关于工程指挥部机构设置方案

1目的

1.1    为提高工程指挥部建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和程序化，特制定本方案。

1.2     本方案是建立工程指挥部项目管理组织、明确指挥部各层次和人员的职责及其工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基本依据。

1.3     工程指挥部机构的设置一般应遵循下列原则：

1.3.1  组织结构科学合理

1.3.2  有明确的管理目标和责任制度。

1.3.3  组织成员具备相应的职业资格。

1.3.4  保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。

1.4     工程指挥部应确定各相关部门的职责、权利、利益和应承担的风险，并对各部门的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。

1.5     工程指挥部应树立项目团队意识，并满足下列要求：

1.5.1  围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。

1.5.2  建立协同工作的管理机制和工作模式。

1.5.3  建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。

1.6     工程指挥部应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。

1.7     工程指挥部应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。

1.8     工程指挥部应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。

1.9     工程指挥部的项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。

2机构设置

2.1     本工程指挥部的机构设置参照项目管理规范要求，并结合原有机            构和岗位设置提出实施方案，可以根据本工程指挥部实际情况和工程进展予以删减或增设。

2.2     机构设置可以根据工程监理和施工单位的人员力量简化或加强，一般宜在合同条款中提出对工程监理和施工单位的管理和技术人员素质和数量的要求。

2.3     本工程指挥部的机构拟设置如下：

3机构设置

3.1     工程指挥部

3.1.1  工程指挥部是公司设置的项目实施机构，承担项目实施的管理任务和实现目标的全面责任。

3.1.2  工程指挥部由总指挥领导，接受公司职能部门的指导、监督、检查和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。

3.1.3  工程指挥部应根据公司的管理目标确定工程指挥部的管理任务和组织机构，确定人员的职责、分工和权限，并建立工作制度、考核制度和奖惩制度。

3.2     工程总指挥

3.2.1  工程指挥部工程总指挥由公司法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，对项目实施全过程、全面的管理。

3.2.2  在项目实施之前，公司法定代表人或其授权人应与工程指挥部工程总指挥协商制定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书可包括下列内容：

  ◆  项目管理实施目标：进度、质量、费用和安全目标。

◆  公司和工程指挥部之间的责任、权限和利益分配。 

◆  项目设计、采购、施工和试运行等管理的内容和要求。

◆  项目需用资源的提供方式和核算办法。

◆  公司法定代表人向工程总指挥委托的特殊事项。

◆  项目管理目标评价的原则、内容和方法。

◆  对工程指挥部进行奖惩的依据、标准和办法。

3.2.3  工程指挥部工程总指挥应履行下列职责：

◆  项目管理目标责任书规定的职责。

◆  主持编制项目管理实施方案，并对项目目标进行系统管理。

◆  对资源进行动态管理。

◆  建立各种专业管理体系并组织实施。

◆  代表公司负责签署各种对外合同，审批各承包单位总进度计划和费用预算。

◆  确定与本项目建设有关的设计、监理、施工等承包单位的协调程序以及与公司各职能部门的协调程序，为项目实现总目标创造良好的内外部环境。

◆  审核项目进展情况报告，审批进度款支付证书。

◆  审核批准各项变更。

◆  进行授权范围内的利益分配。

◆  归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。

◆  接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。

◆  协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

◆  建立工程指挥部内部及对外信息管理系统，保证交流畅通。

◆  组织完成项目总结和评价工作，提出项目完工报告，总结成功的经验、存在的问题和对今后工作的建议，为公司积累有益的经验和资料。

3.2.4  工程总指挥应具有下列权限：

◆  参与项目招标、投标和合同签定。

◆  参与组建工程指挥部。

◆  主持工程指挥部工作。

◆  决定授权范围内的项目资金的投入和使用。

◆  制定内部计酬办法。

◆  参与选择并使用具有相应资质的承包商。

◆  参与选择物资供应单位。

◆  在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。

◆  法定代表人授予的其他权力。

3.3     综合办公室 

  综合办公室在工程副总指挥领导下工作，下设对外联络组、档案资料组和后勤组。

3.3.1  对外联络组

◆  负责工程外部联络工作，包括但不限于与建设行政主管部门、地方各有关部门的联系、协调、报审、接待等。

◆  负责定期向公司领导和有关职能部门汇报项目进展情况，随时接受有关检查。

◆  负责协调和调解工程现场与周边环境的事宜，创造和谐的建设环境。

◆  负责建立、监督、检查和处理有关工程廉政建设事宜。

◆  负责完成工程指挥部下达的其他任务。

3.3.2  档案资料组

◆  工程资料的档案管理应符合有关规定，宜采用计算机辅助管理。

◆  工程资料包括但不限于工程准备阶段、施工阶段和竣工验收阶段形成的文件，包括但不限于文字、图表、影像等资料。  

◆  负责组织、监督和检查勘察、设计、施工、监理等单位的工程文件的形成、积累和立卷归档工作。

◆  收集和汇总勘察、设计、施工、监理等单位立卷归档的工程档案。   

◆  负责工程竣工后档案资料的验收、归档和报送有关档案管理部门备案。   

◆  负责完成工程指挥部下达的其它任务。

3.3.3  后勤组

◆  负责人事，打印复印，收发文，公章使用，会议安排，车辆调度，接待联系等工作。  

◆  负责收集、编制、分发和更新现场各相关单位负责人和主要管理、技术人员姓名、职务、专业和通讯联系方式的现场工作联系一览表，便于工作联系和沟通，及时解决紧急需要处理的问题。

◆  负责工程指挥部现场和办公室的保卫、环境卫生和紧急医疗等工作。  

◆  负责工程指挥部内部办公家具、文具用品的使用管理。

◆  负责工程指挥部内部食堂的管理。

3.4     技术管理部 

3.4.1 技术管理部保证项目实施全过程的全部活动符合质量管理体系文件的规定，对项目质量目标负责。

3.4.2协调采购中心、施工管理部工作，共同完成项目质量目标。 

3.4.3 协调和配合设计院工作，提供设计工艺条件，按照设计合同检查和督促设计院的设计文件计划落实和完成情况，组织设计文件质量会审工作，协调和处理设计文件变更，组织和落实设计院现场设计代表现场服务工作。 

3.4.4负责确定工艺、设备、仪表、电气和其它专业设备的选型。 

3.4.5 负责设备采购中技术附件的谈判。 

3.4.6组织各种技术方案的讨论，负责重要技术方案的确定。 

3.4.7 参与设计、设备采购、施工等招标工作，负责招标文件中技术参数、施工方案等技术条件的审查。 

3.4.8 负责审查设计图纸中的重大技术参数。 

3.4.9 协调处理施工承包商、材料供应商和监理之间工作关系，建立工程协调会议制度，处理和协调工程技术和质量问题。 

3.4.10 协调工程技术管理和现场施工管理的关系，协调和处理工程质量和工程进度、工程费用之间的问题。

3.4.11 负责工程质量文件的审批，组织工程质量验收。

3.4.12 组织工程现场质量检查、评比和奖惩工作。

3.4.13 当项目实施过程出现不合格项时，组织有关施工承包商和人员进行原因分析，采取有效的纠正措施，验证实施效果，必要时批准放行。

3.5     施工管理部 

3.5.1  全面负责施工现场协调管理工作，包括但不限于工程质量、工程进度、工程费用控制、工程安全文明管理和工程设备材料管理工作。 

3.5.2  在工程设计阶段，参加设计方案的研究，从施工角度对设计提出意见和要求。 

3.5.3  组织和审查施工承包商提出的施工组织设计、安全文明保证体系、质量保证组织体系、施工总进度计划和施工总平面布置图等文件。 

3.5.4  负责工程前期准备工作，如拆迁、三通一平等，为工程施工提供必要条件，审批施工开工报告。 

3.5.5  检查和督促施工承包商按照施工承包合同和施工组织设计配置项目管理机构和人员、施工机械和材料供应等。 

3.5.6  检查和督促监理单位按照监理委托合同和监理规划配置项目管理机构和人员，必要的检测仪器和办公设施。 

3.5.7  根据项目总进度计划，审查施工总进度计划并监督检查执行情况。 

3.5.8  定期或不定期召开工程例会和专题工程质量和工程安全文明施工会议。 

3.5.9  定期或不定期举行工程质量或工程安全文明施工大检查活动，并组织评比、奖惩工作。 

3.5.10 检查和督促施工承包商按照施工承包合同规定，确保施工质量、施工进度和施工安全文明。 

3.5.11 检查和督促监理单位按照监理委托合同和监理规划、监理实施细则实施工程质量控制、工程进度控制、工程费用控制、工程安全管理和工程资料管理等工作。 

3.5.12 建立工程费用检查系统，并向采购中心审价组提供有关材料。 

3.5.13 定期召开施工计划执行情况检查会，审查施工单位编制的月度施工情况报告和进度款支付报告。 

3.5.14 负责审查工程施工承包商项目分包管理工作。 

3.5.15 负责实施现场签证及管理。

3.5.16 负责组织决算阶段的工程量审核。 

3.5.17 建立施工材料和工程设备供应情况的检查程序，监督检查现场库房管理工作。 

3.5.18 审核签署“工程交工报告”，落实遗留问题的处理措施。组织开车阶段服务工作。 

3.5.19 指导、监督和考核参与本项目施工管理的人员。 

3.5.20 组织对本项目有关施工管理文件、资料的整理、归档，负责竣工图及资料的真实性和完整性检查。 

3.5.21 组织编写项目施工完工报告。

3.6     公司采购中心 

公司采购中心拟组成采购组、合同管理组和审价组为工程指挥部服务。

3.6.1  采购组

负责管理项目的设计、施工和监理承包商的招投标工作和设备、材料采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作，全面完成采购工作的进度、质量和费用目标。其主要任务如下：   

◆编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法。   

◆组建项目采购班子。

◆根据项目总进度计划，组织编制项目采购进度计划和采购详细进度计划。   

◆按程序评审提出合格的供货厂商名单，报采购中心经理审批。   

◆负责设备招标工作。   

◆提出设备、材料询价商务文件。   

◆审查设计人员提供的采购询价技术文件是否齐全，同时与商务文件一起发往供货厂商进行询价。  

◆组织对厂商报价的商务评审和技术评审，组织召开厂商协调会。   

◆在公司授权范围内确定供货厂商，并签定供货合同。   督促厂商履行合同，按时提交工程前期所需要的制造图纸和资料。   

◆组织设备材料的催交、检验、运输、交接等工作。

◆定期召开采购计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制采购情况报告。   

◆指导、监督和考核参与本项目采购管理的人员。  

◆组织对本项目有关采购文件、资料的整理、归档。  

◆组织编写项目采购工作报告。

3.6.2  合同管理组

◆负责制订和完善工程指挥部合同管理制度。   

◆负责制订工程指挥部自用合同的格式文本。   

◆负责组织有关合同管理的法律知识讲座和培训。  

◆负责解答合同签订、履行等方面法律问题。   

◆会同工程指挥部对重大、重要合同进行评审并出具审查意见。   

◆监督、检查工程指挥部合同签订、履行、管理情况。

◆参与合同纠纷的调查处理，制定解决方案。   

◆负责公司合同文本的归档工作。

3.6.3  审价组

◆根据公司规定，建立项目费用控制程序；   

◆规定审价组人员与工程指挥部之间的协调、配合和服务的有关事项；   

◆负责校核采购中心、施工管理部等提出的请购单、投标书、施工承包合同、监理委托合同等的定价，并提供有关定价的资料；  

◆在项目实施期间，对相关部门的费用使用等举行跟踪监测、对比分析和趋势预测，对可能发生的费用变化提出预防、纠正或调整的建议，使项目始终处于受控状态；   

◆定期编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告。

3.7   公司财务组

根据公司总经理安排，参与工程指挥部的财务管理，为工程指挥部服务。其主要工作如下： 

3.7.1 参加项目的经济决策和预测。 

3.7.2 负责实现公司对项目的筹资计划和融资活动。 

3.7.3 组织编制项目财务资金计划，包括年度、季度、月度财务资金计划。 

3.7.4 负责按合同和计划支付各类款项。 

3.7.5 负责组织项目现金管理和成本核算。 

3.7.6 建立会计帐目和实施往来业务活动。 

3.7.7 协助工程指挥部处理工程索赔等事项。 

3.7.8 根据规定和需要保险、交纳各种税款。 

3.7.9 定期进行财务结算，提出项目财务报告；做好项目资金使用的动态跟踪管理，对项目概算、预算及实际值进行对比分析，及时找出超支或节约的原因，并提出相应的控制措施。 

3.7.10 对投资所形成的固定资产按现行企业财务制度要求，按固定资产具体分类分摊的管理办法，负责固定资产的入帐。

3.7.11 组织对项目有关的财务、会计帐目、资料的整理、归档。 

3.7.12 指导、监督和考核参与本项目财务管理的人员。 

3.7.13 项目竣工时办理竣工结算和决算，委托专业单位审计，进行财务工作总结。

3.8   安全控制工程师

安全控制工程师在工程施工经理的领导下工作，负责建设项目全

过程的安全管理。主要工作如下： 

3.8.1  组织工程指挥部及相关人员贯彻落实国家及地方和行业关于项目安全、健康和环境方面的法律、法规、规章和标准。 

3.8.2  负责建立、完善项目建设安全管理网络和施工系统安全管理网络。 

3.8.3  负责编制、修订项目建设安全健康环境（简称 SHE）管理体系（程序文件）和规章制度（执行文件）。 

3.8.4  组织编制项目建设年度安全工作计划，在每年末完成下一年度的计划编制工作。 

3.8.5  组织项目建设安全例会，通报、分析项目建设过程中发现的隐患和问题，协调、布置有关安全管理工作。 

3.8.6  召开项目建设安全管理会议，全面掌握项目建设安全健康管理动态，负责对项目建设SHE 形势进行分析，提供决策依据。

3.8.7  组织开展日常、专业的项目建设安全检查，对发现的问题进行处置。 

3.8.8  在工程项目招标阶段，参加施工承包商的评审，从安全管理角度对招投标文件提出意见和要求。 

3.8.9  在工程项目施工阶段，负责组织危险性较大工程安全专项施工方案审查。 

3.8.10 在工程项目介入生产系统时，负责协调、解决生产系统、原始开车系统有关安全事务，负责组织安全专项方案审查。 

3.8.11 负责建设项目有关安全健康环境档案的管理工作。

3.9   项目专业工程师

3.9.1  项目专业工程师，隶属技术管理部，接受工程技术经理的直接领导和管理，协助工程技术经理进行工程项目的专业管理工作； 

3.9.2  根据施工承包合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加工程检查验收，参加工程材料设备进场检查验收，对工程质量负相应责任；  

3.9.3  根据批准的工程项目施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；

3.9.4  参加现场工程合同管理，严格执行工程合同规定，确保工程合同履约完成，协助处理工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；  

3.9.5  参加工程指挥部、总监理工程师、施工承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；  

3.9.6  解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的工程涉外关系；  

3.9.7  负责现场工程的日常管理工作，协调其他专业工程师的现场配合工作，完成现场工程日志的准确记录；  

3.9.8  负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；  

3.9.9  参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、工程管理报告和其他文件资料。  

3.10   进度控制工程师

进度控制工程师协助施工经理对项目进度计划进行跟踪、控制管理，并负责编制进度计划文件，协调和解决工程进度计划方面的问题，对工程进度计划控制管理负责。其主要任务如下：

3.10.1根据公司项目实施总计划和施工承包合同工程进度条款，在工程指挥部和施工经理的领导下，制定工程进度计划，包括但不限于工程总进度计划、单项工程进度计划、年度和月度工程进度计划等。 

3.10.2  检查、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出措施，并向工程指挥部和施工经理报告。 

3.10.3 协助施工经理编制项目进展情况报告。 

3.10.4 审查各施工承包合同的进度计划是否符合工程指挥部总进度计划要求，检查进度计划执行情况。 

3.10.5 配合公司采购中心和施工经理对项目设备、材料采购合同执行情况进行监督。 

3.10.6 协助施工经理协调项目设计、采购、施工和开车的进度计划工作，促使项目顺利完成各单项工程进度计划和项目总进度计划。

4机构设置

4.1     现场施工协调例会

4.1.1  现场施工协调例会一般委托总监理工程师主持；  

4.1.2  现场施工协调例会一般每周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；

4.1.3  现场施工协调例会参加人员：工程指挥部有关领导和专业管理人员、施工承包商项目经理和相关部门负责人，监理单位总监理工程师和相关专业监理工程师、其它有关人员；  

4.1.4  现场施工协调例会内容：检查上周例会决定采取措施的落实情况、听取各施工承包商关于本周工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下周工作安排计划及施工存在问题的汇报；工程指挥部各专业工程师提出意见和要求，工程指挥部有关部门负责人提出全面意见和要求；总监理工程师总结评价，指出上周施工承包商施工中的不足和施工承包商存在的问题，提出下周工程项目的工作要点和要求；  

4.1.5  现场施工协调例会在完成后的六小时内，监理工程师必须编写会议纪要。会议纪要必须有各施工承包商负责人、总监理工程师、工程指挥部现场部门经理签字认可；  

4.1.6  月度末（每月 25 日前）的每周现场施工协调例会为本月的现场施工协调会议，不再专门召开现场施工协调会议；  

4.1.7  月度现场施工协调例会内容：听取各施工承包商关于本月工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下月工作安排计划及施工存在问题的汇报；工程指挥部各专业工程师提出意见和要求，工程

指挥部部门经理提出全面意见和要求；总监理工程师月度总结评价，指出上月施工承包商施工中的不足和施工承包商存在的问题，提出下月工程项目的工作要点和要求；  

4.1.8施工承包商根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送总监理工程师审核、工程指挥部批准。

4.2     现场专题技术会议

4.1.9施工承包商根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送总监理工程师审核、工程指挥部批准

4.2.1现场专题技术会议一般由总监理工程师主持；

4.2.2现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行； 

4.2.3现场专题技术会议参加人员：工程指挥部部门负责人和相关人员、监理单位总监理工程师和相关专业监理工程师、施工承包商项目经理和有关部门负责人； 

4.2.4现场专题技术会议内容：听取施工承包商就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程、规范和标准要求提出的解决办法和措施；工程指挥部相关专业工程师提出意见，工程指挥部相关部门经理提出决定意见；工程指挥部、监理单位、施工承包商就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见； 

4.2.5一般现场专题技术会议在完成后的六小时内，总监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要必须有各施工承包商负责人、总监理工程师、工程指挥部施工经理或技术经理签字认可，报工程指挥部、公司采购审价组审查，工程总指挥批准；  

4.2.6重要的专题技术会议的会议纪要，如设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程指挥部、公司采购中心审价组审查、工程总指挥审核，公司经理批准。  

4.3     现场经济签证

4.3.1 办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；  

4.3.2 办理现场经济签证程序：

◆ 由施工承包商提出现场经济签证内容；   

◆ 经专业监理工程师及项目总监理工程师签字认可；   ◆ 工程指挥部相关专业工程师确认签名；  

◆ 由施工经理对现场签证再次确认。  

4.3.3 合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；  

4.3.4 办理现场经济签证的规定：办理现场经济签证时，工程指挥部相关专业工程师、施工经理必须在现场均有认可确认签字，单一认可、事后补办及未经批准的现场经济签证均不予承认；  

4.3.5 现场经济签证必须报工程指挥部、公司采购中心审价组审查，工程总指挥批准后才可作为结算依据；  

4.3.6 如遇重大的修改和变更，必须事先经由公司总经理确认认可方可实施； 

4.3.7 各类经济签证的签字人必须附有有效的授权书。  

4.4     现场经济签证

4.4.1 办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；  

4.4.2 办理现场技术核定单程序：由施工承包商提出现场技术核定单内容，并事前经设计单位同意，经总监理工程师、工程指挥部相关专业工程师、施工经理共同现场核定确认；  

4.3.3 现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经工程指挥部批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；  

4.4.4 办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；  

4.4.5 办理现场技术核定单的规定：工程指挥部相关专业工程师、施工经理必须现场共同核定认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；  

4.4.6 现场技术核定单必须报技术管理部、施工管理部和公司采购中心审价组审查，工程总指挥审定；  

4.4.7 对技术核定单工程指挥部相关专业工程师、施工经理负有抽检责任，如发现施工承包商实际施工技术与现场技术核定单要求不符，应及时书面通知总监理工程师处理，要求总监理工程师监督施工单位限期进行更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。  

4.5     现场认质单

4.5.1 办理现场认质单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料、设备及其它特殊材料设备；  

4.5.2 办理认质单程序：由施工承包商根据施工合同约定和施工设计图纸要求，选取满足工程质量要求的材料样品（至少三种以上），报总监理工程师、工程指挥部相关专业工程师、施工经理进行现场签字确认。现场确认内容包括：材料设备的名称、品牌、规格、型号、材质要求、档次、用量、价格、特殊技术要求及相关说明，严格按照材料设备认质单要求填写明确；  

4.5.3 办理现场认质单的时效性：认质单必须在施工承包商采购实施前签字确认；  

4.5.4 办理现场认质单的规定：工程指挥部相关专业工程师、施工经理必须根据合同约定和设计施工图纸要求共同认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；  

4.5.5 现场认质单：必须报技术管理部、施工管理部和公司采购中心审价组审查，工程总指挥审定；  

4.5.6 对认质材料、设备，工程指挥部相关专业工程师、施工经理负有抽检责任，如发现施工承包商施工使用材料、设备与实际认质材料设备的名称品牌、规格、材质等要求不符，应及时书面通知总监理工程师处理，要求总监理工程师监督施工承包商限期进行更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。  

4.6     现场认价单

4.6.1 办理现场认价单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；施工承包商已经办理完成认质单程序；  

4.6.2 办理认价单程序：根据批准的现场认质单，公司采购中心审价组在三至五天内做好市场询价工作，对该现场认质单的材料（设备）的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平或工程批量折扣价进行认价工作，交总监理工程师、施工经理现场签字确认；  

4.6.3 办理现场认价单的时效性：现场认价单必须在施工承包商采购实施前签字确认；  

4.6.4 办理现场认价单的规定：工程指挥部相关专业工程师、施工经理、公司采购中心审价组必须根据合同约定和设计施工图纸要求共同认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；  

4.6.5 对认价材料设备，工程指挥部相关专业工程师、施工经理负有抽检责任，如发现施工承包商施工使用材料设备与实际认价材料设备的名称、品牌、规格、材质、价格等要求不符，应及时书面通知总监理工程师处理，要求总监理工程师监督施工承包商限期进行更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。  

4.6.6 如遇重大的现场认价，必须事先经由公司总经理确认认可方可实施。  

4.6.7 各类现场认价的签字人必须附有有效的授权书。

4.7     设计变更

4.7.1 设计变更的原因：

◆  施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；    

◆  因工程指挥部的要求更改或调整设计；

4.7.2 因设计有错误或有严重不合理的地方而设计变更：    ◆  施工承包商应以书面通知总监理工程师、施工   

经理、技术经理、公司采购中心审价组；    

◆  总监理工程师应在三个工作日内提出设计变更的审核意见；    

◆  施工经理、技术经理、公司采购中心审价组作出设计变更的审查意见；    

◆  报工程总指挥审定同意；    

◆  由技术经理在七个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；    

◆  由总监理工程师下达设计变更通知给施工施工承包商。  

4.7.3 因工程指挥部的要求修改、更改或调整的设计变更：    

◆  工程总指挥下达修改、更改或调整设计要求

◆  由技术经理在七个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；

◆  由总监理工程师下达设计变更通知给施工承包商。  

4.8     施工图纸自审和会审

4.8.1 施工图纸自审：    

◆根据合同约定、国家规程规范、行业标准，施工承包商进场前或单项工程施工前，施工承包商应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；    

◆施工承包商的施工图纸自审记录，报送总监理工程师、施工经理、技术经理、公司采购中心审价组和工程总指挥；    

◆总监理工程师对施工承包商的施工图纸自审记录提出审核意见；    

◆施工经理、技术经理、公司采购中心审价组对施工承包商的施工图纸自审记录提出审核意见；    

◆工程总指挥根据总监理工程师、施工经理、技术经理、公司采购中心审价组的审核意见，决定施工图纸会审的时间计划安排；  

4.8.2 施工图纸会审：    

◆施工图纸会审由工程指挥部组织，设计单位、总监理工程师、施工承包商共同参加；    

◆施工图纸会审由总监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；  

◆施工图纸会审记录经工程总指挥审定同意，报公司领导批准；    

◆形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；  

◆施工图纸会审工程指挥部参加人员：施工经理、各专业工程师、技术经理、公司采购中心审价组、工程总指挥；    

◆施工图纸自审与会审内容：    

1．施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；

2．施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；   

3．建筑图与其相关的结构图在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术要求是否明确；  

4．熟悉建设、施工、安装目的，施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次序和相互关系，审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；    

5．基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；    

6．掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要采取那些新技术；  

7．复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；    

8．对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；    

9．设备的加工定货有何特殊要求；

10.防火、消防是否满足；    

11.材料的来源有无保证，能否代换；    

12.新材料、新技术的应用有无问题；    

13.施工安全、环境卫生有无保证；    

14.地质地勘资料是否齐全；   

15.有无分期供图的时间表；    

16.设计地震烈度是否符合要求；   

17.图纸是否符合工程指挥部要求。  

4.8.5 由总监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达施工承包商实施执行；  

4.8.6其中单项施工图纸自审和会审意见，必须严格遵循国家规程规范、行业标准，并与工程项目的总体施工图纸会审要求衔接，其审查批准程序与施工图纸自审和会审相同；  

4.8.7施工图纸会审意见原件应一式八份：设计单位、施工承包商、总监理工程师、施工经理、技术经理、公司采购中心审价组、工程总指挥，综合办公室存档。

4.9     施工组织设计

4.9.1根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经工程指挥部批准的设计施工图纸，施工承包商进场二周内应编制完成工程项目施工组织设计；  

4.9.2 施工组织设计内容：    

◆工程概况；    

◆施工部署和施工方案；   

◆质量保证体系；   

◆施工准备工作计划；    

◆施工进度计划；    

◆总包、分包的分工范围及交叉施工部署；    

◆施工进度计划包括网络计划、横道图计划；   

◆安全文明施工组织保证体系；    

◆技术经济指标等。  

4.9.3 监理工程师应在五个工作日内提出审核意见。

4.9.4在三个工作日内，工程指挥部相关专业工程师、施工经理、技术经理、公司采购中心审价组提出审查意见，报工程总指挥审定，公司领导批准。  

4.9.5总监理工程师将批准的施工组织设计送达施工承包商实施执行。  

4.9.6其中单项施工组织设计由单项施工分承包商编制，但必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经工程指挥部批准的施工设计图纸、技术要求，并与工程项目的总工程进度计划衔接，其审查审核批准程序和工程项目施工组织设计相同。 

4.9.7施工组织设计原件应一式七份，送施工承包商、总监理工程师、施工经理、技术经理、公司采购中心审价组、工程总指挥，综合办公室存档。  

4.9.8施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，施工经理、技术经理、公司采购中心审价组必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。

4.10     工程进度计划

4.10.1 编制原则：依据施工承包合同约定条款和施工设计图纸。  

4.10.2 工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施。  

4.10.3 施工承包商根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划。  

4.10.4 月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划投资。  

4.10.5 报送总监理工程师，其在二个工作日内提出审核意见。  

4.10.6 在三个工作日内，工程指挥部相关专业工程师、施工经理审查完成，报送工程指挥部、公司采购中心审价组审核，上报工程总指挥批准。  

4.10.7 总监理工程师送达施工承包商实施执行。  

4.10.8 月度工程进度计划原件应一式八份送施工承包商、总监理工程师、工程指挥部的施工经理、技术经理、公司采购中心审价组、工程总指挥、公司财务部，综合办公室存档；  

4.10.9 施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，施工经理、技术经理、公司采购中心审价组必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划的实现。  

4.11     工程报表

4.11.1 工程报表分工程周报、工程月报表。  

4.11.2 工程周报：

◆根据本周工程项目施工完成情况，由各专业工程师统计编制各工程项目本周工程施工完成情况，施工经理负责组织汇总，按公司统一规定的格式编制上报公司采购中心审价组、工程总指挥。    

◆工程周报内容：本周工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量、工程施工中需要解决和存在的问题。    

◆工程周报时效性：在本周的星期日下午编制完成，下周星期一上午上班前报送。    

◆工程周报的名称编号规定：×××工程项目，××××年××月××日。    

◆工程周报一式四份，报送施工经理、技术经理、公司采购中心审价组、工程总指挥。  

4.11.3 工程月报：

◆根据本月工程项目施工完成情况，由施工承包商根据合同约定、工程项目的实际情况，按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制。    

◆工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量。    

◆工程月报的时效性：由施工承包商在每月 25 日前编制完成。  

◆报送总监理工程师，其在五个工作日内提出审核意见。    

◆工程指挥部相关专业工程师、施工经理在三个工作日内提出审核意见，并传递给总监理工程师，由总监理工程师将审核批准的工程月报送达施工承包商；    工程月报一式八份，送施工承包商、总监理工程师、工程指挥部的施工经理、技术经理、公司采购中心审价组、公司财务部、工程总指挥和公司总经理。    

◆工程月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支付依据，各专业工程师、施工经理、技术经理、公司采购中心审价组必须认真履行职责，严格核算、审查，确保工程指挥部的投资利益得到保证。  

4.12     现场材料设备进场检查验收

4.12.1 现场材料设备进场验收原则：依据施工承包合同约定、国家规程规范标准和设计图纸。  

4.12.2 现场大宗材料设备进场验收：由施工承包商通知总监理工程师组织验收，工程指挥部相关专业工程师必须参加现场验收签字确认。  

4.12.3 现场甲供材料设备进场验收：  

◆由施工经理组织监理工程师、施工承包商进行现场    验收交接工作；    

◆工程指挥部相关专业工程师、施工经理必须参加现场验收签字确认；    

◆上报技术经理、公司采购中心审价组审查确认、公司财务部备案；    

◆现场甲供材料设备进场验收单作为甲供材料设备付款凭证；    

◆无甲供材料设备进场验收单或验收签字手续不齐全，公司财务部有权拒绝支付材料设备费用，相关第一责任人为施工经理、技术经理、公司采购中心审价组主管，第二责任人为相关专业工程师、土建造价工程师（或安装造价工程师）。  

4.12.4 现场材料设备验收规定：根据施工设计图纸和施工承包合同的约定，材料设备进场必须具备相关的材料设备产品合格证、性能检测报告或质量许可证等。  

4.12.5 对不符合验收规定的材料设备严禁运进工程现场。  

4.12.6 现场材料设备的进场检查验收，是确保工程质量的一个重要环节，工程指挥部相关专业工程师、施工经理必须认真履行合同约定，严格控制现场材料设备的进场质量关。  

4.13     工程项目检查验收

4.13.1 隐蔽工程项目检查验收：由总监理工程师组织安排，工程指挥部相关专业工程师、施工经理参加验收签字确认。  

4.13.2 分部分项工程项目检查验收：由总监理工程师组织安排，工程指挥部相关专业工程师、施工经理及技术经理、公司采购中心审价组参加验收签字确认，报工程总指挥备案。 

4.13.3 单位工程项目验收：由总监理工程师组织安排，工程指挥部相关专业工程师、施工经理、技术经理、公司采购中心审价组、工程总指挥参加验收签字确认。  

4.13.4 工程项目初验：由施工承包商提出工程项目初验工作报告和计划安排，报总监理工程师审核同意，施工经理批准，由总监理工程师组织实施，严格按照工程建设备案制管理规定要求进行。  

◆内部初验参加单位和人员：施工承包商、总监理工程师、工程指挥部相关专业工程师、施工经理、技术经理、公司采购中心审价组、工程总指挥。    

◆正式初验参加单位：施工承包商、总监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，工程指挥部相关专业工程师、施工经理、技术经理、公司采购中心审价组、工程总指挥。  

4.14     工程项目竣工验收

4.14.1 由施工承包商提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报总监理工程师审核同意，工程总指挥批准。  

4.14.2 工程项目竣工验收由工程指挥部组织实施。  

4.14.3 参加单位和人员：施工承包商、总监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，工程指挥部相关专业工程师、施工经理、技术经理、公司采购中心审价组、工程总指挥、公司领导。  

4.14.4 一般工程验收资料由施工承包商按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，总监理工程师、工程指挥部相关专业工程师、施工经理、技术经理参加现场检查评定，通过检查评后签字确认。  

4.14.5 工程项目竣工验收资料：按照工程建设备案制管理规定要求，施工承包商提交经设计单位、勘察单位、总监理工程师、工程指挥部签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案，并评定工程项目质量等级。

4.15     工程项目竣工移交

4.15.1 根据批准的工程项目竣工验收报告，施工承包商提出工程项目移交报告。  

4.15.2 总监理工程师审核同意，报工程指挥部批准实施。  

4.15.3 施工承包商提供经批准的工程项目竣工验收资料一式四套。  

4.15.4 办理移交手续：施工承包商、总监理工程师、工程指挥部的施工经理、技术经理、公司采购中心审价组、工程总指挥、公司总经理签字确认，进行正式移交。  

4.15.5 同时工程指挥部和生产管理部门正式办理交接手续，参加交接的人员：施工经理、技术经理、公司采购中心审价组、公司财务部、工程总指挥、公司领导。相关工程竣工验收资料交二套给生产

管理部门。  

4.16     工程款支付

4.16.1 工程进度款支付：  

◆根据审核批准的工程月报表，由施工承包商提出支付申请单；    

◆总监理工程师对工程进度款提出具体审核意见；    工程指挥部相关专业工程师、施工经理具体核算签字确认；    

◆技术经理、公司采购中心审价组提出审查意见；    工程总指挥审定同意；    

◆由施工承包商传递到公司财务部；    

◆公司财务部进行内部计划核算；    

◆公司财务部上报工程指挥部工程总指挥批准；    

◆公司财务部开具工程进度款支票，施工承包商在每月规定

4.17     工程项目结算

4.17.1 工程项目结算原则：依据施工承包合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交报告、竣工验收资料。  

4.17.2 施工承包商提出工程结算报告，经总监理工程师，施工经理、技术经理会签同意后，传至公司采购中心审价组。  

4.17.3 公司采购中心审价组在十五个工作日内完成总体初审工作：  

◆竣工结算审核工作，由造价专业工程师具体实施；

◆严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算是否控制在工程项目预算之内；    

◆审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性；    

◆审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定。  

4.17.4 经工程指挥部施工经理、技术经理、公司采购中心审价组核算确认签字：  

◆施工经理必须审核工程量的准确性；    

◆技术经理必须审核工程量、经济签证、合同变更、认质单、认价单等是否严格按照工程指挥部现场管理手册的签字程序确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、认质单、认价单坚决不允许进入工程结算中；    

◆公司采购中心审价组必须坚决履行职责，严格认真对所有审核内容进行复核审核。  

4.17.6 必要时，工程指挥部可委托工程审计事务所审查。  

4.17.7 工程总指挥审定。  

4.17.8 上报公司总经理批准。  

4.17.9  施工承包商依据工程进度款的结算审查审定批准程序办理工程结算手续，进行工程结算支付。  

4.17.10工程项目结算书一式六份，送施工承包商、总监理工程师、公司采购中心审价组、公司财务部、工程指挥部综合办公室和施工管理部。  

4.17.11工程结算付款办法严格按照工程款支付办法的程序确认，严格审核工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金后，严格按照审查审核批准的付款流程办理。

4.18     工程资料管理

4.18.1  组织结构科学合理

1．文字资料：    

◆工程项目合同；    

◆监理工程师大纲、规划、条例，监理月报，指令，通知，函件；    

◆施工承包商报告、函件；    

◆工程指挥部指令、通知；    

◆设计图纸和设计文件；   

◆会议纪要；    

◆工程质量事故核查处理报告；    

◆施工组织设计；    

◆施工进度计划；    

◆工程报表；    

◆经济签证；   

◆现场技术核定单；  

◆认质单；    

◆认价单；    

◆工程款支付申请单；    

◆工程竣工资料；  

◆工程检查验收资料；    

◆公司内部文件资料；    

2．各种电子文档    

3．图片图象资料：

◆ 工程项目照片、录音带、录像带；    

◆ 电脑部份：

◆ 现场项目管理资料。  

4.18.2  组织结构科学合理

◆ 综合办公室负责工程项目现场的资料管理；    

◆ 现场工程项目人员应及时做好现场资料的收集、整理、归档，确保工程项目资料的完整、正确和安全。  

4.18.3  组织结构科学合理

◆ 工程现场每周必须进行工程项目资料整理归档工作；    

◆ 现场档案资料管理员负责审查档案资料，整理齐全后保存；    

◆ 借阅工程资料必须履行手续，不得遗失，更换；    

◆ 工程项目资料必须建立资料台帐、资料目录。  

4.18.4组织结构科学合理

◆ 设立文件签收本，一切文件资料必须送达时进行签收；    

◆ 设立文件发文本，一切文件资料必须发送时要求接收人签收；    

◆ 公司内部指令，通知、报告必须采取书面形式，均具实名；    

◆ 对监理工程师、施工承包商所有文件资料必须采取书 面形式，均具实名；  

◆ 所有对内对外文件资料必须按职责规定权限审查签发。    

◆ 工程项目竣工移交后，现场的文件资料按公司规定和要求进行交接。