通路精耕的实施策略

在市场开发过程中，企业经常会碰到以下问题：如何合理确定销售人员的数量，如何有效分配企业的营销资源，如何准确预测产品的销量。。。如此等等。其实，以上问题都可以归结到“通路精耕”这一环节。本文主要就消费品行业“通路精耕”的意义、内容与表现形式、实施过程、实施条件等进行探讨。

一、通路精耕的内容与表现形式

通路精耕的核心内容是：对客户（主要是零售终端）及相关层面进行定量管理。通常，通路精耕包括人员定量、工作内容定量、拜访路线定量、拜访频率定量等内容。

1、人员定量：根据客户数量及开发计划来按比例配备销售人员。

2、工作内容定量：销售人员每天拜访的客户数量必须达到规定的标准；销售人员必须按照规定的拜访频率来完成规定的工作内容。

3、拜访路线量化：根据对客户的了解和划定的线路，按程序拜访客户。

4、拜访频率量化：根据客户的级别来确定相应的拜访频率，做到“重点客户重点服务”，以使人员和时间的使用更为有效。

通路精耕的表现形式有很多，举例来说，可以是“一张图、一条线、三张表、六个定”。

一张图：指销售网点分面布，需要根据客户资料将经销商、批发商、配货商、零售点等通路成员在地图上明确的标示出来，并进行编号。

一条线：是指根据销售网点分布图来设定人员的拜访线路。

三张表：是指客户登记表（记载客户的详细资料、经营状况等，是所有工作的基础）、客户服务表（包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了销售人员的工作内容，包含着企业希望了解的所有信息）和订货表（根据了解到的信息及客户的经营状况及时接受客户的订货）三种表格。

六个定：是指销售人员队伍相对稳定、每个销售人员的销售区域相对稳定、每个销售人员负责的销售网点相对稳定、每个销售网点的访问频率的相对稳定、销售人员工作线路的相对稳定、每个网点访问时间的相对稳定。

二、通路精耕的实施条件

要顺利实现“通路精耕”的各项预定目标，企业必须具备以下条件或遵循以下原则：

1、通路精耕是在既有通路基础上进行的细致、深入的管理，没有通路则谈不上“通路精耕”。

2、通路精耕是一种定量的管理，拥有准确、及时的基础性资料是实施通路精耕的前提条件。

3、通路精耕是一种过程管理，它由一系列步骤组成。在此过程中，资料的更新、数据的分析是有效实施“通路精耕”的关键。

4、通路精耕不仅对销售业务的管理，也是对人的管理。一线组织者的经验、智慧、素质、态度和作风等因素将影响着通路精耕的实施效果。

5、通路精耕必然涉及到大量的数据处理，所有的资料和相关信息都反映在经营数据中。所以，计算机和专业软件是必不可少的重要工具。

三、通路精耕的实施过程

通路精耕是实施是一个动态的过程。整个过程包括：基础资料的收集和整理；通路精耕的初步实施；资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正。整个过程是一个循环，因为随着计划的推进和突发事件的出现，企业可能需要对通路精耕方案进行调整、修正、从而使区域划分及线路分配趋于合理化。通常，通路精耕的实施包括前后两个阶段。

1、第一阶段：

Ⅰ.收集基础资料：收集所有客户的资料并建立档案。客户档案中要包括“名称、负责人、地址、电话、性质”等内容。

Ⅱ.整理基础资料：根据客户档案资料绘制销售网点分布图，并按区域线路整理客户档案，在图上标明客户位置和客户编号。

Ⅲ.对经销商客户进行分级并确定首批开发目标，即根据客户资料及企业自身情况来确定开发目标。例如，可以以学校、幼儿园和住宅区的客户为初期构台A类客户；以十字路口、繁华地带的客户为B类客户并重点进行开发；其他为C类客户，要根据区域有选择性地进行开发。

                  图一：经销商开发筛选流程

Ⅳ.设定线路并初步确定拜访频率：企业需要根据客户分级等实际情况来确定合理的拜访线路和拜访频率。例如：A、B类客户的访问频率可以规定为每周两次（或更多），C类客户的拜访频率可以规定为每周1次（至少）。

拜访频率的具体界定方法/标准：主要根据不同客户的进货频率/周期来设定拜访的频率/次数。如：零售客户3天进货1次，则每周拜访两次；5天进货1次，则每周拜访1次；批发客户每周进货1次，则每周拜访1次。拜访要按表一格式做好记录。

Ⅴ.调整拜访线路、开发C级客户：经过一段时间的运营后，A.B类客户的销货、进货状况已趋于稳定。此时，可以指定专门人员来负责这些客户的管理和跟进，转而调集其余人手对C级客户进行开发。

图二：城区通路拜访示意图

KA：Key  Account,重要客户，营业面积、客流量和发展潜力等三方面均有很大优势的大终端

MA：Major  Account,主要大客户，坐落于社区或居住密集区，以经营日常消费品为主，品项约3000～5000个，开放式购物

CA：一般杂货店，销售重要度高，占零售点总量的15%左右

CB：一般杂货店，销售重要度中，占零售点总量的25%左右

CC：一般杂货店，销售重要度低，占零售点总量的60%左右

特A：特殊通路，销售重要度高，单点销量等同CA

特B：特殊通路，销售重要度高，单点销量等同CB

特C：特殊通路，销售重要度高，单点销量等同CC

Ⅵ.开发C类客户：让销售人员按预定的拜访频率和线路访问客户。

2、第二阶段

该阶段需要对第一阶段进行总结，修订资料，分析数据，在此基础上修订客户级别、调整访问频率。通过分析、分类和调整形成新的客户级别表、工作线路图。由于这种调整往往难以一次到位，所以必须关注最新的变化因素，定期检查、分析、整理、调整，直到达到销售管理的最优化。

Ⅰ.修订资料。及时补充新增的客户资料，分析客户状况。

Ⅱ.分析数据。根据销售资料来统计客户的销售状况。例如：进行平均销量分析、通路存货分析、产品周转率分析等。

Ⅲ.确定客户级别标准。对客户销售资料进行分析，并对客户进行排序和分类。例如：把累计销量占到总销量40%以上的客户归为A类客户，累计销量占总销量25～39%的客户归为B类客户，其余为C类客户。

Ⅳ.调整访问频率。例如，针对A类客户的方针可以是“巩固与支持”，拜访频率可以定为每周两次，并严格确保产品的上架率、供货和展示的生动化（在产品证明、促销品、销售奖励上予以支持）；针对B类客户的方针可以是“巩固与支持、抢占货架、广泛促销、提升销量”，拜访频率可以定为每周1次，并辅以产品推广人员的店面、店头促销；C类客户的主要特征是周转慢、销量小，主要方针是“维持供货、少量多次，保证上架和陈列”，拜访频率可定为每8天1次。

Ⅴ.调理线路。将A.B.C类的客户以不同颜色标注在网点分布图上，观察分布特征并重新调整访问线路。这也需要结合销售人员的工作能力来考虑，本着合理利用时间、保证访问频率、确保公正的原则来分配工作区域，设定访问线路。

四、通路精耕组织及检查

通路精耕的组织：由公司安排、要求强制实施。规定明确的时间进度，各办事处经理负责，全面推行，并作为工作考核、资源支持的依据之一。

通路精耕的检查：公司的主要按照工作进度表检查。包括：文件图表的检查；组织的柄；市场覆盖面的检查；A、B类店的检查；批发商、经销商的检查；销售业绩的考核。

办事处经理对A、B类店进行定期或不定期的抽查，对下属业务主任的工作检查，资料的检查与分析。

业务主任须对批发商、配货商的市场覆盖面进行详细了解，伺机扩大批发及配送数量，以提高送货效率。并对下属业务代表实施日常检查。

五、案例：“康师傅”的通路精耕

作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。随着竞争的演进，一些新问题摆在了项益面前，主要表现在铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易等。

此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售通路效率较低。通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通成本和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。

“通路精耕”前，顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。推动商品流动的最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱，市场就将失去控制。解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然的要求。

企业必须关注通路的演化。的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化。必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来”。 在产品同质化的情况下，通路成为决定市场竞争力的最重要因素，因此有必要进行通路的重整。

产品从生产厂家到消费者中间有一个过程。在这个行销过程中，层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益，包括通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相以利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。

“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养良好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。以前，经销商做不好，顶益会把他换掉，现在 是是考虑如何能让他做好，使双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。

顶益的“通路精耕”可以概括为几个要点：

1、界定区域。顶益的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除

了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。外埠市场，由于历史的原因，不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念的规划。

2、压缩层次。一般的通路层次可描述为：厂家——经销商（三阶客户）

——批发商（二阶客户）——零售商（一阶客户），压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二客户和一阶客户的联系。以城区市场为例，要将通路层次转化为如表二的形式，公司可以直接和二阶客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分极管理，设定相应的拜访频率。在外埠市场，则由公司业务人员辅助三个阶客户跑二阶，掌握、优化下游通路。

3、强化服务。强化服务包括两个方面，即顶益对经销商的服务和经销

商对零售点的服务。对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。

在城区顶益派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终

端销售力；在包埠片区，业务人员配合经销商服务二阶客户，改善经销商与下属客户的客情关系，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市。同时，针对不同客户有不同的辅助策略。并按表三格式填写各项进度的时间表。

                   物流

图三：物流、资金流示意图

经销商对零售点的服务主要体现在主动配送上，即销售商一定要具有送货上门到零售点的能力。顶益认为，配送最决定通路畅通的一个最重要的因素，是未来通路中竞争中最强的促进手段，零售点会因为配送主动上门服务的关系改善顶益产品的销售，尤其是新品的其他口味产品的铺货。所以这一点是必须强调的。

4、客户结盟。就是要和经销商结成“命运共同体”，达成“双赢”，一

致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。顶益对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，独家参与促销，同时   不得倒货，不能与顶益的认可价格差异过大。

“通路精耕”必然会触动原有通路的利益，顶益对经销商进行了大量沟通，说明精耕对双方的利益，积极寻求经销商的合作参与或配合，将其纳入新的通路体系。参与者赢利的示范效应具有很大的说服力。同时顶益通过人员监控、编码管理、片区管理了解货物流向，对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货，表明对精耕的实施决心，打消通路的观望态度。

实施“通路精耕”，凭借通路管理、片区管理，每个客户可以赚到该赚的利润。消除区域间价差，压缩倒货空间使经销商明白赚钱的方法不是向外面是向内发展，通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。而且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占有率不断提高；二是客情、服务等工作做得很好，使原本不属于自己的商圈靠拢过来，自己的商圈得以扩大。顶益不排除区域调整的可能。

顶益通路精耕的关键：一是在于规划，精耕的基础是对区域有很好的调查和了解，规划一定要符合本地区的合理性和现实性，同时规划不是短暂的而是长期的，要体现进度的过程；二是执行，尤其是对基本动作的执行和检核是最重要的，包括业务人员的拜访能力、拜访频率和标准作业流程，这是决定全局的关键因素。此外教育训练具有非常重要的作用，应贯穿实施全过程，同时公司要强化督导。