万科、恒大、龙湖、荣盛、中海、保利的战略

一、万科集团

【注：整理汇总自万科集团2012年半年报及2011、2010年年报】

1.坚持主流市场定位、严格的投资标准，立足现有城市，以自主需求为基础，坚持“为普通人盖好房子”、“盖有人住的房子”的产品和服务理念，继续探索和加强服务配套，提高客户居住感受。为更好地满足客户的生活需要，公司积极推进产品创新和服务升级。

2.坚持稳健的经营策略，包括：坚持小户型和装修房；坚持快速周转和较少的土地储备；重视合作；稳健的投资策略；以及推动住宅产业化和绿色建筑。

二、恒大地产

【注：来自恒大地产官方网站】

第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段

1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。

第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段

2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。

第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段

自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。发展至今，恒大已经成为中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的房地产龙头企业。

三、龙湖地产

【注：整理汇总自龙湖地产的2012年半年报、2011、2010年年报及相关机构对龙湖地产战略研究评论的资料】

1.从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。

2.未来10-15年，龙湖地产将持续推进“产品聚焦+加大区域纵深+增持商业”三大核心战略。

3.坚持以售养租、租售并举的长期战略，并持续提升投资物业的开发与管理能力。

4.坚守高品质、精细化管理。

5.坚持积极销售、谨慎投资和严格现金流管理的业务和财务策略。

6.坚持“产品聚焦、加大区域纵深，增持商业”。

7.稳健的现金流管理策略：“货如轮转、量入为出”。

四、荣盛地产

1.双脚稳稳站在中等城市，眼睛紧紧盯着大城市，用大城市先进的理念、先进的技术和一流的人才在中小城市做居住理念的领跑者；

2.以开发商品住宅为主导，立足中等规模城市，稳步涉足风险较小的大城市，有选择地兼顾发展较快的小城市；

3.将中等城市作为创造利润的中心和谋求发展，连接大城市与小城镇的桥梁；

4.将大城市作为扩大影响、展示实力，提升技术与管理水平的平台；

5.将小城市作为传播理念、控制风险，拓展企业发展的新空间。

五、 中海地产

【注：中海地产无公开的发展战略，以下内容整理汇总自中海地产的2011年、2012年的半年报及年报。】

城市布局：

以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持进行布局。

经营理念：

1.秉承“慎微笃行，精筑致远”的经营理念，坚持企业务实和诚信的一贯作风，稳中求进。

2.力争保持旺盛的创新意识，不断巩固和扩大客户和市场资源，创造和发掘客户的潜在需求。而透过建立以客户为中心的核心理念，建立客户的需求和投诉资讯系统，并有效反馈至各营销部门，通过持续改进產品，为客户提供多样化与差异化的住宅精品，最终是将客户的诉求转化为提升产品质量和服务水平的契机。

3.坚持中高端市场精品定位，与企业利益最大化目标相结合的发展模式，以创新为先导，以产品和品牌为重点的核心优势，借助设计、工程管理、营销策划、客户服务以及物业管理各个环节品牌策略的整合实施，巩固并持续加强集团在内地房地產行业的强大独特竞争力。

品牌经营：

坚持“精耕细作、品牌经营”的方针，集团会持续推进品牌建设，有系统地将“中海地产”品牌输入到新的潜力市场和区域，最终实现把“中海地产”这个品牌成为全国性中高端房地產市场的最佳品牌。

持续发展项目：

贴近市场，适度调节开发速度，把握销售节奏，推出稀缺性强，差异化大的高质量产品，充份利用品牌优势，创新营销推广，加强营销力度，强化现金流管理，实现资产效益最大化。

优化业务结构

集团将继续构建以住宅為主、商业地產為辅的业务结构，平衡长、短线投资资源配置，逐步提高投资物业比重，以获得长期稳定回报，增强平衡市场风险能力。

增加土地储备

集团将采取沉著应变的策略，按照销售资金回笼的进度，保持适度的投资规模，利用市场每次变化的契机，顺势而為，把握好投资机会，采取多元的优质土地储备策略。预计二零一二年会进入3至4个新城市，新增土地可发展楼面面积不少於720万平方米。

多元化增长模式

集团持续努力推动合营和併购等多元增长模式，以加快业务发展速度和扩大发展规模。

行业领先地位

1.继续优化和完善全国性战略佈局，积极开拓新的、条件良好的潜力市场。

2.為了提升在内地营业额、净利润、品牌价值和產品创新的行业领先地位，集团会继续重视制度以及人力资源建设、资源资讯和风险管理，同时积极努力提高经营和管理能力，全面提升產业的协同效应，积极获取低成本、高价值的土地资源，建立以客户為中心的核心价值观，不停提升產品质素，坚持“过程精品、楼楼精品”的专业精神，保证集团在行业的领先地位。

稳健财务管理

1.加强财务管理，控制好销售，行政和财务费用；要审慎理财，贯彻「现金為王，以收定支」的资金管理原则；

2.大力扩展融资渠道，充分利用国际、的融资平台，不断增强财务实力和资源，加快资金周转，强化资源保障能力，為集团业务发展提供强而有力的资金支持。

六、 保利地产

【注：保利地产无公开明确的发展战略，以下内容整理汇总自保利地产网站上的董事长致辞、保利地产的年报半年报及博志成研究院对保利模式研究报告。】

1.保利地产坚定不移地推进区域战略、品牌战略和产品战略；

2.始终以房地产主业为主，核心区域突出、住宅项目开发为主、扩大经营规模与提高开发效益相结合、滚动性地开发收入与物业经营性收入相结合、资本运营和资产营运相合的战略规划；

3.不断提高产品素质、提高管理水平、提高开发效率，推动公司市场份额的不断提升，促进保利地产品牌价值的持续增长；

4.推动经营模式、管理水平、区域布局、产品结构和融资模式全面升级；

5.实现“和者筑善”的品牌理想，践行“打造中国地产长城”的雄伟蓝图。

补充资料：保利地产的发展历程

2002年，保利地产成功改制，从广州出发开启全国化战略布局，现已进入全国40个大中城市。

2006年，保利地产在在A股上市，依托资本市场，凭借稳健的经营作风，实现销售面积和销售收入双重增长，迅速成长为地产蓝筹。

2011年，保利地产总资产突破2000亿元，完成了以房地产开发为核心业务、涉及工程建筑、物业管理、商业运营、销售代理、建筑设计、会展服务等房地产开发上下游产业的完整产业链条，形成了以普通住宅为主，涵盖商业地产、旅游地产以及养老地产的全产品线，实现了运营利润多元化发展。