房地产项目营销管理(第七章)

企业经营的基础在于获取利润和源源不断的现金流，而对专业化的房地产企业而言，项目营销则直接关乎房企利润和现金流来源，尤其在前期拿地、工程建设等现金流持续为负的压力下，营销是对整个企业和项目成功运营的临门一脚，能否完成既定财务目标至关重要成功。而在项目运营中，营销专项计划也是项目运营必须关注的专项计划，因此房地产企业尤其需要构建规范高效的营销管控体系，以达到无论地产形势如何多变，房企总能以不变应万变，完成既定或调整后的营销目标。206

房地产营销内部管理四大难题

对于房地产营销管理，很多地产公司都流行“立军令状”，必不可少的军令状内容就是项目总经理或项目销售总监向公司承诺“今年完成多少销售额”。由此可见，销售业绩成为对项目销售工作开展的好与不好的主要标准，在有些公司甚至是唯一标准。至于销售队伍的培养问题、跨部门协作问题乃至销售现场的组织问题都是次要问题。自己的队伍培养太慢、能力不强，就考虑找代理公司。如果因为工程部未能如期交付销售中心或样板房，导致发售延期，则就事后打工程部的板子，销售部受牵连。反正一句话，今年项目销售得好，则皆大欢喜，管理有点小纰漏是可以接受的；如果今年销售得不好，不管是市场原因还是内部管理原因，则是大家一起挨板子。

目标管理：销售目标是“拍”出来的，销售计划做不准

每年公司下达项目销售任务时都是痛苦的博弈，年度销售目标关系到整个项目的绩效问题，而年度销售目标也是公司根据对市场的预测及工程进度预计而估算的。因此，也难以说什么科学不科学的问题，只能看与公司的博弈结果，以及项目营销总监的胆量有多大。如果市场形势好、营销到位且产品能够及时交付，则年底的绩效奖金才有了保证。

内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应1．销售团队自建还是外聘难以取舍，销售员管理是永远的痛

很多的房地产公司都非常乐意将营销策划以及销售都外包出去，就不用自己组建销售队伍，不用直接面临现场销售问题的处理，随之而来就是弱者更弱，地产公司自己的营销策划、销售现场以及客户资源的管理水平与日俱减。

现在很多项目都会面临自建销售团队和外聘销售代理团队的抉择。用了外聘销售代理团队，营销费用必然上升，但是销售现场管理的工作就轻松了很多，主要就是监管和反馈整改意见。如果是自建团队，就需要考虑人员招聘、培养、激励、绩效等一系列问题，同时在日常进行管理和指导。但是，到底哪一种团队对于项目销售是有利，在实际销售结果出来前，也都无法绝对的评价。

很多地产公司每年都向地产代理公司缴纳不菲的销售代理费。看起来销售代理公司也没有什么特别的，不就是一个销售经理带领一群销售员在销售现场进行客户接待、同客户签约而已。于是，有些公司就直接从代理公司挖来销售经理，组建自己的销售团队。但是，在具体操作中就发现一个头痛的问题，在开盘销售前，不好衡量销售员的工作表现，而且也无法保障现在的储客跟进是否到位。很多的公司都很担心，现场的销售接待是否会将好不容易吸引来的客户给浪费掉，而公司本身缺少一套行之有效且持续作用的现场销售管理套路，只能将宝压在了项目销售经理和销售人员的个人素质和能力上。

以上的现象在很多地产公司身上都可以见到，总的来看，因为目前地产公司的营销管理说得好听些就是“不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫”，说得不好听点就是“重结果轻过程”，缺乏“精细化”的营销管控。很多地产公司认为销售是由市场大环境决定，只能顺应市场才能掌控销售，至于内部的管理难以影响到市场环境，所以市场不利时销售不理想是正常的。

2．项目销售管理难复制、客户资源闲置浪费

由于没有哪个项目是完全一样的，总是存在产品的、市场的乃至销售团队等方面的差别。为此，很多地产公司只能将销售现场交付与销售经理进行全盘管理，依赖“能人治理”，而非公司管理能力。因此，如果缺少项目销售管理的规范机制，一旦项目快速扩张或者销售经理突然离职，那么项目的销售效率就会受到大幅影响。

现在，很多公司都提到做好客户关系管理，利用客户资源促进销售。但是，实际做到并利用得好的地产公司好像并不多。反而，销售代理公司将他们代理销售过楼盘的客户资源利用得非常充分，二级市场交换使用，甚至还可以留到三级市场进行再次利用。207

定价管理：销售价格定不准，去化率缺乏管控，外部应变能力差

费用管理：营销投放高射炮打蚊子，缺乏规范和价值

营销投放可能是“竹篮子打水”，公司希望知道项目花费不菲的营销广告费用是否取得效果，但是没有真正成交之前，谁也不敢拍着胸脯说花的钱“物超所值”。因为，公司期望的是用有限的费用获得最大的销售成果，而营销策划又是一个创造性的工作，不是完全能够实现工作做到就一定能够获得结果的，是不能完全预测的，简单来说是要“随需而变”的。有时候，公司问项目的营销费用计提比例能不能下降0．5％，也没有把握说一定可以。

总之，项目营销总监看起来是风光无限，实际上在销售业绩的重压下，殚精竭虑，疲于应付，也都没有太多的精力去关注内部的管理提升和队伍建设。

如何快速高效构建房企营销管控体系

我们在同一些规模比较大的公司进行沟通时，大家都认为在项目销售领域虽然“合适的营销总监或销售经理”是非常重要的因素，但是随着规模的快速扩展，项目数量的快速增长，并不能仅仅依赖于对人的能力信任，都开始越来越重视沉淀营销的过程管理规范化，希望通过这种方式逐步实现“法制”而非单纯的“人治”，同时，也逐渐提升营销工作的“精细化过程管理”，而非传统的“粗放式业绩指标管理”。

优秀的房地产公司为了实现项目营销工作的“精细化过程管理”，会从以下两方面开展管理运作。

围绕营销指标进行过程化管控

1．构建销售管控三类指标体系

优秀的地产公司对于营销工作的管理绝不能仅仅依赖于单一的年终销售业绩考核。而是基于核心管理指标，根据指标落地的需要，转换为系列的过程管理指标，在过程中进行直接决策和管控。我们将这些指标分为三类：核心指标(财务指标)、过程指标和例外指标。

1)销售管控的核心指标(财务指标)

通过对若干公司的企业管理报表和发展策略进行研究，发现房地产公司对于当前的形势的应对策略基本是在遵照如下的逻辑：首先，要确保企业现金流的安全，避免重蹈“顺驰”的覆辙；其次，是确保项目利润，保障公司的盈利能力；最后，是要提高销售规模，确定在房地产业的江湖地位。当然，高效的盈利能力和适当的销售规模又是目前房地产公司进行融资的重要“卖点”(图7—2-1)。那么这样的决策逻辑如何数据化地反映在公司管理层的视野中呢?

图7-2-1

我们对若干家标杆企业的管理指标和管理报表进行分析，发现房地产公司高管会关注如下三种财务指标：

》销售规模

销售规模反映了企业在行业的“江湖地位”，排名靠前的企业也往往能够获得投资者和青睐，从而在土地获取和资金筹措上获得便利。

销售规模由以下内容构成：项目数量及分布：按区域、城市公司统计项目的数量，反映企业的战略布局情况。当前的环境下，越来越多地产公司涌向了二三线城市。

销售额：指销售完成的签约套数、签约面积、签约金额。现在常见TOPl00的排名中，最有分量的排名就是销售金额和销售面积。

》销售毛利率

销售毛利率计算公式：销售毛利率=(销售净收入一产品成本)／销售净收入×l00％。

销售毛利率反映了公司产品的盈利水平，从而反映出公司的整体盈利水平。

在商品经济中有个公理“物以稀为贵”，因此，在房地产开发中，众所周知，产品定位越高售价越高，产品越有特色售价越高。从而业内都看到星河湾老板黄董事长千里迢迢从广东运石材到北京项目，打造高端产品。为此，“一流的土地，做一流的产品，卖出一流的售价”并不奇怪，但是如何做到“三流的土地，做二流的产品，卖出一流的售价”应当都是很多地产公司老板心中所向往的。

》销售回款

房地产开发是资金密集性的行业，资金来源通路多样，有银行贷款、资本市场融资、销售回款等。但是除了销售回款外，其他的资金获取都是需要支付融资成本。

在2011年初出现过“2010年全国房地产盈余2．4万亿，开发商不差钱”的报道。但是从现在的数据来看，诸如合生创展、恒大、碧桂园等一批国内地产企业在一季度发债融资，利率大部分都超过了l 0％，被机构评定为激进融资。因此，销售回款是房地产公司现金流的主要来源，同时是抗击资金风险的唯一通路。由于购房一次性的资金比较大，大部分业主会通过按揭购房。因而销售回款主要就是两种来源：客户自交款(如定金、首付款等)和银行按揭放款。其中按揭放款一般会占到总回款金额的60％～80％，按揭放款也就成为回款跟踪中的重中之重。

2)销售管控的过程指标

但是，如果将这些指标在日常的销售管理过程中进行落地，就需要进行指标细化。为此，我们发现地产公司在此三类指标上衍生出系列的管理报表，细化出更明确的过程管控指标。房地产公司的掌门人只要通过这些指标就可以指引企业职业管理团队向预定的方向开展工作。

》销售计划完成情况

销售计划完成情况包含了两类信息：年度销售目标、月度销售计划、销售计划完成率(实际签约金额／月度计划销售金额)；年度回款目标、月度回款计划、回款计划完成率(实际回款金额／月度计划回款金额)。

通过这个指标直接将老板所关注的销售规模和销售回款显性化、数据化，层层落实到公司、项目的销售部门和财务部门，成为销售部门核心工作考核依据。现在很多公司的老板都不再满足每个月才能了解到销售的完成情况，而要求每天都要获知公司的销售计划完成情况。211

》开盘去化率

开盘去化率是指以开盘当天、周、月、三个月为统计周期，汇总和统计分析销售情况，用来考察和评价项目开盘的好坏。又可以称之为销售率。

万科在其破千亿的新闻发言中，就讲到“在万科内部，主要以周转率来考核各地公司业绩。按照万科内部的指导线，新推盘项目当月销售率达到60％才算是比较理想的销售速度。从实际情况来看，2010年8月以后基本保持在70％以上。”由此可见，正是高效的开盘去化率支撑了万科的“快速销售、快速开发”的策略，从而实现销售规模的快速增长，同时也提升资产周转率，提高资本的利用效率。

》可售资源盘点

可售资源盘点也可以称之为库存盘点。主要包含以下三类数据：在建面积、可售套数和可售金额。是房地产公司老板在确定和审视销售目标和销售计划时的必备动作，

只有搞清楚自己的“家底”，才能确保销售目标及销售计划的合理性。假如偏差加大，甚至需要启动“加大项目拓展和在建工程的进度赶工”。我们常常可以在很多公司的项目运营报告内就有固定的位置要求对进度赶工情况进行描述。》销售溢价

是用以衡量产品的销售金额超出市场同类型产品销售金额的情况。所有的房地产公司老板都会关注产品的定价，需要使产品的价格既能够满足公司利润收益的要求，又能符合市场需求，确保销售目标的达成。其显性的指标就是产品的可能成交单价，可由产品标准价×综合销售折扣计算得到，甚至有些公司就是直接使用了产品销售均价。

某标杆企业，为了更加合理地衡量销售的溢价，确保项目整体收益

不减少，提出了项目总货值的概念。在每次定价时，都会计算出新的总货值，并与上一版总货值比对，衡量项目总收益是否会增加，并作为定价决策的重要依据。

》营销费用控制率

营销费用一般按照比例(一般为3％～5％)计提，从比例来看并不多，但是基于几十亿的项目总投资，营销费用总金额也并不少。按照利润的计算公式，合理利用并能实现节约成本，则就是在增加利润。因此，我们看到大部分房地产公司的分公司及项目的考核指标里面就有营销费用控制率。营销费用控制率的计算公式是：(营销费用实际金额一营销费用计划金额)／营销费用计划金额。同很多地产公司的老总交流，经常听到一句话“营销花钱不是问题，但是关键是能够带来效果，真正地促进销售目标的达成。”而且很多公司内也有个不成文的惯

例“如果销售目标完成超了，那么营销费用超点也问题不大；但是如果销售目标没有完成，营销费用也超了，那就营销出了大问题。”

由此，我们看到其实对于房地产公司老板来说，对于营销费用做好总额控制就可以，关键还是要看营销的效果，让花的每分钱有物有所值。

3)销售管控的例外指标

有了以上的指标可以让房地产公司的掌门人相对从容地把控销售整体情况。不过，管理大师泰勒说过：“最高管理层将El常发生的例行工作使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作。”为此，我们在哪些标杆企业的管理报表内还看到一些需要房地产公司高层关注的销售例外指标。

》退房情况

汇总近期时间段内的退房数据，包括退房套数、面积和金额。有很多公司还要求，制作专门的退房原因分析报表，满足老板进一步深究的要求。

退房直接就会影响到销售业绩。而且，往往退房数据背后可能就隐藏着种种风险，例如市场的巨变、客户的群诉事件，甚至是内部的不规范销售行为等。大批量退房也会引发业主的恐慌，影响公司的品牌形象。

2008年杭州万科降价引起的老业主退房事件，大家现在应当还是记忆犹新。现在越来越多的公司将退房审批的权限进行回收，甚至有的公司要求上报集团审批。

》已认购未签约情况

我们分析了多家公司的管理层报表，发现他们都在关注已认购未签约的数据。有的公司将认购签约称为换签，如果超期未签约，则称之为超签。

通过交流，发现这些公司关注此数据的原因就一个：强化公司内控，规避下属公司和项目虚报业绩，同时也规范内部炒房的行为。213如果是在绩效考核时点，该数据过大，则可能是下属公司在虚报认购数据。如果该数据持续居高不下，则就有可能存在大量的内部炒房行为，导致大量超签，“持房待售”。通过常规路径，房地产公司的掌门人们往往是难以甚至是无法了解到这些情况，现在就可以快速地发现可能的风险。

》欠款账龄分析

所有的房地产公司掌门人都会关心现金流的安全，为了现金流的安全甚至不惜高利率融资。但是融资的利息费用还是比较让人心痛的，为了更好地利用好资金，大部分公司都会要求编制应收款账龄分析，从而编制资金计划，进行短期融资。

房地产公司的欠款账龄分析不同与其他行业，不是按照年为单位进行结构分析，因为房地产销售的特殊性，销售回款大部分在销售后3个月就应全部回收，因此，按照自然日为单位进行结构分析，如0～15天、l5～30天、30～60天等。同时，由于销售回款中的大头是银行按揭放款，因此，往往地产企业会按揭款进行单独的账龄分析。

》大额欠款项目统计

管理学中有个高效管理的原则，那就是要“抓大防小”。因此，面多可能诸多的项目以及项目的销售欠款数据，某集团型的标杆地产企业就提出要盯住“大额欠款项目”，从而保障整个集团资金的整体稳定。

该公司每个月统计出超过欠款额度标准的项目，项目需要就欠款情况和跟进措施进行详细汇报，老板会亲自过问，甚至会放人项目总经理的工作绩效内。在这样的压力下，从而使欠款的追缴成为全公司都必须重视的事情，而非仅仅财务部一个部门的事情。

2．指标落地的关键过程管控只有管控指标是不够的，必须在营销过程中有匹配的管控动作。

根据对标杆地产公司的研究，实现指标的落地，核心就是要实现四个方面的管控：控销售、控价格、控费用和控回款。

1)销售计划管控

前文我们也了解到营销总监是扛着公司销售业绩的考核指标，为此基本所有公司的营销总监都会要求项目现场每天短信反馈当天的项目销售情况，有些应用了信息系统的公司就要求有系统每天自动将公司和项目销售进展情况通过短信或邮件形式发送给公司领导(图7-2-2和

图'7-2-3)。

关注这些指标的背后，就是希望有效实现公司的销售目标。如何在项目开发及销售过程中从业务运作和管理中进行兑现呢?

首先，就有个前置的条件——销售目标合理性。如果销售目标设定的过高，完全不具备实现的可能性，那么针对这样的目标进行追踪管理就是无意义。为此，如何设定销售目标就成为项目与公司都要谨慎对待的。从目前地产公司对项目销售目标的确认方式和原则来看，主要就是公司从项目收益角度和项目从产品库存可兑现性角度来进行平衡博弈。俗话说“巧妇难为无米之炊”，因此，销售目标是否合理，主要就是取决于项目产品库存盘点的是否到位。项目库存盘点不仅仅要清楚掌握库存产品的套数、面积，还要掌握库存产品的类型、定位、周边的市场产品均价、历史成交价等。有了这个双方共同的基础，才能评判现有的库存是否可以满足销售目标的实现，如果不可以那么才是考虑是协商降低销售目标还是考虑加快工程进度赶工出货，而不能像菜市场买菜那样仅就数值进行“讨价还价”。为此，有些公司就专门编制了可售资源统计报表，进行库存的盘点和分析。

然后，需要项目将销售目标有效地分解到季度和月度中，成为真正可以进行过程监控的销售计划。销售目标只是解决了“做什么”，销售计划是在解决“怎么做”，只有通过销售计划才能看到销售目标是如何落地的。为此，项目自己需要根据产品库存情况和工程开发进度情况，进行“排兵布阵”，落实具体的销售计划，很多公司会将计划落实到产品类型甚至是到楼栋，规划出哪栋楼什么时候销售、销售多少。大部分公司对于项目销售计划都是放权给项目自己，公司主要就是负责审核备案。

最后，有了销售计划，就必然会存在执行监控，定期对销售计划的完成情况进行分析，调整后期的销售策略。房地产公司的营销例会基本就是在干这个事情。大部分公司会将季度或月度奖金与销售计划完成情况进行挂钩，因此如有必要还要进行销售4,-t。划的修订调整。因此，我们会常常看到房地产公司都有专门的销售月报用来汇报销售完成情况，同时，日常也会用销售日讯的形式短信发送项目完成情况。215

图7-2-2

图7-2-3

以上反映了销售目标到销售计划的管理落地，但是真正的销售计划的实现主要是依赖销售业务行动的开展，例如储客、推盘发售等等。

其中，开盘应当是最为重要的销售行动。连地产龙头万科都对外宣称说“按照万科内部的指导线，新推盘项目当月销售率达到60％才是比较理想的销售速度。”由此可见，开盘就是项目开发工作中的关键工作项，销售目标是否可以有效达成主要就看开盘的效果。

为此，大部分公司都会围绕开盘这个关键时点组织相关的营销工作。在开盘前，会进行系列的广告投放和现场活动组织，积累项目的人气。同时通过VIP登记等形式进行开盘高诚意客户的储备，很多公司为了确保项目开盘的效果要求诚意客户的储备数量必须在推盘房间数量的3倍以上。而在开盘当天，地产公司也会组织专门的开盘发售仪式，协调大量的人力组织现场的集中发售。开盘后，还要进行专门的开盘统计分析，进行开盘工作总结。有些地产公司的领导就要看专门开盘统计报表，查看开盘当天、当周、当月及三个月的销售去化情况。

2)销售价格管控

在与地产公司深入沟通后，就发现由于市场多变而且不同地域市场差异，因此很多公司将产品的定价权限就下发到项目，公司审批即可。

这时，有些公司的老板就会担心项目公司是否为了完成销售任务，将优质的资源(高品质好销的产品)低价销售，通过套数的增加来实现销售,-l-2fJ任务的达成，而将不好销售的产品留给了后面。那么就有可能出现项目存留较多的尾盘房间，或者销售完毕后未能达到立项时的销售预期目标。217

然而对于项目公司来说，也很无奈，因为首先是要实现今年公司下达的销售任务，不管是卖住宅还是卖车位。在2008年销售低迷的情况下，很多的地产公司将车位销售作为销售任务完成的重要补充手段。

怎么管理价格，才可以既让公司放心，又让项目灵活运作呢?

有一家很聪明的地产公司提出了一个项目销售总货值的概念，即兼顾了公司的长期利益又兼顾了项目的短期利益(图7—2-4)。

图7-2-4项目销售总货值的概念

项目销售总货值由已售货值、待售货值和剩余货值三部分构成，是会随着分阶段推售价格制定和实际销售情况而动态变化的。

项目立项之初，就会根据项目的规划指标、盈利要求和市场情况，确定项目预计销售收入即为启动版项目销售总货值。

在以后每批推售的产品房问价格审批中，就会根据制定的价格情况刷新项目销售总货值，并且将新的项目销售总货值与上版的销售货值进行对比，他们提炼了个全盘溢价率的指标，作为公司审批评定项目上报

定价方案的重要依据。

全盘溢价率的计算公式为：(本次最新项目销售总货值一启动版项目销售总货值)／启动版项目销售总货值×l00％。

从定价审批的关键业务管理角度来说，就为以前参考市场“拍脑袋定价”的价格制定方式增加可以量化评判的依据，让公司和项目都有了共同参照指标，减少了“博弈定价”的损耗。

另外也有些公司虽然没有创造出这样的新指标来管控价格，不过他们通过房间底价管理，也实现了公司与项目在产品价格上的有效集分权。

首先，由公司根据项目盈利的要求下达整体的项目销售目标，而项目根据产品的具体情况，按照多因素定价法编制每个房间的底价，然后报公司进行审批确认。从而房价价格控制的基线——底价就产生了，有了底价就可以确保公司对项目的基本收益要求，同时在规避了。

而后，项目就可以根据市场的情况进行灵活销售，不过在销售过程中，公司以底价为基准从以下几方面进行管控：

》项目可自行制定产品的房间面价(即对外公示的标准价格)，但是原则上房间面价不得低于房间底价；

》项目不允许推售没有底价的房间；

》项目可以制定各类优惠措施，来促进产品销售，但是房间的成交总价不能低于房间的底价，如果因销售需要而低于底价销售，则必须走“特殊折扣”审批流程，经公司相关领导审批通过后，方允许最终成交。

》项目因换退房业务返回的房源，公司要求必须重新审定底价，方可继续销售。

此外，公司也会根据市场变化情况，要求项目定期进行已推未售房间的底价审视和修订，确保与市场需求保持同步(图7-2-5)。

图7-2-5

同时，虽然公司将制定房问面价的权力下放到项目，但是对面价的编制还是明确了基本原则。要求面价编制合理陛评价要考虑三个纬度：项目收益(销售收入评测)、市场竞争(竞争楼盘价格)和客户反馈(成交分析、意向客户价格测试)(图7-2-6)。

通过以上的措施就可以相对较为简单实现公司与项目在价格管理部分的合理分权，让项目在公司审定的底价基线上灵活组织销售。219

图7-2-6

3)营销费用管控

前面说过，公司对营销总监评价的重要依据是销售业绩，其实公司对营销总监的评价还有一个重要的财务指标营销费用控制。当然，如果销售业绩大幅超出，营销费用超出一些，公司一般也问题不大。但是如果营销费用足额甚至超出，而销售业绩没有完成，公司就要秋后算账了。因此，营销费用如何有效地使用不得不成为营销总监日常思考问题。

目前大部分公司都会在项目定位后，依据产品的定位、年度项目营销费用情况以及营销广告投放的经验确定一个营销广告投放计划，但是由于市场情况是在变化的，因此这个营销广告投放计划也是在不断调整的。如何既让公司对营销费用放心，又让项目能够及时且较为准确地进行营销广告投放计划调整，就成为了公司和项目都想解决的难题。

有家公司将他们的做法介绍给了我们，觉得还是比较符合当前地产公司的业务现状和管理需要。他们将费用的管理分为以下几个关键部分(图7-2-7)：》年度费用预算编制和审批：由项目营销经理根据年度销售目标和营销费用计提要求，按照费用结构(如媒介广告费、广告设计策划费、推广活动费等)填报项目的年度营销费用，然后由项目总经理和公司营销中心总经理审批确定。

图7-2-7

审批通过后的年度费用预算将作为本项目费用控制的“高压线”。如果市场变化非常大，则年中可进行一次年度费用预算的追加和调整的审批。

》月度费用预算编制和审批：项目营销经理根据项目销售的进程和营销投放的需求，按照费用结构编制项目下月的营销费用计划，原则上费用的计划金额是不可以超出年度费用预算的可用余额。然后由项目总经理和公司营销中心总经理审批确认。同时，要求在此阶段项目营销经理编制项目下月营销费用计划需要汇报上月营销费用的应用情况和效果分析，且其分析的来源是销售现场接待客户和实际成交时反馈的信息。

》费用执行控制：费用执行控制的核心就是对营销合同和付款的控制。项目营销经理根据实际的需要发起营销合同的审批流程，但是公司要求每个营销合同必须对应相应的营销费用费项(如广告合同对应到媒介广告费)，且原则上发起的合同金额不能超过本月度费用预算该营销费用费项的可用余额。且公司还根据合同金额大小进行了分权审批，例如5万元以下的合同项目公司审批即可，5万元以上合同则需要审批到公司。同时，对于营销合同的款项支付也规定了审批流程，但是要求每个合同付款时必须依据销售现场反馈的信息进行本合同的效果分析，作为新的月度费用预算编制的参考。

其中，评判营销投放效果就成为费用执行中的重点和难点。因为需要根据营销投放效果来决定后续的投放计划，不过由于目前缺少业内同行的评判标准，而且投放效果有一定的滞后性，故此营销投放分析就不好评定。

有家地产公司针对营销投放效果分析尝试提炼了两个量化的衡量指标：万元来电来访量和万元成交量。分别从客户接待和客户成交两个业务环节，采集客户的信息途径，从而反向评价具体投放媒体及活动的效果，作为后续营销投放计划编制的参考要素(图7-2-8)。

图7-2-8

通过以上作业步骤，即让项目有自主权，同时也让公司对营销费用的使用可知、可控，大家都放心。不过该公司的营销总监也坦言：这些费用的控制要点单纯靠制度的约束，是无法确保得到有效执行，因为监控的成本太高，必需要求配套的信息系统工具支撑，将关键控制点固化下来，系统是死的，是守规矩的。4)销售回款管控

房地产开发是资金密集性的行业，资金来源通路多样，有银行贷款、资本市场融资、销售回款等。但是除了销售回款外，其他的资金获取都是需要支付融资成本。

特别是目前国家为了抑制房价的快速上涨，多次出台房地产，其中信贷也是从紧从严，虽然在2011年初出现过“2010年全国房地产盈余2．4万亿，开发商不差钱”的报道。但是从现实的数据来看，诸如合生创展、恒大、碧桂园等--／t[国内地产企业在一季度发债融资，利率大部分都超过了l0％，被机构评定为激进融资。由此反映出很多地产公司为了其快速扩张发展的需要不惜高成本融资。

而销售回款是房地产公司资金的主要来源，而且是唯一不会有融资成本的。因此，如何让销售回款更快，也就成为房地产公司越来越关注的问题。为此，很多公司就开始要求营销部门要配合财务部门加大回款和催款力度，甚至将回款完成情况也作为营销部门考核指标。

以往房地产公司是由财务部定期(一般以周为单位)统计回款情况，制作一份欠款清单，交由项目销售经理安排人员进行回款催收，并且进行催收情况的记录，经常会反馈出部门间协作不够顺畅、回款效率偏低的问题。

为此，有家房地产公司就将催款的步骤也进行标准化定义，并且要求通过信息化工具进行落地和支撑，主要分为以下三步：

》未回款项到期前3天，信息系统自动将该笔款项推送的责任置业顾问的桌面，提醒置业顾问与客户进行联系，敦促客户尽快交款。

》款项到期未回收时，信息系统自动将该笔款项推送到项目销售经理和责任置业顾问的桌面，销售经理掌控项目整体欠款信息，安排置业顾问进行催收，并且要求在信息系统内汇报催收情况，销售经理每天都可监控到欠款催收情况。》款项到期10天依然未回收，财务部门通过系统输出此类欠款清单并计算出对应的滞纳金，移交给公司法务部门，统一发送欠款催收通知书。项目销售经理直接与客户对话，要求客户尽快交款如有特殊情况，则要求客户发起延迟交款的申请，进行公司审批。

由此，就可以通过信息平台让销售部门能够将催款工作进行前置，并且能够更为主动地进行催款，而不是只是等待财务-lljf]的通知和催促。223

同时，由于目前国内客户大部分是通过向银行按揭贷款进行购房，因此销售回款中按揭款占了非常大的比重。由于近年国家房地产的频繁出台，对于客户贷款购房的条件也越来越严，特别是去年出台的“限贷令”，直接就导致银行资信验证的内容加多，放款的周期拉长，甚至会出现无法足额放款的情况。为此，如何确保顺利放款也就成为销售回款重要课题。该公司主要从以下两个方面进行发力：》财务部门通过前期项目按揭银行的选择确认，理顺与银行的关系，确保符合条件的贷款申请尽快放款，并且要求在开盘认购、集中签约重要销售时点安排人员现场办公，提高验资效率；

p销售部门提前告知客户按揭贷款的相关条件，进行银行贷款验资前置，在认购时就开始收集验资的相关资料，并且会为每个成交客户建立专门的资料档案，提高资料收集和审核的效率。

通过以上的措施，该公司在目前较为严峻的市场形式下依然能够保持45天的平均回款周期(图7-2-9)。

图7-2-9

销售业务管理的“三个标律化”

实际的工作开展只有管控是不够，好的管理不仅是要告知做什么事是正确的，还要告知怎么正确地做事。

为此，好的地产公司为了公司持续长远的发展，会进行工作经验的分享和沉淀，对一些重点及难点工作进行规范化梳理，将销售业务工作向标准化方向发展。从而提升业务工作的效率，提升项目现场的管理水平，支撑项目销售管理的快速复制。

1．营销专项计划——工作项标准化

大部分公司的营销工作是依赖营销总监的丰富经验以及下面销售经理们的专业和敬业。但是非常遗憾的是人的精力是有限的，难以做到面面俱到，最常见的就是面临异常问题的处理，特别是新开项目，因经验不足导致的异常问题更突出。

有家公司的分管营销副总与我们沟通能否建立一个系统，将营销工作的必要工作项有序管理起来。因为现在他们面临全面扩张的阶段，以前一年同时管到4、5个项目就不错了，现在立刻就要面临同时管理十几个项目，而且还是不同地域的，以前项目现场会就管得了，现在每天的待办审批都堆满了，没有办法参加所有项目的现场会。希望通过这个系统可以让他能够一目了然地了解到下面项目的营销工作状况，同时能够将他们较为成型的营销管理方法通过系统固化下来，指引新项目的营销工作开展。

为此，我们同该公司进行深入的交流，对项目销售工作的内容梳理，按照项目营销工作的前后顺序梳理为五大工作阶段：项目定位、营销策划、销售管理和售后服务。而且同公司经验丰富的销售经理和业务经理就销售工作项进行沟通确认，将公司最有经验同事的管理经验沉淀为19个关键工作项，并且对每个工作项都明确了责任岗位、工作时限和完成标志成果物。所有的项目都将围绕此工作计划开展营销工作，本次梳理成为该公司的营销标准化管理的重要里程碑事件(图7-2。10)。

图7-2．10同时，借助信息化工具，项目及相关业务部门实时汇报工作完成进展情况，而且系统也会自动向计划工作项的责任岗位发送待办提醒；公司领导也可以实时查询各个项目的营销工作项的完成情况和成果物文档，监控工作进度和质量，而且系统也会自动将超时限的工作项报警给领导。从而，将其营销工作在系统的提醒和监督下有序开展，避免了某些工作项遗漏及延误而对整个项目营销工作的影响。

为此，该公司总经理评价说营销工作计划体系的建设真真正正地实现项目营销工作从“人力驱动”向“业务驱动”的转换，改变了传统上仅仅依赖于人的责任心和会议问责机制促进营销工作开展，现在建立统一透明的工作信息平台，不同层级不同专业的人员在此平台的督办下协作开展工作，实现业务穿透，避免工作项“沉底遗忘”，提高了业务效率，降低了业务风险。

此外，也将每个项目营销过程中的成果文档都进行了沉淀，成为公司营销工作的经验知识库。同时，通过定期对项目营销工作计划的执行情况进行总结，提炼出公司的工作模板和工作时限，成为公司新的营销工作标准。

由此，项目就可以自己审视营销工作是否有遗漏、缺失，参考其他项目的经验进行改进。而营销总监就可以从日常繁重的“保姆式”营销监控工作中解脱出来，管好暴露的异常工作项即可。

2．销售现场管理——客户跟进标准化

随着越来越多的公司基于“短平快”快速见效的想法，聘请了地产销售代理公司进行现场销售跟进。但是，在实际考察和评价代理销售的效果时，就发现除了因为要跟销售业绩完成情况计提佣金外，地产开发公司对代理公司的现场约束和管理都是非常薄弱的，而且也难以评定销售业绩的好坏到底是营销投放的功劳还是销售接待的功劳。我们也经常听到项目的营销总监说，他们不可能天天到销售现场去盯着，哪怕去了现场也不能看住每批客户，就只能依赖于销售现场上报的接待来访情况以及关键销售节点时的储客情况，以此为依据进行销售预测和定价决策。那么项目销售提供的数据准不准，这个就只能选择相信销售代理公司的专业和敬业了。

当然，也有很多地产公司营销的有识之士提出为什么不梳理下销售接待及签约的标准作业过程，以及识别客户的关键信息点。然后通过一个系统性的工具将其固化，让不论是自建的项目销售团队还是外聘的销售团队都按照这个业务过程进行客户接待信息的记录。那样，公司营销总监哪怕不到项目现场就可以直观了解储客和销售的情况，对客户群进行识别和分析，支撑公司进行营销决策。

其中有家公司将销售现场接待工作进行整理，大概分为以下四个阶段(图7．2-11)：

图7-2-11

1)信息渗透

针对新客户，重点是投放项目推广广告，会吸引来客户的来访和来电客户。针对老客户及大客户(企业)，则会进行主动的推广及跟进，例如对老业主的短信推广、小区的海报宣传以及企业客户的上门推介等。228

不论哪种形式，公司都要求置业顾问必须将所有的客户信息进行登记，作为客户归属评判依据。同时要求获取客户的获知途径，作为评价营销投放效果的依据。

2)诚意客户储备

公司根据项目销售的需要，会下达具体的储客数量要求。项目销售经理也会将相应的储客指标分解到每个置业顾问。而且，通过问卷规范了客户意向信息的内容，并规定客户意向信息采集与客户跟进阶段关系，从而就可以根据客户的跟进状态和意向程度，进行诚意客户的识别。

同时，公司按照对应的跟进阶段规定对应的标准跟进动作，假如置业顾问未能及时跟进，销售经理就可以对跟进超时的客户进行督办甚至是重新分配，从而确保客户都得到有效跟进(图7-2-12)。

图7-2-12

3)开盘前暖场

开盘前客户储备不能只是被动的来访接待，还需要通过一些主动的邀约，聚集销售现场的人气，同时进行客户的识别，例如邀请客户加入客户俱乐部组织、通知客户销售中心开放、组织客户参观样板房乃至价格公示后邀请客户试算价格等。这些动作也进行了规范化，而且很多邀请环节还大量应用了公司批量短信形式，辅助置业顾问的主动跟进，确保了跟进客户不遗漏。

在开盘前l个月，公司会组织诚意登记，进行开盘现场的客户量储备。同时，收集该部分客户的意向信息，指引开盘推售策略的制定。

公司要求的项目诚意客户储客量要求达到推盘房间数量的3倍以上，确保开盘的效果。

项目销售经理会要求置业顾问邀请客户办理诚意登记，办理VIP 卡，并下达具体办卡数量指标。同时，销售经理会根据客户的意向信息分析，要求置业顾问对客户购买意向进行引导，避免开盘选房时大量重合，影u向开盘效果。

4)开盘发售

针对企业客户以及特殊客户，在正式开盘前2天，会组织内部发售。

针对普通客户，则提前进行短信及电话邀请，组织公开发售，VIP 客户优先选房。

开盘发售时实时统计成交情况，结合库存情况和销售指标，灵活调整发售策略。

该公司将这些动作进行标准化和规范化，做到哪一步就记录哪一步，这样对每个客户的情况就一目了然，同时公司也可以以此为可信的依据进行分析和决策。

为此公司营销总监就不再担心销售现场的管理鞭长莫及的情况，销售现场也可以全心全意、本本分分地做好客户接待的工作，不管是自己的销售团队还是聘的销售团队，因为大家的数据和口径都一致了。从长远来看，那就是不司怎么扩张、项目怎么增加，营销总监都可以放心了，因为销售现场的工作方式和要点都是一致的。229

3．客户资源管理照——客户资源标准化

市场营销从理论发展来看分为以下几个阶段：

》生产观念：其主要表现是“我生产什么，就卖什么”。是在卖方市场条条件下产生的。

》产品观念：它认为消费者最喜欢高质量、多功能和具有某种特色的产品，企uk应致力于生产高值产品，并不断加以改进。它产生于市场产品供不应求的“卖方市场”形势下。

》推销观念：表现为“我卖什么，顾客就买什么”。产生于由“卖方市场”向“买方市场”过渡的阶段。这种观念虽然比前两种观念前进了一步，开始重视J。告术及推销术，但其实质仍然是以生产为中心的。

》市场营销观念：是以满足顾客需求为出发点的，即“顾客需要什么，就生产什‘么”。从本质上说，市场营销观念是一种以顾客需要和欲望为导向的哲学。

》客户观念：是指企业注重收集客户以往的交易信息、人口统计信息、心理活动信息、媒体习惯信息以及分销偏好信息等，根据由此确认的不同客户终生价值，分别为不同类型客户提供各自不同的产品或服务，传播不同的信息，通过提高客户忠诚度，增加客户的购买量，从而确保企业的利润增长。贯彻客户观念要求企业在信息收集、数据库建设、电脑软件和硬件购置等方面进行大量投资。

当前的房地产市场虽然从整体上来看还处于“卖方市场”，但是从社会发展的趋势以及当前的国家来看，都是在向“买方市场”发展。哪怕是在当前的“卖方ri丁场”情况下，如何让自己的产品销售的更好、更溢价，还是需要认真、仔细的思考。分析客户需求、为客户提供差异化产品、储备和培养优质客户群就是一个不错而且有必要的解决方法。

现在只要有一定规模的房地产公司都会构建客户会，甚至内部下达了指标老业主要求95％人会率，新到访客』j 80％人会率，为此还配套了相应的会员销售折扣以及会员积分兑奖等会员权益制度，吸引和保留会员。但是，有些公司在客户会运作l、2年后，告诉我们好像没有看到储备的会员对公司产品销售的直接产值，心里没有底，在考虑是否撤销或者逐步弱化。

我们对一家做客户资源管理不错的地产公司进行调研。该公司营销总监反馈其在建立客户会的前几年也曾经有过这样的心路历程，不过，他们后来分别了解金融、电信、汽车等行业的客户管理情况，发现客户资源管理和客户关系管理已经成为这些行业的核心业务和产品研发的主要依据，成为这些企业的核心竞争能力。对比看房地产行业，虽然房产与他们哪些行业产品相比较而言，存在重复购买周期长、总价相对较高等情况，但是房产主要还是在满足客户住的需求，随着家庭结构的逐步变化会存在房产更新的需求，而且房产的居住体验造成的口碑对于销售的影响还是非常大的。

因此，他们认为从短期来看可能客户资源(会员)对于公司盈利价值的贡献没有那么突出，但是从长期来看，客户资源(会员)将是地产公司的核心资源，只是看谁能够维系和利用得更好的问题。例如，他们首先加强了老业主的客户服务管理和物业服务管理，确保老业主的居住体验，同时借用客户会的名义定期组织客户活动和节假日关怀，进行情感的维系。另外一方面，他们对客户定期进行调研，了解客户最新动态和需求，然后反馈到公司指引产品的设计和市场需求预测，同时分析客户资源，配合销售进行有针对性的产品消息传递，组织低费用但高效益的

针对性营销(图7-2-13)。

图7-2-13

针对客户资源管理，有以下几方面建议：

》公司要建立长远的客户战略眼光，客户资源管理工作要有持之以恒，“路遥知马力，日久见人心”；

》要清醒地认识到客户资源管理绝对不是一个部门的事情，需要与销售、物业等部门建立例行客户资源管理研讨机制，逐步地改进客户资源管理；

》客户资源的利用不能够过于短视，不能仅仅锁定在短期的客户化针对性营销，其根本还是要依附于对客户关系的长期维护，把握甚至引导客户的需求，发展一批忠诚的客户，建立长久的公司品牌形象。232【总结】

就如同托尔斯泰所讲述的“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，对于房地产公司来说也是一样的。

在目前复杂多变的市场环境下，我们的房地产公司也必须充分地学习同行“幸福家庭”的优点，苦练内功，将营销工作做得更为扎实，让自己成为“幸福家庭一员”。这样，就不论市场怎么变化，我们只要抓住房地产销售工作的核心和基线，那样就可以“随需而变”，既可以自己组建团队销售也可以聘请代理销售，在公司和项目之间进行灵活的权限平衡，从而就有了在“熊市”中成长为“优质股”的资本。

百亿级城市公司营销管理“三大法宝”

有这样家公司，它只是某知名地产公司下某城市公司，但是它的销售业绩近三年在集团内都是排名前三，而且2010年销售金额突破了百亿，堪比国内任何一家大型地产公司。公司2010年同时在售有十几个项目，但是整个营销中心的人员却不到三十人，所有的项目都是聘清代理公司进行销售，地产公司在每个项目现场直接派驻的人员平均不到3人。

他们是如何应用这么少的人力实现这么高的销售业绩昵?经过归纳，我们发现该公司有以下三大管理法宝：

给予项目充分授权鼹

由于公司现场派驻的人员非常精简，一般就是销售经理+销售主任+策划师的基本配置，根据项目规模大小，可能存在一名策划师兼多个项目的情况。销售经理直接就代表公司负责项目现场的工作统筹和审批事宜，销售主任常驻项目负责现场的工作监控和签约事宜，策划师负责营销投放的策划和价格的测算。公司实行“项目责任制”，对项目主要考核销售、比绩指标，不会直接干涉项目现场销售管理。项目销售团队共同对项目的销售业绩负责，销售业绩完成情况与三个岗位的工作绩效直接关联。

公司将房问的价格和折扣的编制权限都下放到项目，确保项目对市场的灵敏响应。一般的折扣优惠由项目销售经理就可以决定。只是收益风险控制上，约束了成交价格不得低于底价，如果突破底价才需要公司进行特殊审批。

公司授予项目权限，可以直接与销售代理公司、物业公司进行仂、调，甚至是对他们进行工作评价，影响他们的收益。确保项目现场可以有力地协调公司整合的外部资源，实现项目现场可以根据销售情况的快速反应和调整。

项目根据公司下达的销售目标，编制完整的月度销售计划，在执行时还会将销售计划落实到楼栋，执行“小步快跑”的销售策略，基本每两周都会有推售，并且根据销售情况实时调整楼栋级的销售计划。

项目自己就可以根据来访和成交的情况，随时进行营销投放策略的调整，只要不超出公司审定的营销费用投放额度即可。

强化经验分享和流程固化曩

虽然施行的是“项目责任制”，充分放权给项目，但是并不能说公司可以不作为了。公司非常鼓励项目现场在营销策划、现场管理及签约回款方面进行工作创新，并且会定期进行项目工作经验分享会议，将收益显著的工作经验分享并推广到公司其他项目。此外，如果经过多个项目实践证明是可以长期有效的，就会将这些工作经验补充进入公司的项目销售工作流程指引内，作为新项目开展工作的重要指导和参考，并且公司也有专门的人员对项目在日常工作的流程应用情况进行抽检，确保流程得到标准化应用。233

例如，公司经过统计分析，发现一直以来某个项目的回款周期比其他项目就是要短，为此公司就专门组织该项目分享其项目的回款秘诀。该项目总结出3个核心要点：加强对客户的事前提醒、通过多种手段(如电话、短信等)进行分阶段的客户催收和客户验资前置前置再前置，并且归纳了很多催款的技巧和用语。公司将此成为公务管理的知识库内，并推荐其他项目都进行学习和转化应用。

又例如，公司根据项目反馈的工作经验，汇编了“销售现场客户接待的规范”，明确从客户第一次到现场到成交这段期间的规定动作，清晰地指出应当做什么和不应当做什么，而且适用的对象不仅是置业顾问，还把包括现场的保安及保洁人员等所有与客户接口的岗位。同时，该规范也成为项目一线人员上岗前培训的必要内容，也是现场人员工作考核项之～。从而改善了接待过程中的客户体验，促进客户的成交。

再例如，销售开盘是公司最为重要也是操作最多的工作，公司也是根据项目操作的经验反馈，编制了“集中开盘管理规范”，将集中开盘前后的工作项进行分解，明确在付‘么时间由谁负责完成什么工作内容，并且配备参考的工作模版。覆盖了开盘前的营销策划、开盘现场组织到开盘后总结的全过程，落实了规定动作项，从而确保集中开盘有序运作。

总的来说，就是通过公司流程将常见的销售风险进行规避，通过项目创新让项目更为灵活主动地应对客户和市场，最终都是为了促进项目销售业绩的实现。

充分应用专业外包资源

集团提出整合社会领域内最优秀的资源，构建效率更高的经营方式，由以往单～增长模式走向生命型增长模式，实现从规模型增长向效益型增长的转变。为此，公司充分贯彻了集团策略，在销售方面充分地应用了外包资源，现场销售聘请了专业的销售代理公司，现场收银借调、业务公司的现场助理，设定统一的签约中心，签约外包给专业的律师事务所。甚至为了促进项目现场的内部竞争，确保销售效果，而在同一一项目同时聘用多家代理共同销售。有了专业公司的进场，公司并不认为就可以做“甩手掌柜”了，而是要求公司在项目现场的同事：阿精力更为集中在异常情况的监控和工作的改善上。

例如，销售代理公司不仅要按照自己的特色管理客户，而且需要按照地产公司的“接待规范”进行规范接待，地产公司在项目的人员会直接筛控处理，同时，通过地产公司客户俱乐部的形式将所有的来访客户吸纳入公司的客户资源内，并且将客户的来访成交与会员的积分活动进行关联，再匹配相应问卷形式的客户信息采集，从而保证哪怕是销售代理公司在进行客户接待N',J,lk务，客户依然能够在地产公司的掌控中。而且对：丁二多代理团队销售的项日，地产公司还掌控客户归属的最终判定权和客户重新分配的权力。

又例如，集中开盘的组织，地产公司可以要求销售代理公司及物业公司协调更多的人力临时进行开盘的工作支持，确保在集中开盘发售的压力下开盘的顺畅运作，当然，开盘的组织和协调工作依然是由地产公司的项目销售经理担当。

对于销售代理公司的佣金结算不仅仅是依赖于业绩完成情况，还会与人会指标、接待违规指标以及工作配合度指标等关联，使外包公司在公司的业务规范内灵活运作。

为此，通过充分的利用专业外包资源，应用他们的专业能力和人力资源，提高业务效率，同时有不断的改善业务规范，给外包资源予以一“定管理基线，规避运营风险，从而实现高效的经营管理。

由此，可以看到该公司能够以一己之力支起百亿的销售规模，是有其背后高水平的销售管理的支撑i整体来说就是通过合理授权，让公司项目各司其职；再通过业务规范的总结和梳理，形成销售业务运作的管理基线，让内外部的资源都向统一的目标共同发力。235