国际酒店管理集团经营模式

　　　　全球范围内，早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的（如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain等），20世纪50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店集团通过 特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。 

　　表一：国际酒店集团发展进程

　　　发展阶段 时间 　　　　　　　发展模式

　　区域发展 20世纪初至五十年代 通过投资酒店，购买不动产进行品牌培育及扩张

　　洲际发展 20世纪六七十年代间 以委托管理和特许经营为主要方式扩张

　　全球发展 20世纪八十年代至今 委托管理、特许经营、联销经营交错运用

　　（二）目前国际酒店集团的管理模式

　　各种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映（国际酒店集团在全球范围内的主要经营模式和在中国市场的经营模式有所区别，主要原因见第三部分）：

　　表二：国际著名酒店集团所属品牌及经营模式

　　酒店集团 酒店（座）/房间（万） 品牌 经营模式

　　洲际（英） 3250/53.6 洲际、假日、皇冠 、假日快捷、 恒桥公寓、Candlewood 　　特许经营约占88.9％， 委托管理约占6％，带资管理及其它5.1％

　　圣达特（美） 6399/51.8 豪生、天天、速八 全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店数占100％；

　　万豪国际（美） 2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓 特许经营占53.1％，委托管理42.3％，带资管理及其它4.6％，旗下华美达完全实行特许经营

　　雅高（法） 34/45.3 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒第1、 汽车旅馆第6 带资管理46.5%；租赁饭店21.8%委托管理15.4%；特许经营16.3%； “索菲特尔”和“老沃特尔”以委托管理为主。

　　精品国际（美） 4810/38.9 Clarion Hotels；Comfort inn&Quality Suits；Quality Inns Hotel & Suites；Sleep Inn； Econo Loddge；Rodeway Inn；MainStay Suites 特许经营100％，是位于世界排名第二的饭店特许经营公司，并引入新经营模式：战略联盟

　　希尔顿（美） 2142/34.5 希尔顿 特许经营：23.8% ，委托管理：3％，带资管理及其它73.2％

　　最佳西方（美） 4110/31 

　　喜达屋（美） 774/23.8 圣•瑞吉斯；福朋； 寰鼎；至尊精选；W饭店； 特许经营：41.8％，委托管理：28.5％，带资管理及其它29.7％。

　　香格里拉（港） 45/18 香格里拉、商贸、嘉里中心 以带资管理为主，委托管理为辅

　　凯悦（美） 210/4 凯悦、君悦、柏悦 以特许经营为主

　　（以上资料截止2004年1月）

　　国际酒店集团四种模式主要简介如下：

　　　　委托管理：通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式 来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利 润的3%至6%)的管理方式。

　　特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模 式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的 使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训 费，顾问咨询费等)的管理方式。

　　表三：委托管理与特许经营模式比较

　　比较经营模式 要求 优点 区别 代表企业

　　委托管理 较强的酒店管理经验和能力 对下属酒店进行紧密的控制与管理；减少投资风险； 管理输出、直接经营管理权，利润较高 洲际集团、万豪集团、喜达屋集团

　　特许经营 由较强品牌实力及经营、管理、服务运作的能力 有效的低成本扩张和品牌输出；减少直接投入和资金风险；加盟店有助于提高品牌影响率与市场占有率 没有直接经营管理权，只有监督及指导权，利润较低 万豪集团（中档定位的华美达品牌）、喜来登集团、圣达特集团、精品国际集团、全球卡尔森

　　带资管理：通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采 购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。香格里拉酒店集团是在我国最早采用此方式的国际酒店管理集 团，2000年以前基本上以合资经营为主，对大多数管理的酒店持有绝对控股权。

　　联销经营：近年来，伴随着全球分销系统的(GDS)普及和互联网实时预订功能的实现，国外的"联销经营集团"应运而生并且发展迅猛。酒店联销集团是由 众多的单体经营管理的酒店自愿付费参加并通过分享联合采购，联合促销，联合预订，联合培训，联合市场开发，联合技术开发等资源共享服务项目而形成的互助联 合体。

　　二、国际酒店组织各种形态及结构特征

　　国际酒店的组织模式较国内酒店组织复杂的多，尤其体现在规模、所有权、管理和从属关系上。酒店组织的各种模式界限模糊而且互相混合，归纳起来大致有单体酒店、品牌酒店（国外称为饭店联号）、

　　酒店管理公司、酒店集团、酒店联盟、战略联盟等几种形态。它们的描述和特征分别见表五和表六。

　　表五：各种酒店组织的描述

　　组织类别 描述 实例

　　单体酒店 单个酒店，或由自己管理，或由别人管理 

　　品牌酒店（饭店联号） 由多家在同一品牌下运转的单体酒店集合构成，以资产、特许经营协议或委托管理合同联结。 假日酒店、假日快捷酒店、万豪酒店、万丽酒店、万怡酒店、华美达酒店、索菲特酒店

　　酒店管理公司 一类是依托于品牌酒店（联号）存在的管理公司，称为联号管理公司，它们拥有品牌，同时提供管理服务。 万豪酒店管理公司、假日酒店管理公司……一类是不依存任何品牌酒店而存在的管理公司，即酒店管理公司，仅提供单纯的管理服务，不能够向酒店提供品牌及与品牌相关的营销和预定服务。 美国州际酒店管理100多家酒店，通过特许协议使用万豪、希尔顿、假日品牌

　　酒店集团 拥有一个或多个品牌酒店（联号）的大型酒店组织。 万豪酒店集团、洲际酒店集团等

　　酒店联盟 第一类：成员店加入该类联盟后自身品牌不会消亡，改为自身品牌＋联盟名号形式，获得联盟有限的营销服务，同时自己承担较多营销。 世界一流酒店组织、世界小型豪华酒店、超国界酒店联盟等。第二类：提供信息技术资源支持的酒店联盟，联盟的名号对消费者不具品牌涵义，更加注重与销售有关 的信息技术服务的提供。 飞马解决方案公司（将各酒店预定系统连到全球分销系统）

　　战略联盟 互补型饭店组织，目前都是在大型酒店组织之间形成的，通过共同投资或利用对方优势资源促进相互发展。 四季－丽晶酒店集团、卡尔逊公司、希尔顿美国－希尔顿英国。

　　表六：不同类型饭店组织特征比较

　　酒店组织类别 说明 发展现状 主要联结手段 规模 组织紧密程度 管理权 边界灵活性 成员店品牌

　　品牌酒店（饭店联号） 公司所有型 联号总部拥有所有营运业务单位。 国际酒店集团早期扩张方式。香格里拉一直采用此模式 资本、管理、品牌、营销 较小 紧密 有 不灵活 统一

　　特许经营型 通过特许经营协议与联号总部联结 目前为主流模式，如圣达特的天天、豪生、速八等联号，精品国际所有联号等等 品牌、营销 大 较紧密 不定 灵活 统一

　　混合型联号 部分成员店由母公司所有，部分特许经营 被较多采用，如洲际的假日酒店联号等 资本、管理、品牌、营销 大 较紧密 不定 较灵活 统一

酒店管理公司 联号管理公司 依托联号存在，向拥有联号的酒店集团服务 成员酒店既与联号签订特许经营协议，也签订委托管理合同，该模式被广泛采用 管理合同 较大 较紧密有较灵活 统一

　　管理公司 也叫第三方管理公司，仅单纯提供管理服务，不能提供品牌。 始于20世纪60年代，一般与联号酒店签订特许经营合同，如早期的美国州际饭店公司。 管理合同较小较紧密有较灵活一般不统一

　　酒店联盟一成员店品牌＋联盟名号, 只提供有限服务 历史较长，如世界一流饭店组织、超国际饭店联盟等。 有限的品牌－营销 较大 较松散 无 灵活 有限品牌

酒店联盟二 无品牌涵义、提供全面电子预定转换系统。 随信息技术新兴。如飞马解决　　　　方案公司（为最大酒店联盟） 营销－销售技术服务大、松散、无灵活、不统一。

　　酒店集团 拥有多个饭店联号的大型酒店集团。 目前各大国际酒店集团公司 资本、管理、品牌、营销；品牌及营销 大 紧密或较紧密不定较灵活统一

　　酒店战略联盟 互补型组织，通过共同投资促进各自发展 出现在大酒店之间：四季－丽晶酒店，希尔顿美国－英国 合作协议、合资企业 不定 不一定 不定 灵活 不统一

　　从单个酒店角度看，可以同时与一个或多个饭店组织以不同方式形成不同的联营关系，也可以保持自己的性。如：同时接受一家酒店集团的联号公司提供的 委托管理服务及签订特许经营协议；与一家酒店管理公司签订委托管理合同，使用另一家酒店品牌并签订特许经营协议；选择酒店管理公司管理，使用某一酒店 品牌的特许经营；选择酒店管理公司管理，不用特许经营方式，加入某些酒店联盟；由业主自行管理，并加入酒店联盟获得营销与预定支持；作为单体酒店存 在，不与其他酒店组织发生关系。

　　三、中外环境比较及国际酒店管理集团在中国的扩展方式

　　（一） 中外酒店经营环境比较

　　在国际上，国际饭店管理集团采用特许经营的方式最多，其次为委托管理以及早期形成的少数带资管理。但是它们在我国采用委托管理方式多于特许经营方式，目前还有带资管理增多的发展趋势。这种差别有历史环境和市场机遇的原因，如下表所示：

　　表七：国际酒店中外经营模式差异及原因

　　国外经营模式特点 在中国采用的经营模式特点 原因

　　特许经营为主 较少的特许经营 中国酒店业初期缺少特许经营作为授权人的加盟条件，缺少特许经营的管理人才和技术经验

委托管理为辅 委托管理为主 中国酒店业发展空间大，利润回报比特许经营高，经营风险比带资管理低

　　很少量的带资管理 带资管理渐增 认为中国酒店业投资回报高于世界平均水品，能获取更高的利润（二）国际酒店管理集团在我国的经营模式及发展计划

　　表八反映了国际著名酒店集团在我国的基本经营情况：

　　表八：国际各著名酒店集团在中国的发展

　　集团名 在华酒店（座） 经营模式 在华发展计划

　　洲际 45 全球范围内资产出售，在华均委托管理，投资性极小 2008年在华酒店发展至80家，投资参与兴建酒店，大力发展“假日快捷”经济型酒店。

圣达特 15 特许经营 5年内在华发展40家中档“天天”连锁酒店，55家“速八”经济酒店。

　　万豪 39 全球范围包括中国坚持不带资管理 7家正在筹建中的酒店，计划两年在华拥有50家酒店管理权。

雅高 23 委托管理（索菲特、诺富特、美居），带资管理（宜必思） 3年内推出20家三星级“美居”酒店，5年内在所有省会和旅游热点城市拥有一家五星级酒店；在全国开50家“宜必思”经济型酒店。

　　希尔顿 5 委托管理 金茂希尔顿大酒店于2006年元旦开业。

喜达屋 20 委托管理、特许经营及有选择的带资管理 2004、2005在海南开两家喜来登酒店。

　　香格里拉 18 带资管理为主，适当扩展委托管理 常州、福州香格里拉于2004年底前开业，2007年前将投资4亿美元在中国兴建9家香格里拉酒店。

　　凯悦 4 委托管理 三年内开9家新酒店，凯悦、君悦、柏悦将全部亮相。

　　（三）国际酒店集团在中国发展的新趋势

　　众多国际酒店集团将逐渐加强中国市场的战略地位，有些集团已把中国区域作为战略重心，它们在我国发展有以下新趋势：

　　由一线城市向二线城市扩展。国际酒店集团进入中国市场时选择经济发达的中心城市或旅游资源丰富的城市立足，目前众多国际酒店集团加紧向二线城市扩张。如2003年中山、郑州和2004年福州香格里拉纷纷开业。洲际集团在济南、太原、武汉、长沙等城市都有酒店开业。

由单一品牌向多品牌发展。洲际集团已陆续推出皇冠假日、洲际、holiday inn等品牌；马里奥特集团由主推万豪品牌到目前推出全品牌发展战略，既有高档的丽嘉卡尔顿、万豪、万丽，又有中高档的万怡、新世纪、华美达。雅高集团在 中国市场拓展了索菲特、诺富特等品牌后又将三星级“美居"品牌引入中国。

由个别超豪华品牌酒店向批量超豪华品牌酒店发展。著名酒店集团纷纷推出超豪华品牌酒店，在中国打造自己的旗舰，如上海瑞吉红塔酒店成为喜达屋集团在中国开 业的第二个圣.瑞吉斯品牌酒店，北京东方君悦酒店是凯悦集团在中国继上海君悦金茂酒店之后管理的第二家君悦品牌酒店，上海四季酒店成为国际著名的四季酒店 集团在中国开业的第一家酒店。

　　由中高档酒店向经济型酒店发展。在国际酒店集团积极扩大在中国的中高档酒店市场份额的时候，一些国际酒店集团已开始关注经济型酒店。如天天酒店、洲际、雅高等集团的高层纷纷调研中国市场，希望在拓展豪华品牌酒店的同时，也以经济型酒店品牌进入中国市场。

　　四、国际酒店管理集团酒店运营的特点

国际酒店管理集团在酒店管理的特点为实行现代企业管理制度，所有权与经营权分离，资本运作与经营运作分离，以及董事会领导下的总经理负责制。

　　（一）、所有权与经营权。国际酒店管理集团坚持酒店经理受聘于管理集团，以业主与管理集团签订的管理合同中的规定为业主工作，同时代表管理集团的合法权益，如果酒店经理受聘于业主，则容易放弃经营者该坚持的原则而倾向于业主利益。

　　（二）、资本运作与经营运作相分离。更有利于明确经营者责任和经营效益，国际酒店管理公司的酒店经理只负责企业的经营运作，而不为企业的资本运作负 责，在酒店管理合同中集团不承诺有关资本运作或还本付息的责任。一般在管理合同中只规定经营者在经营过程中产生经营毛利润这一阶段之前应负的经营管理 责任。至于酒店业主对因投资酒店所负的债务是否有偿还能力，与经营无关，这样较容易判断经营者的成果。如果业主想争取更好的经营效益，只能从审批营销计划 和年度预算中想办法。国内酒店总经理既是资产所有者代表又是经营者，两者职能没有明确分工。

　　（三）、董事会领导下的总经理负责制。国际酒店管理集团的总经理拥有的权利体现在以下几个方面：首先，在酒店的指挥系统上实行一个船长制度，也是酒店 的突出形象代表人，遇到问题的最终决策人。副总经理和驻店经理都是总经理的助手。其次，管理体系上实行一条线制度，各级管理人员向上只有一个领导。再次， 总经理对直接下属和他的助手有充分的任免权，保证令行禁止的有效系统指挥。总经理只向管理集团和代表集团向业主公司董事会负责，董事会也依据依据管理合同 和雇用合同掌握总经理的命运。

（四）、管理控制。在制度上，管理集团与酒店业主代表机构重点控制对市场营销计划和经营费用预算计划的审批、执行和监督。委托管理合同中，也有业主公司代表可随时进入酒店了解财务帐目。酒店财务总监由管理集团任命，有权直接向管理集团汇报工作。总经理无权任免财务总监。 

经过多年酒店工作，拜访多位管理专家，亲眼看见一些经营失败的酒店，细做研析。总结出如下原因：

1、 决策失误

酒店的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。酒店决策包括对市场、价格、人才、广告、财务 等方面的决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。

2、 酒店高层管理者之间不团结或酒店管理层不稳固

最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象，酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使酒店打内耗 战。人员分散，由此导致酒店实力的削减，甚至酒店的破产。因此，酒店管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约 协议。酒店高层管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。

3、 没有最终建立起正确的经营理念

酒店文化是酒店人的一种价值取向、一种酒店发展的氛围。酒店大多数员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的一个标准。酒店命的凝聚力不光取决 于工资的高低，还取决于人格的尊重，虽然工资很重要。如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。同时酒店的各级员工也会保持相对稳 定，当酒店面临困难时，大家会同舟共济。

酒店文化的建立需要一个漫长的过程。己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更难。

经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。而有的酒店则沉淀了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。

4、 重“家法”轻国法

酒店要运作，高层管理者最重要的一条就是如何把各级员工都管理好。不少管理者明白这一点，但他们在现实中却总是没有办法把酒店员工管理好。管理者在管理中 常常会犯各种各样的错误，而其中最常见、也最严重的就是依靠“家法”来管理，却把国法置于一旁不顾。具体表现由以下方面：

a、 在头脑中仍然存在着根深蒂固的“土皇帝”的观念。一切以我为中心，我说了算，按照我的思维转，我让你干什么你就必须干什么，哪怕是见不得人的事或是违背法律的事情也得硬着头皮去干。如果拒绝就降职、挂空或炒你的鱿鱼。

b、 将酒店作为整人的平台，制造内耗气氛。一些高层管理者由于历史和自身的本质问题，喜欢搞内耗战，每隔一段时间就整人，形成一种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重脱节，导致酒店严重亏损，后患无穷。

c、 酒店为了赚钱，常常违反卫生法、价格法的规定，或是不对餐具进行消毒，或是偷工减料、出售变质饭菜，或是任意给菜点定高价，任意宰客，从而分割了消费者的权益，使消费者蒙受损失。

d、 在内部管理方面，有的酒店不顾劳动法的规定，把员工当苦力，强行要求加班加点而不付给相应的报酬。法律规定必须给员工的各种福利，员工往往根本得不到，在工作中受伤，也无法得到补偿。工作中常常莫明其妙地遭受到这样或那样的处罚和克扣，员工成了任意被宰割的替罪羊。

5、有顺利通过酒店经营危险期

酒店与人一样，也有一个生命周期，各阶段都可能出现这样或那样的病症，处理不当，可能病倒，甚至夭折。在酒店经营危险期内，酒店体质比较单薄，在决策上要 特别慎重。在这个阶段发展要渐进，运用一切行之有效的诊断方法进行医治，避免风险的扩大。而一旦酒店走向平稳期，洒店的实力则会迅速增强。酒店没有渡过危 险期时，决策失误或医治无方。容易导致经营亏损或倒闭。

6、没摆脱家庭情绪 

酒店高层决策者，愿意任用自己的家庭成员在不同的关键岗位上，或者将自己认为信赖的熟人、朋友安排进去。随着事业的不断发展，如果还不能摆脱感情、亲情的联系、酒店的发展将会受到影响。

家族式经营的酒店一般很难发展壮大，就是因为一个家族无论有多大，其成员终究是有限的，并且容易造成外行管内行的局面。这是其无法回避的一个致命缺陷。

7、酒店后继无人

酒店开业之初聘请管理公司或专业人士来负责管理。合同期满后，自己人接手，造成管理跟不上，不具备专业的条件。酒店难于发展，甚至倒退。酒店管理模式、酒 店文化，与酒店高层管理者有密切关系。如果酒店高层管理者事无巨细都由自己解决，那么，就不利于培养下属的能力。有时还扼杀了下属的工作积极性。如果酒店 以某个人为中心，一旦这个人离开酒店，酒店的运作一时接不上，这个酒店就会瘫痪，走下坡路了。管理模式、酒店文化的建立需要一个漫长的过程，做好前后任交 接工作事关重要。

8、忽视市场发展与变化

《孙子兵法》中有句话：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”

人们说商场如战场，做生意与带兵打仗有相通之处，这句话是用得上的。其实，这己成为普通真理，干什么都可以用。但实际上，很多人虽然知道这个道理，却不懂 得怎样理解和运用它。酒店业也是如此。一些干了多年的老店，总能将自己形容得头头是道，但对市场却两眼一抹黑，至少是模模糊糊的。不能深入了解市场，忽视 市场的发展与变化，这不仅是一些老酒店容易陷入的误区，更是那些三天两头换总经理的酒店屡屡会犯的一大错误。

近年来，当买方市场己经孕育成长、展现在酒店业面前时，不少人还在回味着卖方市场的滋味呢。于是，充其量也只能是一胜一负而己。在过去，酒店市场还是卖方 主导的时候，知不知道市场的发展与变化并不显得那么重要。反正“酒好不怕巷子深”皇帝女不愁嫁、酒店的成败掌握在经营者手里。顾客没有什么选择的机会。但 时至今日，乃至今后相当长的时间内，买方将会主宰市场。竞争日益激烈，如何顺应市场需要，占有市场份额，在市场上争取一席之地，都要首先依靠对市场发展和 变化的准确认知才能做到。不断地适应市场变化，并且根据市场变化来调整自己的经营策略是至关重要的。例如人们的饮食习惯变化、饮食方式的改换、流行菜式的 趋向等，都是市场变化内容之一，也是酒店经营者必须了解和仔细研究的。己当然要研究，即必须知道自己酒店的优点和缺点，长处与短处，以扬长避短，去缺点保 优势，但这是后一步。因为闭门造车是造不出被大众认可的好车的。“知己知彼，百战不殆”这里包含着酒店经营的深刻道理。了解市场、占领市场，酒店经营就会 成功，否则，最多只能做到扯平，一胜一负，最终也会没赚头。弄不好，还会一败涂地，赚的不如亏的多。

9、不善于运用营销策略

酒店的服务日趋商品化，现在“酒香也怕巷子深”，货好也怕人不知，如今，重视对营销的研究己摆到议事日程上来。由于计划经济沿袭下来的定向思维，许多经营 者不善于进行市场（客源市场及其细分、营销环境、选择目标市场等、产品定位、产品生命周期、新产品开发、广告与促销、价格以及公共关系等的深入研究和掌 握，使酒店经营陷入误区。我们看看肯德基、假日饭店、菜根香、重庆德庄、喜来登等，他们的营销方面很有研究，如广告宣传、选址定位、价格策略、管理制度、 目标客源等。他们能长盛不衰与营销策略不无关系。一些营销上的小环节没处理好，就会全盘皆输，这种事例屡见不鲜。如某酒店位于繁华闹市中心，每日人流如 潮，但由于没有做好市场定位的工作，故而前去的消费者几乎屈指可数。所以，如果广告的切入点、价格变化、人员控制等把握不好，错误判断，往往是适得其反。

10、缺乏全局经营观念和宏观经营意识

现在不少经营者仍是目光短浅，短期行为严重，奉行要想发，众人头上刮、要想富，只看眼前利益布的小生产者的庸俗观念，不放过任何一次盈利的机会，甚至出现 宰客现象。这种经营理念，最终只会将企业引向穷途未路，因为它实际上是捡了芝麻，丢了西瓜。获取了一点微不足道的眼前利益，却失去了更多的长远利益。从另 一种意义上说，像争长远市场而不争一时之利这样的全局经营理念和宏观经营意识，反映的不光是酒店经营战略、经营眼光问题，也折射出酒店经营者的社会责任感 和较高的商业素质及商业头脑，他们的成功往往与这些是密不可分的。