企业生命周期

每天当你骑自行车或开车时，车轮都不断地旋转来推动着你向前。其实，世界上很多事物都是周而复始地运转的。人们从出生起，要经过生长发育、中年、老年、直至死亡各个阶段；但是新人不断出生，人类生命就这样绕了一整圈又回到原地，一而再、再而三、周而复始地延续着。

企业和人等其他生物体一样，也有生老病死的生命周期和其自身的发展规律。但是，企业的生老病死又不完全和人一样。企业是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就一定要衰老。相对人来说，企业的生老病死有一定的自主性。

美国爱迪思研究院伊查克 • 爱迪思(Ichak Adizes)博士经过深入地研究，将企业生命周期归纳为三个阶段十个时期：

成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；

成熟阶段：包括盛年期、稳定期；

老化阶段：包括贵族期、后贵族期、官僚期和死亡期。

每个阶段都有不同的表现和特点，并且都面临着企业死亡的威胁。

孕育期：像一个初为人母者一样，企业创始人发现了一个创业的好主意后，对未来的可能性充满了期待和憧憬，并拥有了雄心勃勃的创业计划。在这里，创业者的激情得到了充分地发挥。这种激情将对企业的诞生起着重要作用。

然而这是一段非常难以跨越的曲折之路，创业者必须拿出资本金并承担风险，并且需要来自管理、整合和执行方面的配合；一旦这些条件具备了，一个概念性的企业就诞生成为了一个现实企业。

但现实往往是很多创业者没有承诺承担责任，这样就只有小部分的创业构想变成了现实；而大多数缺乏风险承诺和忽视市场策略的纯粹创业空想，则不得不流产死亡，归于“创业空想”。

婴儿期：经历过现实考验的企业则进入了婴儿期。婴儿期是一个重要时刻。在这个时期，企业需要学习能让其生长和生存在这个世界上的大量东西。

此时创业者关注的焦点从生意构想的可能性转移到了如何将构想付诸实施上。此时企业缺乏规章制度和长期经营方针，也没有什么程序或预算。有关管理流程的文稿是写在一页旧信封的背面的。因为经常出差错，企业里的每个人包括总经理在内，大家都在忙碌地处理一个接一个的危机，往往头疼医头脚疼医脚。在这里没有员工会议，创业者一个人独掌大权，事必躬亲，时时关注着现在产品的销售额。不过在企业里很有人情味儿，创业者也还能听取别人的意见，相互之间也都直呼其名，几乎没有任何等级之分，但也谈不上什么聘用制度和绩效考核。

婴儿期的企业像婴儿一样需要经常喂奶，只不过它们的奶是经营资金。大量的资金需要用于产品设计研发、增加存货和支付应付帐款。企业必须通过销售来获取更多的现金。但此时的企业在销售方面所做的努力总是远远低于应有的水平；创业者应该是最佳销售人员，因为他最了解产品，但他却没有时间，他正忙于产品设计和性能测试，而其他人员也忙乱地修补产品在技术上的漏洞和生产业绩上的问题。 

创业者起早贪黑地忙碌着，因为他记着自己最初的创业承诺。创业者全身心被自己的新生“婴儿”占据了，忙碌了一天的创业者回到家以后，仍然满脑子都是服务和产品质量方面的问题，来自银行的压力也让他焦虑不堪。家里人还想着他能分点心在这边，但筋疲力尽的创业者已经一句话都不想说了。此时的创业者最需要的是家里人的理解和支持。他面临着选择：要么公司，要么家庭。没有家庭的支持，创业者不是丢了家庭就是丢了公司。

但这还不是婴儿期企业存在的主要问题。这时资金不足才是关键，很多婴儿期的企业由于没有足够的资金而难逃夭折的命运。

虽然没有什么明显的有形回报，但创业者凭着对自己企业能够成功而且应该成功的深厚感情和强烈的责任心尽心尽责地操劳着。如果这个企业老是吃奶不长大，创业者会筋疲力尽，拥有这一企业的自豪感和责任心会渐渐消退，那么企业也难逃夭折的命运。

在婴儿期还会出现这种情况，即由于创业者拒绝授权，每个决策都亲力亲为，而且乐此不疲，所以一旦创业者过于刚愎自用毫不听取任何意见或者对企业失去了控制，那么也会出现企业婴儿夭折的情况。

当资金状况良好，消费者开始成为回头客，品牌忠诚开始形成，供应稳定下来，也不再为生产问题头痛时，创业者终于可以整晚上老老实实地睡觉了。 一旦这种稳定状况出现，企业就进入生命周期的学步期阶段。

学步期：学步期的企业像一个刚学会走路的孩子可以用自己的双脚站立并行走了。它充满了自信和热情，而且精力充沛；它对什么都感兴趣，觉得到处都是机会而且无法抵制想尝试每件事的诱惑；于是它觉得自己可以胜任各式各样的生意，因而卷入了许多自己从来没有涉足过的行业。

此时的企业把重点转向市场销售，“卖得更多即是更好”；在蜂拥而上、惟恐落后地把产品推向市场的过程中，人们总是先答应下来才去了解公司能不能完成。结果公司送出去的要么是不完全的产品，要么是说明书没有放，再不就是没有备用件。此时的企业认为增加销售自然就是意味着更高的利润。由于急于把销售做大，企业加大了给分销商的折扣，对顾客也采取种种打折措施，但到最后他们发现自己都不清楚所售物品的收入能不能弥补实际成本。

企业成功让创业者觉得自己无所不能，他很少参加会议；不过，一旦他决定来参加会议，他会把持整个会议。他坚信自己的天赋，而且有一群从行为上看似也这样认为的人围绕着自己；因为他付给下属们的工资不低，所以无论老板的意见是多么地不合理，下属们都会做出一副恭敬热心的样子。但老板常常会改变自己的主意，弄得下属们觉得似乎做了也该死，不做也该死。

此时的老板也不关心细节问题，凭直觉办事，偏执固执，认为自己的人工作不够努力，缺乏足够的责任心，这样在无意识中滋长了相互间的不信任。所以一旦出了问题，没有人为结果负责，下属们互相指责，反目成仇。

像成长中的孩子总是嫌衣服小一样，此时的企业需要加固地基，但老板对销售和战略联盟的关心大于对企业结构、管理程序和制度的关心；所以让他坐下来明确管理细节过程，他会觉得很不舒服。在这里看不到组织结构图，也没有工作说明书，更谈不上真正的工资管理制度。此时的企业会创建自己的规章制度和方针，但往往第一个违反这些规章制度和的人却是创业者自己。

此时的企业大家责任共担，而任务则会有所重叠。老板既管采购又管销售，同时还兼设计。所以此时的企业是被动地因人设事而不是根据功能来设计组织。布置任务给你是看你方不方便，而不是根据你的能力。老板觉得自己不可或缺，但最终他受不了这样发展下去； 老板开始授权分派任务了，但结局却是分权。创业者想摆脱日常的管理，但他不想放弃控制。他离开了，但没有任何人有权利、有胆量去制定决策。因为做甩手掌柜的创业者随时会杀回来，或者是任命几个负责人盯着某种产品或市场。员工们也许已经不再喜欢自己的领导了，只是对他充满了敬畏。但创业者没有意识到此时管理已经成为企业的危机。

在此，企业生存下来了，而且还呈现出兴旺发达的景象，这样的成功让创业者盲目自大起来，同时涉足太多事业进行多元化经营，以至于进入了那些自己不甚了解的行业的时候发生失误，或者是企业难以负担缺乏重点的大摊子经营，而最终导致辛苦创业积聚的财富化为乌有。

从生命周期的孕育阶段到学步阶段，创业者即是企业，企业即是创业者，它们两者不可分离，企业像婴儿依赖母亲一样地依赖着创业者。但是一旦创业者死亡，企业就落入了创业者陷阱而走向死亡。如果是家族企业的创业者死亡，而家族成员基于所有权和血缘关系而不是基于能力和经验接管了企业；如果新的领导人没有能力，那么有能力的管理者会弃船而去，而最终落入创始人家族陷阱导致企业死亡。

从另一方面讲，学步期的危机是引导企业向青春期转化的催化剂，企业要想保住辛苦打下来的江山，就必须完成由学步期的直觉型管理向青春期的职业化管理的转变；那些成功实现转变的企业就进入了青春期。

青春期的企业更像一个十多岁的小青年，正想方设法脱离自己的家庭，确立自己的性。在这之前，企业一直需要一种“做得更多”的状态，但现在必须转变为“做得更好”，即使这意味着会失去一些机会。青春期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。这是一个关键性的转变过程；是一个摆脱创业者影响而再生的阶段。

正如人类的青春期一样，这是一个不安分的阶段。在这里有太多的会议，企业制度密布，文件乱飞，信息迟缓或矛盾，汇报路径是混乱的。重要的有权力的人与那些威胁着他们权力基础的人斗争。创业者仍然想大权独揽，但企业的成长已经超出了创业者个人的能力范畴。

在经历了一次又一次的危机之后，青春期的创业者开始学习如何授权了。开始的时候，他给自己部下证明自己能力的机会，但一旦部下出现出错的迹象，他又开始收权。绝望之中，创业者决定去找公司外的职业经理人。新的管理者从创业者背上接下了这个不安分的孩子，他要解决那些来自学步期的诸多问题。过去企业已经习惯了创业者“冲！冲！冲！”的喊声，现在职业人士一改过去的风格，说“不行！不行！不行！”。职业人士闷在办公室里，忙碌于电脑和文件里，按时按点地上下班。创业者开始觉得“这家伙跟我们不是一路人。要是我做企业跟他那样，我们根本就没有今天。” 于是“不合适”的职业经理人像走马灯似地换了一拨又一拨。然而，要寻找“像我们一样的人”去做“我们做不到的事”，这本身就是一个矛盾。

新格局出现，创业者雇请职业管理人员，并逐步实现授权管理、制度化和规范化管理。这个时期对创业者是个极大的考验。青春期过渡顺利的家族企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人逐渐从管理层淡化，经营工作逐步由职业经理人承担。但是这一切并非易事。往往是创业者自己仍然参与很多管理工作而与管理层发生矛盾，创业者、管理层和董事会之间发生矛盾，家族成员之间发生矛盾，以及元老和新来者之间冲突不断。这些矛盾和冲突成为这一时期企业的主要问题。在这些矛盾冲突下员工被划分成了各种派系。过去完全是用在市场和服务宣传上的精力，现在差不多都调过头来口对内了。大家把精力不是浪费在“窝里斗”上，就是浪费在冲突调节上。

如果这些不正常的冲突现象继续下去，创业元老和新来者会分道扬镳。此时如果由创业元老控制企业，那些具有开拓精神的新来者在厌倦了勾心斗角后离开了，企业的制度效率发挥作用了，但效能没有了；于是企业陷入未老先衰的病态：企业吃着学步期的老本，但已经没有潜力可挖而停滞不前导致最终进入不了盛年期。此时如果由新来的职业经理控制企业，而那些壮志未酬的创业企业家离开了，创业者在厌倦了降低他个人控制力的新规则和新程序后，又解雇了新职业经理来保持其决策所有权，但他已经没有元老们的支持了，企业进入盛年期的梦想也永远不能实现。

不过，在跌跌撞撞地走过了很多弯路后，如果企业创造出了有效的行政管理制度，并把自己的领导机制制度化了，企业会走向下一个发展阶段：盛年期。

盛年期：盛年期是企业生命周期中最为理想的状态。在这一阶段的企业得以摆脱了创始人的影响而获再生，并不断走向成熟。创始人在经历了青春期的多次危机后，开始学会了授权；职业化的专业管理也步入企业。企业也从以量取胜转向为以质取胜，从苦干转向巧干。在继续成长的盛年期前期，企业的灵活性和自控力达到平衡，出现了一些企业运作的理想化状态。

盛年期的企业是有意识地培养自己的远见和价值观来激励着企业员工。由于可持续增长的远见促使企业成为行业的领导者，同时它还保持了承担社会职责的价值。如同实现了自我价值的人一样，此时的企业精力充沛，并且知道自己将要在做什么和不会做什么。此时的企业建立了维护自己企业文化的价值观念并传达给企业员工。但当企业的社会意识太强，将高标准的创业者个人价值观作为企业价值观，以至于员工根本不可能达到，那么企业就容易陷入创业者陷阱。

盛年期的企业已经不是由某个人或有权势的主管组成的小团体把持的局面，它有自己治理企业的制度化章程。根据章程，大家都清楚决策是由谁制定的，是如何制定的；大家也知道什么文件应该送给谁，在什么时候送以及怎么送，什么时候能得到答复。一旦经济形势发生变化，此时的企业还会修订章程来适应情况的变化。

盛年期企业的创新在这个阶段得到培养并加以控制。在这里创造性和控制力、创新性和商业化、市场和技术在一个合适的权力结构下被加以平衡。

盛年期的企业非常重视顾客需求，注意顾客满意度，但顾客不是唯一的关注点。此时的企业能告诉自己的顾客他们想要的应该是什么，而不会一味地去满足顾客的需求；并且企业能够觉得什么是顾客没有权力要求的内容。此时的企业可以对顾客说“不”。

经过青春期的痛苦经历后，盛年期的企业知道了什么是应该做的，什么是不能去做的。此时的企业平和而自信，对于做事情的原因、内容、时机和方法都很清楚。盛年期的企业会告诉你怎么赚到钱，以及为什么将要赚到钱；而且它们说到做到。

盛年期的企业裁减并清理了来自青春期的程序，并将其整合为自己目的服务的起作用的制度。此时组织结构也建立起来，将使命与权力结构、信息流和奖惩制度统一起来。

盛年期企业的价值观念、组织结构、办事程序、规章制度和领导机制都已完备，而且能够通过奖惩机制的适当安排来强化自己想得到的行为结果。此时的企业能够面对改变环境的挑战，让工作朝着对自己有利的方向改变，从而超越那些平庸的竞争者，取得预料之中的卓越结果。

盛年期的企业培养出了效率导向和成本控制的能力，实现了销售和利润双增长。

盛年期的企业进入了多产期，它创造出新的公司。这些新公司是拥有自己的生产能力和销售能力的自主的完整实体。此时的企业是一个扩大了的企业大家庭，在共同的关注点和价值下，各个子系统形成了良好的合作与自律能力。

盛年期的企业拥有相互尊重和相互信任的企业文化，在这里内部的矛盾和冲突得到有效的管理。此时的企业与自己的客户、供应商、投资人，甚至是整个社会的关系都整合得比较好。顾客的高度忠诚反映为不断的回头生意。在这样的企业里，员工享受到了工作的乐趣，不但没有人愿意离开，而且还会不断有人前来申请工作。

在盛年期前期的时候，企业的冲力在此时完善成为企业的资本，企业的生命力促使企业还在成长；盛年期面临的最大挑战是如何保持盛年期，如果企业不去做为了保持盛年期需要去做的事情，那么一些不经意的变化会悄悄地产生把企业带入了盛年期后期（稳定期）。

对那些从盛年期漂流到稳定期的企业而言，这种变化是非常微妙的。有过辉煌的成功，看看那些数字，似乎这个企业仍处于成长曲线上。沾沾自喜，重要的人物觉得他们已经“达到了”，该休息了，让成功的模式自动运转。决策制定者确信他们对市场的主宰，没有明显的证据表明自己受到威胁。 

企业在市场上的稳定地位给了企业一种安全感，到处都井然有序，为了避免危及过去的成就，大家都喜欢依赖过去的工作习惯来工作，并倾向于采取一种保守的方法。组织似乎仍在成长，但它保持成长的能力已受到腐蚀，解决变化带来的问题的能力已经被削弱了。大家耗在办公室里的时间越来越多了，相互之间的交谈也多了起来，花在客户和一线的时间却越来越少了。大家对冗长的会议也不以为意了，表达意见时是半遮半掩；可以倾听意见，但探索新领域的激情却几乎没有了。

此时的企业在冒风险方面表现得迟疑不决，企业家精神正在萎缩。销售还在上升，但新产品产生的收入已经减少或不存在了。新产品常常已经没有什么突破，它们仅仅是对现有产品的补充。 

一种追求权利的思想在蔓延，组织更少注意顾客和外部市场的发展，这使得企业很难保持对周围环境变化的知觉，但在盛年期后期（稳定期）一种柔缓的下滑征兆已经出现了，这预示着企业逐步远离盛年期开始步入老化阶段。 

在盛年期后期是一个黄昏地带，即光明还在，但太阳已经落山了。它是一个日益衰败的连续过程却没有明显的转折点。盛年期是企业成长和老化阶段的中间阶段，它是从诞生到鼎盛的终点，又是老化的起点。

当企业人员之间的关系变得越来越重要，而企业与客户之间的距离逐步拉大，以及企业创新精神下降，导致企业由盛年期后期步入下滑阶段，最后到了贵族期。

贵族期：企业的灵活性在稳步下降，它忽视了对长期机遇的追求，企业的大部分目标都变成了短期和低风险的目标。贵族期企业的气氛比较沉闷；在这里，重要的不是你完成了什么事情或做了什么事情，而是你是怎么做这件事情的。只要足够低调，不兴风作浪，你就能在企业里生存下来，甚至还会得到提拔。

贵族期企业只重形式不重内容的风气非常严重，在这里，企业重视正式的统一着装，一致的保守着装反映出他们的一致的保守思维。企业的会议室是非常正式的装饰风格，这种风格带给人的是受到胁迫的感觉。大而豪华的办公空间已经远远超过了其实际的功能。在贵族期企业里的称谓是非常正式的，开会的时候都是只称姓不说名的张先生、李小姐。贵族期企业的沟通方式是：每个人都知道有这么回事，但就是没有人会去谈论它。于是，大家说起话来都是慢条斯理的，所言内容却与主题无关；有关会议程序的文本就像一个迷宫，到处是暗示或含沙射影。而大家彼此间都笑眯眯的，非常友善。

贵族期企业里制定决策的领导表面上看起来他们能做许多事情，但实际上，如果立马采取行动他们什么也做不到；因为这些领导需要比他们职位高的上级的首肯和同意，他们只做政治上允许他们做的事情。结果是一个面对所有人的决策在贵族期企业会经过一个漫长的过程。

此时的企业是以一个团体的方式来处理矛盾冲突。领导们躲在仿佛不花钱的华丽大楼里，管理人员私下担心着公司的未来；然而在正式会议上，却没有人敢指出来自竞争企业的威胁。那些过去的辉煌，比如企业有名气、掌握着技术，而且长期以来拥有着市场等，让他们对未来麻木不仁。尽管企业的每个成员都对公司的未来忧心重重，但作为一个整体，生活还是一如既往地继续着。整体的动力战胜了个体的恐惧。

此时的企业不肯承认现实，尽管其市场在萎缩，产品和营销技巧也越发不能与竞争对手抗衡，但其成员还是抱着“平安无事，生意照旧”的态度，而且每年分红不变，但分红占利润的比例是越来越大了。这个分红不是与市场销售相联系的，而是高层管理人员觉得自己有义务完成企业所做出的承诺，所以必须把红利维持在一定水平上。

贵族期的企业保守但资金充裕，因为企业的各部门几乎没有什么投资需求，他们更愿意安于现状。但当贵族期企业寻求重新振兴时，它会寻找和收购公司，尤其是那些处于学步期的公司。但往往是不同的文化冲突导致收购失败，或带来令人失望的结果。

面对日益缩减的市场份额，贵族期企业靠增加收入而不是靠压缩开支来增加利润；但增加收入的手段不是靠扩大各部门的销售量，而是靠提高价格。这样做的结果是让企业加速下滑进入下一个老化阶段：后贵族期（撒冷城）。

像暴风雨来临之前的寂静，在贵族期企业里，人们在等待，等待着别人能做点什么；企业在等待着环境变得对自己有利。企业还有资金，还在赢利，现在不能采取什么措施。贵族期企业一直在通过兼并和涨价来弥补自己的损失，但在市场份额、收入和利润持续下降，涨价和兼并已无可能的绝望中，贵族期企业真正地进入了后贵族期（撒冷城）。

后贵族期：在后贵族期，管理层间的相互尊重瓦解了，你好我好大家好的日子过去了，政治开始了。以往的宁静早已孕育了风暴。现在坏结局已形成，管理人员之间开始了厮杀。在这里，大家关心的是谁造成了问题。他们需要替罪羊。于是每年甚至每个季度都会有人为公司的糟糕局面背上骂名或遭解雇。人们不是在处理企业问题，而是把时间都用在了拉帮结派、背后中伤上。他们的重心放在了保全个人的内部竞争上，而完全没有时间去应付外部的顾客需求。企业的业绩仍然在无情地下滑，有才干的人被提防和怀疑，然后被解雇。这样的情况一直持续着，直到企业最终破产或者收归所有以至成为完全的官僚化企业。

在人类生命过程中，如果老人患了肝病，就不得不做手术换上人工肝支持系统来等待肝移植或为肝再生的自然恢复争取时间或创造条件。官僚期的企业就如患重症的老人做了手术，获得了补贴或国有化的人工生命支持系统，使得本来应撒手人寰的企业获得了新生。此时的企业是处在支持性的保护环境里，创新的企业家型人来了又走了，行政管理人员留了下来。由于行政管理人员关注的是规章制度，所以企业彻底变成了一个官僚机构。

官僚期：官僚期的企业根本无法自力更生，其存在的理由是为了政治决策，人们所做的事情几乎没有任何价值，只是重复程序而已。

像上了年纪的老人怕被打扰一样，官僚期的企业也非常讨厌别人的打扰，他们主动设置障碍努力把自己与外界隔离开来。对于客户的问题，他们的答复是“等通知吧”，然后是把问题归档。

即使有如此多的制度和程序，在官僚期的企业里人们也不明白应该做什么。新来的员工不知道工资，营销人员不了解战略计划，生产部门也不知道销售情况。主管们都觉得自己不能有所作为，但又清楚自己必须例行公事；如果他们需要其他人的配合来干成点事，那简直是比登天还难。于是会开了，备忘录记了，文件也归档了，但就是没有任何行动。

当人老了，器官的功能就逐渐衰竭了，再加上这位老人又做了换肝手术，所以就不得不送进医院进行特护。在医院里，专家会给老人连上机器来代替衰竭失效的器官。同样的道理，与官僚期的企业打交道的有一些特殊的部门。这些部门拥有这样的信息系统：有关许可证，价格和进口配额，劳工关系的规章制度，某些有法律保护的垄断服务，以及税收优惠等。这些信息系统正是维持官僚期企业生存的救命机器，所以官僚期的企业领导花在机关上的时间要远比他们花在客户服务上的时间多。

但是完全官僚期企业的健康状况仍然是非常脆弱的，尽管从外观上看它像个可怕的怪兽，但它的核心已经腐烂，任何变故都可以轻易地毁灭它。所以，一旦没有了税收经济支持，资金被抽走，这个企业就彻底地死亡，退出了历史的舞台。

毋庸讳言，企业生命周期是企业的生命线，直接关系到企业的生存与发展。可以说，掌握了企业生命周期的变化规律，就等于抓住了企业发展的脉搏。爱迪思方法的目的就是引导组织达到盛年期并保持在这个阶段。通过爱迪思方法来给企业把脉，其过程颇似老中医诊病的望、闻、问、切，全凭丰富的临床经验，以目前的症状来推断日后的变化，然后对症下药。只有把准了企业的脉搏，企业才会健康长久地生存下去，达到并保持在盛年期。