沙盘模拟E组小组报告(终稿)

历经三天的沙盘模拟结束，各小组均走到了最后，但是各自状况却又不尽相同。对于E组来讲，可谓一波三折，却也有惊无险。从最初的超高出价竞拍市场开始，到第二年试图建立联盟失败，第三年被其他组以不同的“潜规则”围攻，再到第四年加入大联盟的方式参与市场反击，最后六年下来，E组维持本地市场的五次市场领导者地位，最终以市场成绩第二的结果完成经营。虽然成绩不是最理想的，但综合观察这六年的经历，E组每位积极参与企业运营规划的成员都从这些曲折中获益匪浅。

总结这六年的运营状况，本组的最大问题出在对市场和竞争者的信息估计出现重大偏差，以及对市场规则了解不够透彻。其中对于本组最大的伤害来自于对市场类型的判断失误，使得原本的美好规划未能得到充分的实施。事后证明，随着这个市场的发展可以判断出这是一个“天高任鸟飞”的“蓝海市场”，而不是我们起初预估的刀光剑影鲜血淋漓的“红海市场”。

尤其是最后两年，大量订单得不到充分的满足，丰裕的利润从眼前白白地流失，使得我们对于自身做好过寒冬准备的抗争策略，在这个时候反而成了制约我们前行的枷锁。新的生产线投资决策已经晚了，可获得的利润不足以在短时间内回笼投资。一切悔之晚矣，却也无可奈何！

但是，保守的决策依然让我们稳步前行，虽然痛失快速崛起的机遇，却依然保持稳扎稳打步步为营，绝对不曾发生库存严重积压或者濒临破产之类的重大企业危机。倘若说市场方面发生巨变，经济危机降临，那我们也能从容面对而不会被危机骤然击溃，这也是我们一个不太闪耀的绝对亮点。

一、雄心勃勃的初期规划

本次沙盘实验实际模拟7年的运行，不过第0年不计入最终统计。这一年的运行为各组熟悉实验规则以及商讨未来6年的发展计划的。在第0年组内商讨发展未来六年基本规划的时候，我们根据市场预测、产品利润等各方面初步制定出以下六个主要方面：

市场方面牢牢把握本地市场，第一年投放广告竞价时必须拿下第一，从第一年开始坚决维持本地市场老大的地位，以此作为后期持续发展的“现金流根据地”；

根据其他各组的规划和反应争夺国内和亚洲市场中的一个或两个，放弃可能竞争更加激烈的区域市场争夺和市场预计不良的国际市场；

产品方面

根据产品利润、产品研发周期、产品生产线建设周期等各方面的分析，在前期以利润最高P1为主打产品；

两年后，新产品研发和生产线建设到位，企业主打产品逐渐转型到利润空间和市场需求不断增加的P2、P3上，根据具体情况调整P2和P3的产能侧重，放弃预期并不良好的P4产品的开发；

产能方面

鉴于6年的经营周期，决定扩充时不考虑柔性线，并且协同产品研发进度适时开拓新的生产线，为未来几年内的明星业务P2建设全自动线，同时跟进为P3做准备的半自动线；

依据市场开拓和产品线路图适时转产，积极调整产品线；

根据现金流状况，适当扩充产能，撤换手工线为全自动线；

自动线坚持专线专用，避免转产周期和转产费用给企业运营带来的无效损耗；

认证方面

一定要同时拿下ISO9000和ISO14000两种，防止出现有单不能拿的状况；

在竞争者未投入认证时可以根据博弈规则迫使竞争对手放弃争夺优质订单；联盟方面

争取第二年开始以市场有利地位主导联盟，适时将P1的订单外包给合作者；财务方面

第一年贷入大额的长期贷款6000万，后期根据经营状况贷入短期贷款缓解经营困难；

做好应对第三四年极可能发生的资金紧张状况的准备，那时各类基础投资基本完成，而这些投资并未立即产生足够收益以弥补大量投资带来的现金亏空；

没有万不得已的情况，不得贴现，防止损害未来的现金流；适宜的情况下进行组间拆借，将利息留在联盟内部而不是交给银行，增加成员的净资产。

第0年的4个季度，我们对市场作了多次评估，并相应的做出了计划，对企业运营也是提出了具体的操作方案，各成员对自己的角色及任务也都有所了解，最终的方案也是得到了每一位成员的赞同。可以说，我们为企业发展绘出了一幅美好的蓝图，对未来也是充满了信心。

二、折戟沉沙的巨大变化

虽然有着良好的初期规划，但“计划赶不上变化”，执行中出现了诸多未被预期的重大变故，以致企业的实际运营在后期基本脱离了规划，从而也没能达到预期的目标。

最大的变化就是市场容量的实际情况和预估情况有重大脱节，造成产能规划未能良好地运行。起初组内预估市场形势的时候认为未来几年内竞争会进一步激化，从而形成竞争激烈的“红海市场”。而事实上市场发展到后期，一个重大要素即各组在目标市场和主打产品的分化使得市场实质上是一个“蓝海”。

这一重大变化使得保守的“红海策略”让企业“蓝海市场”中的发展受到极大制约，以至于库存在后期基本为零，加急订单基本依靠联盟内部的产品交流得以满足。同时，产能的扩张到第二三年的时候由于资金链的紧张被本组内个别成员反对，以至于后期在产能不足这点上与其他组的竞争受到了极大的劣势，不能抓住有利的机遇获得净资产的迅速增长，同时，本组虽然掌握大批订单的分配优势却不能依靠这点优势制约联盟内个别成员的迅速崛起，从而丧失了获得最终良好业绩的机会。

其他严重影响企业规划运行的变化主要有以下几个方面：

一、原本定义的规则为市场领导者无需高额的广告就可以在每一轮均获得优先选单的权利。而在实际执行中，个别组对此规则提出，认为这损害了在该年广告投资额高的企业。对此，老师修改了规则，原规则只针对第一轮选单，在有第二轮选单机会的时候最先开始选取订单的企业是投放广告最多的企业。这个变化使得原本打算从广告投放中节约费用的市场领导者顿时凸显出巨大的竞争劣势，这一规则的修改使得我失去第二轮优先选单的权利，也成为我们失去本地市场领导者地位的根本原因；二、某组得到选单机会后将获得的订单挂在其合作者的名下，从而实现两个组的订单加在一起一定大于原先市场领导者，从而某组获得下一年度的市场领导者，这个类似于“潜规则”的运行方式使得原先辛辛苦苦积累起竞争优势的市场领导者的市场利益受到极大的损害，更不利于某一企业争夺多个市场的领导地位，正是在这一潜规则的攻击之下，我们痛失第二年本地市场领导者地位，对企业带来巨大损伤，一度濒临破产；

三、企业规划得到充分实施的理想情况是各成员对自己的工作任务有充分的了解，同时在运营中充分发挥自己的作用。然而在实际情况中，成员对个别细节问题未能得到充分认识而导致比较严重的后果。例如选择订单时，广告投入1M 有一次选单机会，投入3M有两次选单机会，投入5M有三次选单机会等。这一细则未能被大家注意到，造成了后期选单时由于广告投入仅有1M而失去2次选单的机会，大大减弱了本地市场领导者这一优势，同时也间接造成了本地市场领导者地位的丢失。

三、高调开局的悲剧伏笔

本组在运营的第0年商议广告投入的依据是必须获得市场领导者的地位，即必须保证获得头标，从而在长期运营中的广告费用分摊节省未来几年的广告支出。所以在这一年的广告竞标中我们投出了震惊四座的21M，相比于次高者8M 高出了近2倍。但是第一年还增加了其他众多的支出：高额的长期贷款利息10M、新生产线投资4M（这里根据产品研发周期打了时间差，仅需支付一条全自动线的费用）、产品研发12M（仅P2、P3，完全放弃P4）、新市场开拓2M（仅国内和亚洲，完全放弃区域和国际）、ISO资格认证2M（ISO9000和ISO14000同时进行）。

这样，相比于完全不扩张的运营策略下这一年我们至少多支出了45M，但是，其他组的经营支出除了广告方面不能与我们相比较外，也都基本持平。

总体看来，我们这一年里最大的损失莫过于广告的错误高估带来的10M左右的无效支出，21M这个数据是我们认为所能拿到的最大的订单所获得的全部利润，但是我们忽略了运营费用等成本，扣除掉运营成本实际净利润大概在15M，而这个数字和老师说的第一年广告费用理论最优数字相差无几。在广告投资的规划中，组内讨论的时候将资金选择范围定在13M、18M、21M三个上。如果根据后期的结果上看，投13M无疑是最合适的，这样至少能节省出8M的珍贵现金。而这一年里贷到的长期贷款也不过60M，全自动线的总支出也就是16M。

广告投资最终选择21M，很大程度上也是没有充分考虑詹老师在讲解规则举例演示时所出示的数字的引导作用，例子里的数据是5M，那么选择冲击市场领导者地位的其他组在思维惯性上往往会因此局限在个位数上，所以竞标结果上次高价仅仅是8M。那么在心理上的博弈中，13M完全是一个上了双保险的选择，只可惜我们为了保证结果而投入更多。

但投资过多导致资金浪费却不是我们发展的致命伤，毕竟这使我们拿下了本地市场的领导地位，而由于其他市场的研发均需要一定时间，在其他市场尚未得到开拓的情况下，我们将占有巨大优势。同时如果考虑将21M分摊到四五年的时候，会发现其实损害并不严重。老师在评议广告投标结果的时候和我们说以前有过广告投标超过20M的情况，并且这个小组发展到后期出现难以为继的后果。事实上在六年后的回顾中，我们才忽然发现我们因为那句话而开始小心谨慎地运营，以至于数年内将过多的精力关注于资金流的小心控制，没能开展那些需要耗费大量资金但对于企业长远利益是必不可少的投资，例如生产线上手工线的撤换和新的厂房的开拓等。

未能开拓产能，使得后来出现的联盟、蓝海市场格局出现、F组的联盟优势等诸多因素的共同作用造就了F组的迅速发展，失去本组制衡的F组从举步维艰一举发展为高歌猛进，让参与妥协的E组写下了悲剧的结局。

第一年企业经营业绩数据

订单登记表

考虑广告费时没有考虑到的运营成本

由上表可以看出，最优的广告费用应该为22-4-4=14M

四、失去主动权的联盟妥协

F组因为前期产能建设投入铺得过大，前期运营困难，以至于不能通过有力的广告竞标获得优质订单推出产品，库存严重积压。而本组却优先打开市场局面，在市场上获得了良好的开局和发展，在度过前两年订单竞争严重的情况后，在市场上选择订单有了很大的选择余地。

但是，由于广告的高额投入使得现金流紧张，我们被迫采取保守，小心翼翼的控制资金流动，使得发展较为缓慢。再加上第三年A、D两组使得规则出现变动以及使用潜规则的手段，使得我们本地市场领导者地位，在这种情况下，我们被迫放弃通过广告投入争夺国内市场领先者地位的计划。而且在A、D 使用的潜规则被所有企业明化为正式规则后使得市场地位的维护更在于联盟成员间事先声明的利益分配格局，而不能凭借单独某一企业的实力强行争夺其他企业的领导地位或者抢占新市场的高点。

由于A、D两组的行为引起其他组的不满，由B、C、E、F四组组成的联盟应运而生，对A、D两组进行反击。然而联盟对本组的裨益基本只是维持在以较低的成本保持在本地市场的领导地位，并且作为联盟成员也能有效地防止其他成员联合起来暗算本组的本地市场地位。

但作为代价，本组放弃了争取区域市场以及亚洲市场领导地位的机会。同时本组的这一妥协使得原先争到了区域市场领导者地位的F组在订货会上获得大量的订单，从而掌控订单分配权，优先满足本组产能而损害联盟内其他成员的利益。F组在联盟运作中顺利地清空高压力的库存，事先苦苦维持的超量产能也获得了充分高效的利用。

五、开局顺利的第一年

根据小组做出的整体发展方针，第一年要拿下本地市场广告的老大，从而能够获得选单的优先权，拿下最大订单，为顺利成为第二年及往后的市场领导者做铺垫。由于第一年大家对各种支出都不太熟悉，而支出的账目又十分繁杂，在明确要贷款的情况下，制定出了详细的现金支出表，同时考虑到第一年能够赚到的利润相当少，贷款应包含第二年的运营费用在内，计算出需要贷款的数额为60M。开局第一年里，以21M的巨额广告费毫无悬念地拿下了本地市场的最大订单。初步具备了成为现金流基地的条件，在生产线方面决定首先投产一条全自动生产线，用于生产P2产品。本是计划投产两条全自动生产线的，分别用于生产P2,P3，但是由于组内意见不和，多数人担心现金断流，强烈支持采取保守，最后决定折中，一条全自动，一条半自动。单从第一年的业绩来看，这并没有影响第一年的行业领头羊地位。

订单登记表

利润表

六、分歧出现的第二年

第二年刚开局现金就表露出了断流的风险，生产线研发、市场开发、新产品研发、资质认证等，各种支出大量消耗上一年度余下来的贷款，在应收账款没有到账之前，断流的恐惧笼罩整个小组，面对这种局面，小组成员对之前确定的企业发展方针产生怀疑，质疑能否支撑到云开见月明，除了一部分人中立之外，支持与反对平分秋色。全面投资面临资金与人员的双重阻力，进行折中后达成放慢投资研发等方面的脚步，适当缓解现金流压力。

经过第一年的奋战，大家对整个企业的运作流程都已经比较熟悉，很多小组都已经开始积极研究市场需求曲线，大家都意识到在前三年，P1的市场呈现出比较好的发展态势，而且利润也还不错，加上P2、P3需要研发周期，P1成为兵家必争之地。当然对是保持市场份额还是保持产量优势上，各组有不同侧重点。经过研究，从第三年开始，P1产品的利润有所下降，市场需求也出现萎缩，相反，P2和P3产品市场逐渐扩大，利润也随之上涨，小组决定寻求同盟。

通过观察，D组是最佳合作伙伴，产能相对较大，P1产能也优于其他小组，若能与之合作，本小组可以借助市场老大的地位优势，拿下最大的订单，将不能满足的需求外包给D组进行生产，利润分成方面可以商讨。CEO主动联系D组，表明合作意向，但是D组一口否决，不愿意与我们组合作。合作的计划遇阻，经过讨论，得出考虑购买其他小组P1库存，不求有利润可赚，但求订单的满足及最大的市场份额。六个小组中，只有D组在第一年有P1产品库存，虽CEO再次出面洽谈购买事项，结果却仍是对方不同意合作。对外寻求合作的失败，进一步暴露出小组内的产能与发展要求的矛盾，间接加剧了小组内关于产能扩充与市场开发方面的分歧。

从整个市场来看，六家企业之间的关系也在发生变化，D组在拒绝与本小组合作之后，与A组形成合作伙伴，成为市场上第一个联盟。这无疑也是企业发展模式，暂且不讨论这第一个联盟对今后整个市场划分产生的影响，但对其余四个小组来说，已经起到了启示的作用。

七、市场惊变的第三年

第三年成为了这次对抗的第一个转折点，先是AD联盟，再是我们广告投放失误，B组区域竞争的失算，AD的突起导致整个局面发生巨大的改变。第二年我们广告的低支出保证我们在高额贷款的条件下能够勉强维持现金流，一旦失去市场老大的地位意味着我们面临非常严峻的现金流压力。起初两年我们认为凭借选单优势能够保持市场老大的地位，于是我们第三年在本地市场依旧投放广告1M，也很意料之中的选到了最大的一个订单。但是AD两组首先寻求改变，让我们陷入非常大的困境。

AD两组联盟，本地市场订单全部由A组承担，同时市场规则被迫改变之后，尽管我们拥有最大的订单，但是A组在订单数量上拥有巨大优势，从而在总销售额上超越我们，我们本有机会再次反超他们，但是由于我们不了解广告投放规则，至少投放3M的广告费用才有资格进行二次选单，就在这一年我们让出了市场老大的地位，同时B组同样由于广告投放量少，导致在区域市场上无法和A组相抗衡，和我们处于同样的境地。

AD两组的联盟搅乱了整个局面，而他们的突起也遭到了其他小组的敌视。我们组急需要重新获得本地市场老大的地位；F组急需要开辟新的市场而需要大量订单，还要避免过高的广告费用；C组产能过高，亚洲市场等待开辟，需要大量的订单；B组对AD联盟以及失去区域市场老大抱有很大意见。而这一年中我们为尽快完成一个订单，用1M为利润向F组购买产品，尽管我们多支出了1M 的费用，但是这减缓了很多的资金压力，这一次突发奇想的行为，让我们和F组发现，联盟确实可以起到很大的作用。因此我们组和F组抓住这个机会，寻求构建一个4组联盟，将我们的产能结合起来，然后分别攻克各自需要的区域，每个组分别成为各自希望区域的老大，并避免高额的广告费用竞争。

八、气势磅礴的第四年

由于第四年的模拟实验与第三年隔了一个星期，当我们再次回到这个教室的时候，我们已经商量好了联盟的具体事宜。我们将用AD两组的方法发起反击。

首先是广告费的投放。由于我们4组不存在竞争关系，而其他两组作为各自市场的老大，必然不会出现高额广告费用，为此我们寻求最低广告费。F组为了争取其市场老大地位投出了略高的广告费，但是已经不同于第一年投放广告不计成本。到了第四年还贷压力陡增，每个组都面临着现金流的压力。这样我们从广告费用上就与AD两组缩小了差距。

其次是生产力的计算。我们统计了四组所有的生产力，作为拿订单的标准。这是一个很精细的过程，因为一旦计算错误就会导致订单无法完成，而与AD组交易的机会不大，为此我们做了很多的准备，进行了多次的计算以确保万无一失。

再次是利润的分配。利润的分配成为了我们最关注的问题，最后我们决定谁生产谁拿利润，但是销售额算在拿单小组的账下，这样分配相对来说比较合理，但是给每组做账带来了很大的困难。

我们如愿地成为了最终的本地市场老大，同时我们手上持有相当大量的订单，我们优先满足订单自给自足，然后对剩余订单进行分配。我们将利润大、账期合适的订单留下了，而将利润低的留给别人生产。一方面，我们的这种做法确实损害了别人的利益，但另一方面，我们作为让步放弃了其他所有市场的竞争，因此我们在选单方面并不能说占有多大的便宜。但是我们获得了市场老大的地位，确保了现金流的稳定，很好地度过了第一个还贷危机年。然而这样的分配给B组带去了很大的压力，区域市场订单量小，B组就算拿到了老大却因为生产量过大导致订单严重不足。其他组均为了满足自己的产能无法提供足够的订单，这为剩下两年联盟的持续埋下了一颗。

订单登记表（第四年）

利润表

资产负债表

九、机遇流失的第五年

有惊无险地度过了第四年的还贷危机以后，我们在第五年中仍然沿用着第四年当中使用的战略，利用我们作为本地市场老大的优势以及相关的资格认证拿到了尽可能多的订单，同时将订单按照自身需求进行分配。本来我们以为第五年能够像第四年一样按照预计顺利进行，然而在这年初拿订单的时候我们高估了自己的生产产能，以致拿到了过量的订单数量，这给我们带来了很大的满足订单的压力。虽然我们是四组联合，但是实际上在操作中，产能较大的组是优先满足自己的订单然后才与其余组分配订单，这使得我们四组在安排生产线和采购订单时要时时注意步调一致，确保能够满足所有的订单。在这一年中，虽然我们保持了本地市场老大的地位，但是实际的利润和能够拿到的应收账款却很少，使得在第五年的年末面临着巨大的还贷危机和现金流断裂的危险。

事实上，第五年机遇的流逝早在开始的几年就埋下了伏笔，产能不足是由几个方面的原因导致的：

我们的产能线的扩展较少，只有两个半自动线和一个全自动线，使得目前的产能没有足够的时间扩展以应对激增的订单需求；

对于新的生产线，我们开始的时候进行了分配，由于半自动线和自动线换线是有提前期的，使得在后面的几年当中没有根据市场变化及时的调整生产线，在第五年的时候我们有些产品的订单不能按时满足；

在之前的四年当中我们十分看重库存的管理，尽量减少库存量以减轻现金压力，所以在制品的库存量一直维持得很低，基本是按需生产；而从第四年开始四组联合使得我们以最大产能来满足订单，因此也没有多余的库存用于缓冲，第五年初的失误给我们带来了很大的难题。

在第五年末，我们虽然账面上的资金可以满足还贷要求，但是由于其中的多数资金来自

于应收账款，所以不能用已有的现金满足，只能通过短期贷款来解决贷款问题，暂时减轻现金压力。而在这一年当中我们虽是名义上的本地市场老大，事实上只能扮演好订单分配的角色，不得不将一些有利自身发展的订单拱手相让，同时我们心里很明白任何一个决策的失误都会导致资金链的断裂，年初的决策让我们这一年很尴尬，同时也错失了在四组中称雄的好机会，产能的制约使得我们丧失了更多的利润和发展的空间。

订单登记表

利润表

资产负债表

十、落下帷幕的第六年

通过短期借款方式，我们勉强度过了第五年，过往几年决策的失误和产能的等原因让我们清楚地认识到第六年的决策十分的关键，每一个决定都必须谨小慎微，才能挺过破产的危险。

汲取到上一年失误的教训，在这年年初的时候，我们仔细地评估了自身的产能和其他同盟组的产能情况，根据自身的需求尽量选择那些利润高、应收账款期短的订单（如紧急订单），这样能够使得在第六年一年中有尽可能多的现金回笼来应对年末的还贷。然而随着时间的推移，各个市场的需求量也发生着变化，由于我们没有开拓更多市场，同时又只将重点放在了本地市场无暇关注其他市场，使得在第六年当中我们能够拿到的订单数量是不多的，还要将一部分的订单分配给同盟组生产，使得我们的利润很低，能够回笼的应收账款有限，这一年如履薄冰的小心结束，也让我们最终丧失了一直保持的最优业绩。

另一个方面，着眼于其余的同盟组，F组在第六年可谓是上演了绝地反击，逆势而上。在这一年当中，F组由于其在早年扩展的生产线，凭借着充足的生产能力，以及在自己的目标区域竞争者数目少同时自身是市场领先者的多重优势，一举拿下了目标区域的多个订单并且按时满足，使得在第六年中有着良好的业绩和充足的现金回笼。除此以外，他们在过去几年的贷款方式上相较我们组而言，使用的更为均匀合理，使得其在第六年年末的还贷压力相对于我们而言小，因此综合多方面的情况，F组在这六年当中笑到了最后，也算是我们四组使用联合战术的成功代表。然而，不可否认的是F组的成功是我们四组同盟联合促成的，事实上，我们四组的联盟是竞争的合作关系，因此总有几组成为了这次联盟行动的牺牲者，几近破产，我们也认为如果这次沙盘不是六年而是年限更长，我们的同盟战术在不久后就会瓦解掉，市场会出现新的竞争合作格局。

十一、结语：历史没有假设

从最初的茫然无知、手足无措，但后来的轻车熟路、运筹帷幄，团队的成员共同努力，互帮互助，通过一点一滴的资本积累，最后拿到了市场第二名的成绩。成绩虽然不是最理想的，但也还是不错的，大家在整个过程中所学的、所领悟的却是最真实的。

很多时候，我们公司都面临资金断链的危险，在这个时候我们只能贷款，借钱还钱，延缓一次次的危机。总结了一下我们的不成功，原因主要有以下几点：

1、我们的最大问题出在对市场和竞争者的信息估计出现重大偏差。其中对于本组最大的伤害来自于对市场类型的判断失误，由于我们没有认真分析老师给的市场预测模型，导致后期对市场的预测很不到位，白白损失掉很多利润。

2、事先没有做好预算，没有考虑后期资金问题，导致后期资金短缺，借钱还钱，市场没有开拓完，浪费了前期的资金。

3、没有审视全局，走一步算一步，盲目研发新产品开拓新市场。尤其是最后两年，大量订单得不到充分的满足，丰裕的利润从眼前白白地流失。实施新的生产线投资决策已经晚了，可获得的利润不足以在短时间内回笼投资。

3、没有从一开始便找公司合作，扩大市场份额，实现双赢。我们的合作只是在第三年才开始的，而且是在看到AD两组联盟后所具有的优势才意识到要找公司合作，我们组市场老大的地位就是被AD组的联盟所抢的。

虽然在过程中出了这样那样的问题，但在CEO的带领以及各团队成员的配合下，我们斩杀了一个又一个的难题，没有产品的时候我们四处寻借；资金链面临崩断时我们四处节省；财务帐目做不平时，几个同学会留下来一点点细心检查，直到发现错误的根源并予以改正；公司战略决策需要改变时，大家都会积极讨论，争取公司向最好的方向发展，有的时候回到宿舍，还能听到大家在为沙盘的运作问题而争论的喋喋不休。

通过沙盘模拟对抗，我们小组的每个成员都学到了很多东西。首先,使我们认识到了一个团队内各个成员之间合作的重要性，大家一起探讨，互相学习,共同努力，提高了自主学习和即时应变处理问题的能力。每个人都认识到了要对小组的任务负责，各个成员相互合作，共同使公司能够尽可能的盈利，在成员间意见出现分歧时积极主动沟通，并在必要时作出让步，从而不影响团队良好合作氛围。其次,在沙盘模拟的整个过程中,竞争与合作并存,大家学会了与人沟通的能力,在公司出现经营困难时能得到其他公司伙伴的合作,从而在市场的博弈中获得最好效益,实现双赢。最后，国有国法家有家规，每个游戏都有每个游戏的规则，要想玩好一个游戏成为胜者，就必须要了解游戏的每一个规则，这样才能根据规则采取相应对策，不致遇到情况措手不及。