2013年管理学1-3单元

管理学 （第1-3单元）答题纸

题目1                                                        [50 分]

    1994 年，长江三峡开始施工，同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，

这是全国乃至举世瞩目的难题。                                           

    1994 年8 月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随一支由浙江省副带队的

浙江省及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵

市。在3天考察时间里，宗庆后天天忙于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、

工业生产能力等情况。3天后，宗庆后提出了一项计划：娃哈哈同意在涪陵合并三

家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果

奶、罐头食品、保健酒等4 个项目。                                     

为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20 名中层干

部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，公路崎岖，空气潮湿，生产条件

艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，

所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个

项目：“到穷地方来背个大包袱，风险太大，“弄不好前功尽弃，拖累整个集团的发

展”。反对意见充斥在宗庆后的耳边。                                      

宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输不畅；劳动力虽然便宜，

但是就业观念、纪律观念淡薄，对现代企业的快节奏、高效率还不适应；三家特

困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指

挥协调极其不便，而公司干部还没有在外工作的经验。总的来说，风险确实

很大。                                                                

然而，宗庆后认为上此项目有很多有利条件，主要理由是：                  

（1）优势。对口支援，对口扶贫，是我国的国策，一定会给予有利支持。

贫困地区发展经济的愿望比发达地区强烈，国家也会给予贫困地区十分优惠的政

策扶持，涪陵尤其有合作的诚意。                                     

（2）企业发展的需要。在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，

实现跨省经营，为将来形成集团公司打好基础。                         

（3）可以培养出一支能够独当一面的干伍。                            

（4）可以树立良好的企业形象。                                          

权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。                               

问题：                                                                   

（1）宗庆后所做的是什么性质的决策？为什么？                             

（2）他的决策依据是什么？                                              

答：（1）宗庆后的决策属于非程序化决策。因为该决策是对新出现的具有较大不

确定因素，缺乏可靠的数据、资料，无常规可循，必须进行特殊处理的决策。这

类决策过去从未发生过，是一种例外的、独一无二的、不重复发生的问题的决策。

（2）决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行的。

虽然存在交通落后人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是

依托当地的大力支持，企业能获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚

持推行该项目。                                                                  

题目2                                                        [50 分]

                           斯特德两天工作大事记                                      

     斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州，制造

电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任此职务已有两年。下面是他两天工作

大事记。                                                               

第一天                                                                 

上午6 : 56 斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机，前

往开关事业部设在田纳西州士麦拿的工厂。与斯特德同车前往的还有副总裁格洛，

他分管年收人5 亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司

员工相互之间以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德认为以前的管理只是

鼓励员工服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。                    

上午7 : 43 两人登上飞机，开始了80 分钟的飞行。斯特德回忆起他在霍尼韦尔公

司25 年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。他谈到

他接手时斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况，眼下他主要关心的是他手下有

一大批管理者，这些人不愿意承担风险和责任，该拿他们怎么办。斯特德的办法

是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。                 

上午9 : 38 飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理克拉克。在克

拉克的车中，话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。

如果工会有可能获胜，那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。“这计

划必须修改”，斯特德说，他今天整天都会重复这句话。                         

上午9 : 56 克拉克把车停在一栋红砖楼房前，新产品开发就在这栋楼里进行。斯

特德向项目经理表示问候，并与软件设计师和工程师们交谈。匆匆地视察完这座

小楼后，项目经理向斯特德简要汇报了新产品——计算机化的电子监控分析仪的

情况。斯特德问了几个关于产品获胜性和市场潜力方面的问题，并指示格洛落实

一下安全分析人员是否审查过新产品的实验报告。                              

上午10 : 27 斯特德乘小客车去士麦拿开关事业部工厂。在工厂的会议室里，他坐

在会议桌的首席位子上，听取了四个汇报。斯特德提了许多问题，汇报中还不时

插入评论、少量的建议和强调。他的风格是苏格拉底式的——问题尖锐但语气温

和，深思熟虑但却像漫谈。                                                

下午12 : 31 在克拉克的办公室里，斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信，

信中控告工厂的主会计员让下级篡改账目。主会计员告诉斯特德这封信是“捏造事

实和造谣中伤”，他敢说控告者的动机是出于报复，因为他知道自己将被解雇。斯

特德同意“我们不能要这种人”，他又加上一句“此事就此了结”。                

下午12 : 43 斯特德给一位烦恼的顾客打电话，就交货的问题向他道歉。斯特德称

自己要花20 ％的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。                     

下午12 : 57 克拉克和他的助手向斯特德继续作汇报。                            

下午2 : 27 斯特德去员工食堂答复工厂工人们的问题。问题提得很不踊跃，犹犹

豫豫，但所有的问题集中在公司对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上。     

下午3 ：44与士麦拿工厂的工人代表简短会面。当话题转向组织工会时，斯特德

督促格洛：“修改退休金计划，最好明天就开始。”                                 

下午6 : 57 从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上，接到公司总法律顾问库茨

沃斯基的电话，他在电话中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送

到各位董事手中，使他们有足够的时间审阅材料，为下周在多伦多市召开的董事

会议做准备。                                                               

第二天                                                                    

上午8 : 10 斯特德因为与牙医的预约而上班迟到，在与秘书核对了应处理的事务

并很快地打了几个电话后，他快步走进会议室，在宽大的红木桌旁，坐着斯特德

的6位执行班子成员。他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡

导的以解决经理后继人选问题，此外还有员工培训和开发以及人事问题。         

上午11 : 29 斯特德叫一位部门经理到他的办公室来开“越级”会议，斯特德对为什

么召开这种越级会议的解释是，给部门经理一个机会越过他的上司——执行副总

裁，直接与斯特德讨论问题。                                                

下午l : 53 斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公

司投入一笔数目可观（但不怀好意）的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这

家竞争对手的对策。                                                           

下午2 : 09 总法律顾问库茨沃斯基走进斯特德的办公室，与他讨论召开一次斯奈

尔第基金会议的问题，库茨沃斯基是基金会的，斯特德打算在保健方面投入

更多的资金。                                                            

下午2 : 36 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆，在一间小会议室里，

20 名听力受损的雇员在等候着他的到来，他们聚在一起举行公司想象力学院的毕

业典礼。这是一个公司的内部机构，教授两天的课程，内容是关于顾客服务、质

量，以及个人责任。在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家的毕业，感谢大家对

培训计划的批评和建议。                                                    

下午4 : 30 返回办公室后，斯特德与负责行政部门的副总裁卡彭特举行了双周例

会，他们仔细检查了卡彭特的计划，该计划将提交下周在多伦多举行的董事会会

议讨论。                                                                    

下午5 : 06 斯奈尔第公司工业控制集团的副总裁维可马尼斯，站在了斯特德的办

公室外与斯特德闲聊，他们的谈话与他们在上午会议上互不相让的争吵形成鲜明

的对照。                                                                    

问题：                                                                               

（1）试分析斯特德在这两天的工作日里是否有效地利用了时间？                   

（2）你认为斯特德应该怎么样安排他的时间？为什么？                           

 答：（1）在这两天的工作日里，斯特德作为一名公司董事长和首席执行官，没

能在其职务上有效地利用工作时间。斯特德两天的工作日程安排的非常满，已是

马不停蹄，看起来似乎很有效率，但是效果不佳。其所作的大部分工作应该授权

给下属处理，不必事必躬亲，斯特德用于领导时间过长，而用于组织的时间过短。

（2）根据管理的基本理论，虽然组织中所有管理者都要执行计划、组织、领导和

控制职能，但是，不同层次的管理者在这几项职能上耗费的时间是不一样的。一

般来说，高层管理者要花更多时间来考虑组织的发展战略和整个组织的设计，而

基层管理者则要更多考虑如何激励下属的工作设计。斯特德作为董事长应该集中

精力搞好组织设计，控制大局，解决好事关公远发展的战略问题，抛开琐碎

的小事，授权下属，以目标的实现来考核其业绩。