||
| 总计 | 100% | |||
市场业务部年度KPI考核表
| 姓名 | 工号 | 部门 | 职位 | 主考人 | |||||||||||||||
| 工作绩效70％ | |||||||||||||||||||
| 序号 | 关键绩效指标（KPI） | 目标值 | 权重 | 衡量标准(分) | 实际值 | 考核得分 | 说明 | ||||||||||||
| 100~95 | 94~85 | 84~75 | 74分以下 | ||||||||||||||||
| 1 | 销售增长率 | 35% | 50% | X≥30% | 25%≤X<30% | 20%≤X<25% | X<20% | ||||||||||||
| 2 | 新产品盈利贡献比重 | 10% | 20% | X≥15% | 12%≤X<15% | 10%≤X<12% | X<10% | ||||||||||||
| 3 | 模具销售收入增长率 | 49% | 10% | X≥40% | 35%≤X<40% | 30%≤X<35% | X<30% | ||||||||||||
| 4 | CNC销售收入增长率 | 50% | 10% | X≥40% | 35%≤X<40% | 30%≤X<35% | X<30% | ||||||||||||
| 5 | 营销部门建设计划达标率 | 100% | 10% | 95%≤X≤100% | 90%≤X<95% | 85%≤X<90% | X<85% | ||||||||||||
| 管理绩效20％ | |||||||||||||||||||
| 序号 | 管理绩效 | 权重 | 衡量标准 | 自评得分 | 主评得分 | ||||||||||||||
| 100~95 | 94~85 | 84~75 | 74分以下 | ||||||||||||||||
| 1 | 计划与组织管理 | 20% | 具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标。 | 对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施； | 能有效地计划和组织下属工作； | 缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足； | |||||||||||||
| 2 | 目标管理 | 10% | 设置目标合理、有效，计划性、时间性强。 | 总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难； | 多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况； | 目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求； | |||||||||||||
| 3 | 管理控制 | 20% | 善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现。 | 善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力； | 保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表现出信任； | 面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受； | |||||||||||||
| 4 | 管理决策 | 20% | 善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择。 | 决策恰当，一般不会引起争议； | 做出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略； | 决策犹豫，忽略决策的影响信息； | |||||||||||||
| 5 | 沟通合作 | 20% | 很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法。 | 善于沟通，力求合作，引人注意； | 沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向； | 交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作； | |||||||||||||
| 6 | 授权管理 | 10% | 创造性地布置工作，给下属职业发展机会，不断地指导、推动下属进步。 | 分配大量的工作，并给与清楚明了的指导； | 分配适量的工作，并给与必要的指导； | 几乎不分配任何工作，很少给予必要的工作指导； | |||||||||||||
| 工作行为与关键特征10％ | |||||||||||
| 序号 | 工作行为与关键特征 | 权重 | 衡量标准 | 自评 得分 | 主评 得分 | ||||||
| 100~95 | 94~85 | 84~75 | 74分以下 | ||||||||
| 1 | 工作合理性 | 20% | 努力创新、寻求较高层次的现代管理理念和方法 | 善于提出和运用一些新观念、新方法； | 能够接受合理化工作改进计划； | 安于现状、不能够改进工作方式、方法； | |||||
| 2 | 工作积极性 | 10% | 持续的工作积极、努力，并以此带动其他人的工作。 | 以热情和努力投入自己的工作； | 能够以较高的工作标准展开工作； | 能够以一般的工作标准来完成工作； | |||||
| 3 | 工作协作性 | 20% | 主动协作，创建良好的工作—人际关系。 | 努力维护相互合作的工作关系； | 在做好本职工作的基础上，与人合作； | 以自我为中心，不寻求协作、支持； | |||||
| 4 | 工作责任感 | 20% | 以积极的态度承担责任，推动工作绩效的改进。 | 承担授权责任； | 服从于本职工作的完成； | 出现责任问题时，寻求理由开脱； | |||||
| 5 | 工作自主性 | 20% | 积极寻求本职工作以外的工作，并与高标准保持一致。 | 以的、高标准的要求达成工作目标； | 按工作要求自主完成工作； | 缺乏完成工作的意识和能力； | |||||
| 6 | 工作纪律性 | 10% | 在遵守、服从的前提下，提出有效的制度改进建议，以完善各项规章制度。 | 积极执行和推进各项规章制度； | 忠于职守，遵纪守法，服从领导； | 漠视规章、制度的约束，对领导指示表示出拒绝性倾向； | |||||
| 考评总体评价 | |||||||||||
| 自我总评 | |||||||||||
| 自评得分 | 自评等级 | A B C D | |||||||||
| 突出成绩 | |||||||||||
| 尚存不足 | |||||||||||
| 努力方向 | |||||||||||
| 主考人签名： | |||||||||||
| 总体考评 | ||||||
| 总体考评得分 | 考核等级 | A B C D | ||||
| 注：考评得分=工作绩效得分*0.7+（管理绩效的自评*0.3+主评人评分*0.7）*0.2+（关键行为特征的自评*0.3+主评人评分*0.7）*0.1 | ||||||
| 该员工出色之处 | ||||||
| 该员工存在不足之处 | ||||||
| 绩效沟通记录：(确定下步工作改进点) | ||||||
考核人签名： | 被考核人签名： | |||||
| 上级主管审核： 签名： | 人力资源部审核： 签名： | 总经理审核： 签名： | ||||
1、该表工作绩效栏由本人根据计划、KRA/KPI体系和核算统计信息填写，并按照该关键绩效指标的衡量标准予以计分；
2、管理绩效栏由该职位本人和主管分别担当自评人和主评人；
3、工作行为和关键特征栏由该职位本人和主管分别担当自评人和主评人。
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