项目管理复习题

一、选择填空题

1．项目预算在下列那个阶段投入最大？（ B ）项目计划执行阶段

2．项目计划应下发给：（ D ）沟通管理计划中所确定的人员

3. 领导和管理对项目来说都非常重要。关于管理的一种定义认为管理主要是实现项目干系人的主要目标，而领导则是（A ）确定管理方向，组织和激励他人努力工作

4．问题解决是项目中的一项重要工作，它由什么组成？（B）确定问题并作出决策

5．对项目来说“临时”的意思是：（ B ）每个项目都有确定的开始和结束点

6．下列各项中属于项目计划约束条件的是：（ C  ）事先确定的预算

7．目标管理不涉及下列哪些内容（ D ） 为项目成员建立具体的职业途径

8．从项目中学到的经验是有意义的，因为它（B  ）显示偏差的原因以及选择一些纠正措施的理由

9．工作结果是  （  A ）  为完成项目所进行的各项工作活动的结果

10．注明项目目标、工作内容、交付时间以及最终产品的文件是下列哪一个？（  C   ）范围说明书 

11．一个公司在确定项目选择模式时，最重要的标准是：（B  ）实用

12．一个项目经理的公司在高科技领域从事经营工作，公司需要对一些功能特性进行集成与共享。项目经理正在考虑一个新项目合适的组织结构，其可能的选择是：（ A  ）矩阵                                        

13．产生变更需要的原因可能是：  （ D）  项目范围界定中的错误与遗漏

14．工作包是： （ A ）  一项WBS最低层的交付工作

15．在一个项目阶段结束时，审查可交付成果与项目完成情况的目的在于：  （  D）决定项目是否应进入下一阶段                          

16．选派项目经理的理想时间是：（  A  ）在项目的启动阶段

17．下列各项不是项目选择办法的是：（  C）专家判断

18．范围报告书  （ B）包括对项目的假设和约束条件的说明

19．引起项目发生变更的三个主要原因是：（ C ）对项目目标完成方式的最初评估发生错误，对可交付成果的新认识，新指令

20．在下列那个项目生命周期阶段会发生最严重的不确定性？（A ）构思阶段

21．书面的变更指令应在以下哪些项目中使用：（  A）所有项目，不论大小

22．项目失败的主要原因是：（ D ）组织方面的不利因素，客户需求认识不足或不当，项目需求识别不当，规划和控制不足或不当

23．里程碑不是：（  C）因资金或时间的付出而取得的工作成果的度量

24．如果一个项目雇佣两名雇员，每个人工作40小时，每个小时支付工资30美元（包括管理费），同期，该项目还雇佣第三名雇员，但该雇员只工作30小时，每小时支付工资50美元，那么这一周的BCWS是：       （D  ）3900美元

25．你方首席工程师估计一项工作很可能需要50周完成，如果一切顺利的话，该项工作可在40周内完成。如不顺利的话，最多将会用180周的时间完成，那么，此项工作预期完成周期的PERT值是：   （ B ）70周

26．工作A需要3天完成，于4号星期一上午开始，后续工作B与工作A存在着结束与开始的关系。这两项工作之间有3天的间隔时间，工作B完成需要4天的时间，周日为休息日，从这些住处中可以得出：     （ B  ）工作A开始到工作B结束需要的日程时间为11天

27．进行项目工作周期估算时，下列那些将不应考虑： （D  ）管理费用

28．在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算：（A  ）可以加速完成的每项关键工作投入的成本和时间的斜率

29．一项工作最早开始日期为10号，最晚开始日期为19号，该项工作周期为4天，这其中没有休息日。从以上给出的信息，关于该项工作可以得到什么结论？（A）该项工作总时差为9天

30．PERT和CPM的主要区别是PERT：（  A）使用分布的平均值（期望值）来计算项目的进度

31．里程碑的最佳定义（ C ）项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点

32．在项目的时间管理中，项目赶工的意思是：（A）重新界定逻辑关系，以缩短项目周期

33．下面的所述的特点那种不是虚设工作所具有的特点？（  C）需要资源投入

在回答下面两道题目时请运用以下信息BCWS=$2,200 (PV)    BCWP=$2,000 (EV)  ACWP=$2,500 (AC)   BAC=$10,000

34．根据净值分析，文中所述SV值和项目的状态是：（D ）-$200,项目进度滞后

35．CV是：    （  B）-$300

36．如果一项项目工作包估算成本为$1,500,且今天完成，但实际成本为$1,350，而且只完成了三分之二，成本偏差是：          （ C ）-$350

37．在ACME项目进行到第四个月的时候，累积计划支出是$100，000。实际支出已达到$120,000。那么这个项目进展情况如何？（ B ）遇到了麻烦，因为已超出了预算开支

38．根据学习理论曲线，当许多项目重复出现时  （C ）随着生产产品数量的增加，单位产品成本以一定方式下降

39．资源约束项目是指（ B ）该项目必须尽快完成，但所用资源不能超过某一具体范围

40．趋势分析被用来监控（  D）技术、成本和进度执行情况

41．在以下那种项目组织中项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制   （ B ）项目化型

42．以下哪些是项目团队建设的基本原则（ C ）尽早进行项目团队建设

43．项目A按矩阵组织形式进行管理，该项目经理向高级副总裁汇报工作，后者为项目提供直接的支持。在这种情况下，以下哪一种描述最好的说明了项目经理的相对权力：（  D）项目经理很可能不会被项目干系人质疑

44．以下那一个因素对于项目成员之间的沟通意义最为重大：（D  ）集中办公

45．项目团队成员如果工作地点不一致，他们倾向于不将自己看作团队的一员。为了改变这种情况，项目经理应该：（C  ）创造符号或结构，加强地点分散的团队成员的团结

46．当组织的功能结构需要用来支持多个项目时，主要的困难将会出现，这是由于：（ B ）不同的项目优先顺序发生矛盾，从而对有限的资源进行竞争

47．以下因素对团队建设影响最小的是：（  D）对项目组成员的补偿

48．有效的团队建设导致的主要结果是：（ A ）项目情况得到改善

49．减少项目中冲突的主要方法是： （  C）进行谨慎仔细的项目规划

50．以下都是不良的团队工作情况，除了：（  B）过多的会议

51．在强和弱矩阵组织结构中，导致冲突的主要原因是： （ D ）管辖模糊

52．最常被项目经理拿来解决冲突的方法是：（  B）面对

53．当团队成员既要对项目经理又要对职能经理负责的时候，团队建设经常会变得复杂起来。有效的管理这种双重汇报关系通常是（ B ）的责任。项目经理

54责任分配矩阵不被用来说明下列哪一项？（ C ）实现项目目标需要哪些工作因素

55．以下哪一项不被认为是建设有效项目团队的主要障碍：（ D ）分配给每位团队成员的办公空间

56．在组织一个项目的过程中，项目经理必须解决矛盾冲突。以下关于项目中矛盾冲突的陈述中正确的是：（ A ）矩阵型组织会造成职能界定不明，并导致职能经理和项目经理之间管理权限的不明确

57．两个术语——强矩阵和弱矩阵用于描述项目组织结构时，指的是：（  C）项目经理对项目团队资源的控制权力的大小

58．项目经理使成员工作地点相隔较远的团队发挥最佳工作效率的重要方式是：（ A ）建立信任

59．以下选项中哪项不是开工会议的目标：（ D ）讨论有关合同的具体法律问题

60．以下选项中，哪些不是项目沟通的障碍： （ C  ）固定总价合同中的确定损失额

61．在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：（  A ）进度问题

62．一般说来，在处理项目干系人之间的争议时，应该偏向于以下哪一方：（D）顾客

63．要创造易于接受的沟通环境，项目经理应该（B）以他（她）喜欢的表达方式

．以下哪项是项目经理最重要的素质？ （ D  ）与人协作的能力

65．绩效测量的基线是：  （ A  ）计划工作预算成本

66．在谈判中最常出现的沟通问题是：（ A  ）谈判的一方误解另一方的表述

67．在收尾阶段，许多项目经理都倾向于推迟人员安排，这是因为：（ A  ）他们不想面对在这过程中可能产生的人际关系矛盾

68．一个人估计在最常见的情况下往返家里需要1小时。在被进一步询问后，他估计最少的时候需要45分钟，最多的时候需要1小时45分钟，该估计的标准差是多少？（  A ）10分钟

a提前且在预算之内

a提前且超支

a落后且超支

a落后且在预算之内

费用YONG 

费用YONG 

费用YONG 

时间YONG 

时间YONG 

时间YONG 

已完成工作的实际费用

已完成工作的实际费用

预定工作的计划费用（基线）

时间YONG 

费用YONG 

图形

69.项目评估的执行单位是( )。（D） 

d.第三方 

70. 成功的项目管理通常是基于（ ）在多大程度上保持他/她对项目做出的承诺。 (A)a. 项目经理 

71.在项目管理中，当运作环境变成（ ）而且项目任务变得（ ）时，对人员和技术的需求就增加了。 （C） 动态的，复杂 

72.在（ ）组织形式中项目经理能对雇员有足够的了解以参与他们的工作表现评定。 (C)项目型 

73. 项目在（ ）组织中最不被重视。 (D)职能型 

74. 控制发生在（ ）。 (D)整个执行过程及其它需要的过程的界面上 

75. 对项目而言，“一次性”指（ ）。 (B)每个项目都有明确的起止时间 

76. 项目经理仅基于其在组织中的位置而产生的三种权力是（ ）。(A) 正式，奖励，惩罚 

77. （ ）包含在项目生命周期的实施阶段中。 (B)执行和控制 

78. 网络计划工期优化，主要通过（ ）来实现。 (C)c. 压缩关键工作持续时间 

79. 范围界定的工具是( )。 (A)a.WBS 

80. ( )不属于项目的活动。 (A)a.罐头产品的生产 

81. 在（ ）组织形式中项目经理拥有最多的正式权力。 (C)c. 项目型 

82.下列不属于项目融资特点的是（ ）。 (D)d.风险分担 

83. 项目构思是以（ ）为主体。(A) a. 项目的投资者/业主 

84.为了保证项目成本目标的实现，对于具有一次性特点的施工项目来说，进行(　　)具有特别重要的意义。 （B）b.月(季)度成本分析

85.招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，该澄清或修改的内容为(       )的组成部分。（B）B.招标文件

86.组织在建立和评审环境管理体系的目标时，应考虑的因素主要有(　)。(ACD)　 A.环境影响因素　C.遵守其他要求的承诺、相关方要求等D.物的不安全行为

87.竞争性成本计划带有成本战略性质，是项目(　。(A)投标阶段商务标书的基础

88.根据项目进度控制不同的需要和用途，业主方和项目各参与方可以按(　　)构建建设工程项目多个不同的进度计划系统。(ABCE)　　A.不同计划深度　B.不同项目参与方　　C.不同计划功能　　E.不同计划周期

. 项目动态控制的准备工作是将找出项目目标进行分解，以确定用于目标控制的（C）    C.计划值    

90. 对于风险内含理解不正确的是（D）    D.风险的可避免性

91. 下列属于公开招标的采购方式是：（C）国际竞争性招标和国内竞争性招标

92.在施工过程中，投资控制的正确步骤是（D）比较、分析、预测、纠偏、检查

93.代表不同利益方的项目管理具有不同的控制任务，业主方进度控制的任务是(A)    A.控制整个项目实施阶段的进度

94.进度控制包含大量的组织和协调工作，而（B）是组织和协调的重要手段(B) B.会议

95. 项目的阶段性成果我们称为：（A）A里程碑  

96.项目沟通计划的主要编写方法是:  (A)    A利益相关者分析  

97.（）的情况下，项目经理最有可能全权负责对雇员的表现做出评价。 (B)     B.项目经理同进也是雇员的职能经理 

98.费用管理计划的作用是（）。 (B) B.确定费用基准 

99.（）网络技术允许我们显示一个要素的最后10%在前一个要素的工作完成之前是无法完成的。 (D) D.风险评审技术 

100.项目的三要素包括（）。(B) B.质量、进度和成本 

101.为确定雇员是否正确理解了信息，项目经理需要（） (C) .减少信息过滤环节  

102.总体说来，项目启动程中发生得最频繁的冲突是（）。 (C) C.成本 

103.范围基线一旦被确立立功批准，将被（）。 (D)    A.用于评价潜在变化 B.用于完成有效性衡量 C.作为未来决策的基础     D.以上皆是 

104.一个公司接受和利用项目管理的程度通常取决于项目的（）和（）。 (C)    C.规模，性质 

105.决定项目成本的最有效方法是利用（）。 (B) B.线性责任图 

106.线性组织结构的特点是( B )    B.每一个工作部门只有一个直接的上级部门

107.项目经理部对竣工工程成本核算的目的是(A )    A.考核项目管理绩效

108.施工成本控制工作的一般步骤是（B）    B比较---分析---预测----纠偏---检查

109.施工成本偏差分析可采用不同的表达方法，常用的有（A ）    A.横道图法、表格法、和曲线法

110.根据我国现行招标投标的有关规定,下列说法正确的是(B)     B.工程招标代理机构的资格分为甲,乙两级

111.在工程合同的订立过程中,投标人根据招标内容在约定期限内向招标人提交投标文件,此为( B) B.要约    

112.固定单价合同适用于（）的项目        (C)    C.工期短，工程量变化幅度不太大

113．三点法统计估算公式：期望值= (B)A.（乐观估算+（4X最可能估算）+悲观估算）X6  专业分析：在计划评审技术（PERT）中用到这个公式计算估计工期分布的中值。

114．你的项目办公室提前出了一个项目管理方案，并着重强调了总体变更控制的重要性。该方案认为变更要求可能以下列所有形式发生，除了 (C) C.正式和非正式的 

专业分析：变更要求是总体变更控制的输入。尽管变更要求以很多种形式发生，但是他们必须都是在变更控制系统内产生的以文件规章形式存在的正式的要求。 

115．渐进明细是结合了项目的一次性和独特性的特点。在编制项目计划的过程中，渐进明细在以下哪个方面也是重要的： (A)A.假设 

专业分析：假设是在规划过程中被认为是真实和确定的因素。它们影响到项目规划的所有方面，是项目的渐进式阐述的一部分。在规划过程中，项目小组经常要识别，记录和确认假设。 

116．你正负责在福建的厦门建造第一家滑草场。你们公司雇佣了一个承包商来管理这个项目，并与其签订了总价 合同 。那名从未离开过广东的 造价 工程师在确定合同金额的过程中做出了很大的贡献。他的工作对于达成目标利润率提供了很大帮助。这种情况表明 (B)B.每个干系人都具备有助于编制项目计划的知识和技能 

专业分析：对项目管理团队来讲，创造一个使干系人都能人尽其才，发挥适当作用的环境是至关重要的，但是，由谁来发挥作用，发挥什么样的作用，何时发挥作用则是随着项目而变化的。

117.在一个确认项目正式存在的初始化文档是______    （C）C. 项目章程    分析：项目章程是确认项目正式存在的初始化文档    

118.项目的范围将会变更如果： (D)  D. 以上都是    

分析：没有计划概念，将使项目经理无法把握项目的需求；低估工作结果和滞后指派项目经理，使项目的工作范围可能被低估    

119.进度控制与下列哪种因素无关？      (D)D. 根据客户要求改变项目进度    

分析：根据客户需要更改项目进度是被动的，因而会造成项目执行混乱。控制的目的是降低项目的混乱程度，并采取系统的活动方法使这一变化造成的混乱控制在最小的范围    

120.作为成本控制输入，进展情况报告提供哪方面的信息？    (A)A．项目所需资源的计划成本     分析：获得成本投入执行效果这些信息只是确定项目在成本投入上是否存在缺口，是否采取改正措施的第一步。同时，成本执行效果报告还具有提醒项目管理小组关注那些将来会演变成问题的问题

121.以下哪一项是项目队伍 建设 的基本原则   (C) C．尽早进行项目团队建设   

分析：项目中早些开始建立班子对确定正确的风气和防止发生不良习惯和作风是关键的

122.沟通计划的目的之一是提供以下哪方面的信息： (A)A．用来收集和储存信息的方法   分析：该计划还应包含一分配结构，用来表明发布各种类型信息所用的方法，信息所发布的个人或组织，说明何时进行各类交流的生产计划以及计划交流之间获取信息的方法。还应包括如何根据需要变更对计划进行更新和修改的讨论。沟通计划为项目计划的一部分，根据项目需要交流计划可以是正式或非正式的，极详细的或大致概括的计划   

123.作为一个大型项目的项目经理，你收到一个要求你在分发之前批准的初步的发布公告，你被要求不做评论地批准此公告。你发现了一些可能误导接受方的关键项目财务估算上的主要差异。作为项目经理，你的责任是：          (A)    A．将此差异通知项目发起人，并拒绝批准此发布 

124.比较基准（baseline）是关于一个项目，工作包，或者活动的源计划（original plan），加上已经批准的变更。         (A)        A．正确

 专业分析：比较基准（baseline）是一个批准了的计划，提供衡量和报告项目状况的基础。对于它的变更需要慎重，并要经过严格的审批程序。

125.对一个风险事件的临时应对措施叫做： (C)     C．权变措施（workaround） 

专业分析：权变措施（workaround）是指为了应对那些事先没有识别出的或者是已经接受的风险而采取的临时应对措施。

126.产生，收集和分发信息以正式结束项目，这个叫做： (A)A． 管理 收尾 

专业分析：项目或阶段的结束，包括达到预定目标的正常结束和各种原因引起的提前终止，都应该进行管理收尾。管理收尾包括收集项目记录，分析总结项目的成功因素和经验教训，并将这些信息归档以备将来使用。

127.BCWS（PV）是指在给定期间内，对计划要做的活动所做的成本估算。 (A)正确     专业分析：BCWS是“the budgeted cost of work scheduled”，在PMBOK2000版中，也称做PV（the planned value）。这道题就是PV的定义。

128.范围验证是为了确保所有产品交付物已经被满意地完成。 (B)B．错误

专业分析：范围验证是通过验证可交付物和工作结果，确保它们全部被正确地和满意地完成。要验证的不仅仅是产品交付物，而是所有的工作范围。 

129.三点法统计估算公式：期望值= (B)（乐观估算+（4X最可能估算）+悲观估算）/ 6     专业分析：在计划评审技术（PERT）中用到这个公式计算估计工期分布的中值。 

130.你的项目办公室提前出了一个项目管理方案，并着重强调了总体变更控制的重要性。该方案认为变更要求可能以下列所有形式发生，除了(C) 正式和非正式的 专业分析：变更要求是总体变更控制的输入。尽管变更要求以很多种形式发生，但他们必须都是在变更控制系统内产生的以文件规章形式存在的正式的要求。 

131.渐进明细是结合了项目的一次性和独特性的特点。在编制项目计划的过程中，渐进明细在以下哪个方面也是重要的：    (A)        A.假设 

专业分析：假设是在规划过程中被认为是真实和确定的因素。它们影响到项目规划的所有方面，是项目的渐进式阐述的一部分。在规划过程中，项目小组经常要识别，记录和确认假设。 

132.你正负责在福建的厦门建造第一家滑草场。你们公司雇佣了一个承包商来管理这个项目，并与其签订了总价 合同 。那名从未离开过广东的 造价 工程师在确定合同金额的过程中做出了很大的贡献。他的工作对于达成目标利润率提供了很大帮助。这种情况表明 (B)        B.每个干系人都具备有助于编制项目计划的知识和技能 

专业分析：对项目管理团队来讲，创造一个使干系人都能人尽其才，发挥适当作用的环境是至关重要的，但是，由谁来发挥作用，发挥什么样的作用，何时发挥作用则是随着项目而变化的。

133.项目小组衡量风险应对计划实施有效性时，是将计划实施结果与下列哪个因素进行对比     (A)    A．可接受的风险承受度     专业分析：项目所有者、客户或者项目监控方可能对风险表现出不同的承受能力。风险管理计划应该制定出可接受的风险承受度做为项目小组衡量风险应对计划实施有效性的标准。 

134.下面哪一项指的是权变措施        (B)    B.当没有预料到的风险(Unkown Unkonwn)发生时采取的一个应对行动 

专业分析：权变措施是指针对已经出现的那些先前未曾识别的或者已经接受的风险而采取的未经计划的应对行为。

135.你正在为你的项目识别可能的风险，该项目是开发一种便携旅行凳，可以用在旅行途中，做为休息用的凳子。你需要首先识别并列出所有可能的风险，再对这些风险进行定性和定量的分析。虽然可以利用许多技术，但是在风险识别中可能最常用的是      (D)    D、头脑风暴法 

专业分析：头脑风暴法可能是最常用的风险识别技术。它的目的是获得一个全面的项目风险列表，并在随后的定性和定量风险分析中应用这个列表。在一个会议协调员的领导下，与会的项目小组成员和/或跨专业的专家一起提出有关项目风险的想法。在一个较大的范围内分析风险的来源，然后再提交给会议进行检查。之后，再对这些风险进行分类，并进一步明晰定义每一项风险。 

136.你负责管理一个数据中心 建设 项目，涉及到10个主要干系人，他们分别代表7个大公司。这个大项目涉及到物业、装修、强电、弱电、计算机硬件、系统软件、系统集成和 IT 咨询等8个不同的承包商，他们的工作必须相互协调。你直接管理的项目团队有六个团队领导。每个团队领导各带领一支由7人组成的团队。因此，你认识到必须投入大量的精力进行有效的整体变更控制。这意味着你主要关心：    (A)    A．促使引发变更的因素朝有利的方向发展；确定变更已经发生；管理实际发生的变更         专业分析：总体变更控制关心的是促使引发变更的因素朝有利的方向发展；确定变更已经发生；管理实际发生的变更。 

总体变更控制要求保持基准线的整体性，整合产品和项目的范围，在各个不同的知识领域之间协调变更。包括协调和管理项目进程中的变更，包括的行为有范围变更控制，范围验证，进度变更控制，成本变更控制，质量控制，风险监视和控制，以及 合同 管理。而变更委员会是属于变更控制系统的一部分。

137.你们的项目团队正在从事设计和制造一种具有20公斤负荷能力的高强度真空吸壁挂钩，你建立了一个质量管理系统并在整个项目过程中同时实施质量保证和质量控制。你发现某些工作有必要进行返工。然而，在你们公司中从来没有人在工作上“返工”。你应该如何解释“返工”？ (C)    C.修改一些不符合要求的产品以使它们达到预定的要求 

专业分析：返工是质量控制过程的一个结果。在许多应用领域，返工往往都是项目延期的原因。项目团队必须尽一切可能的努力来控制并将返工率减少到最小。 

138.当过程被认为是处于控制之中的时候，它： (A)    A.不应该被调整  专业分析：但过程处于控制之中时，不应该进行调整。但是，可以为了提供过程的改进，而进行调整甚至改变过程。

139.项目的质量保证部门最近对项目进行了质量审计，得到了一系列发现和建议。其中有一条建议看起来非常关键，应该采纳，因为它能影响到能否向顾客成功地提交项目产品。如果这条建议没有得到采纳的话，产品很可能达不到要求。下一步你应该怎么做 ( D)    D.发布一项变更 申请 以采取必要的纠正措施 

专业分析：通过质量审计获取的信息可以用于改善质量系统和业绩水平。在大多数情况下，实施质量改善工作需要先准备变更要求。

二. 判断题

1  项目管理班子的两个极为重要的项目关系人是—项目客户和投资方(V)  2  运作项目的预防成本越高内部损失成本越高. X 

3  拟定的项目备选方案应有整体详尽性和互相包容性. V   4 项目管理者应该是一个通用人才。V

5. 启动阶段的最主要成果是项目章程X   6. 项目报告一般是口头报告。X

7. 项目工期是整个项目所花费的工作时间周期。V    8. 项目评估与可行性研究没有区别。X

9.项目需求建议书的内容是站在项目实施者的角度撰写的. X   10.项目管理进展过程中,时间越短成本就会越低. V

11  项目管理的最终成果是里程碑X   12 运作项目的时间与成本成正比. V

13  风险管理主要是纠正偏差X    14  采购管理者的目标就是降低采购价格。X

15. 执行阶段的最主要的工作是按计划完成项目的产品及服务V

16.项目的全生命周期成本核算和价值工程等方法都是为了实现项目价值最大化服务的，项目价值最大化才是项目成本管理的根本内涵。（V）

17.项目所需资源通常包括两种，一种是项目消耗的资源，一种是项目占用的资源，前者是指资源的全部价值都转移到项目之中的资源，后者是指资源在项目实施的某个期间被占用而使其部分价值转移到项目中去的资源。（V）

18.对于无预警信息的项目风险，由于其难以提前识别、跟踪和应对（即难以进行项目风险事前控制），所以多数只能在项目风险发生时或之后采取类似于救人救火式的管理办法去管理。（V）

19.管理沟通过程中，双方交换的是三种东西：其一是信息、其二是思想、其三是感情。（V）

20．BCWS（PV）是指在给定期间内，对计划要做的活动所做的成本估算。答案：正确 

专业分析：BCWS是“thebudgetedcostofworkscheduled”，在PMBOK2000版中，也称做PV（theplannedvalue）。这道题就是PV的定义。

21.范围验证是为了确保所有产品交付物已经被满意地完成。 答案：错误 

专业分析：范围验证是通过验证可交付物和工作结果，确保它们全部被正确地和满意地完成。要验证的不仅仅是产品交付物，而是所有的工作范围。 

三名词解释或简单题

二、简答题

1.什么是项目？其主要特点是什么？

答：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性、一次性的工作。

PMI给出的定义：项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性的努力。

项目的特性：目的性、独特性、一次性、制约性、风险性、过程性、创新性、后果的不可挽回性、项目组织的临时性与开放性。

2.项目与日常运营的关联及不同点是什么？

答：关联

项目的目的是为创造具有某种独特性的新成果，但是，日常运营的根本目的是使用相关项目所产生的成果去开展周而复始的工作而获得相应的回报。既包括对日常运营的回报也包括对于相应项目工作投入的回报。

不同：

（1）二者的目的与作用不同，项目指的始建设期的全部活动，而日常运营指的是建成后使用项目成果所展开的运营活动。

（2）二者的结果与收益模式不同，项目工作的成果是获得创新性的成果，这种成果可能是一次性的，也可能是供日后运营使用的。日常运营工作的结果是使组织通过这种运营活动获得收益和回收项目投入。这种获得收益和收回项目投入的运营工作必须是周而复始持续一段较长时间的，而且是在一定的经营目标或指标的指导下开展的，直到最终达到全部目标或意外终止为止。

（3）二者的工作性质与内容不同

在日常运营中存在着大量的确定性、程序性、常规性和不断重复的活动，而在项目中则存在较多的创新性、一次性、非程序性和具有某种不确定性的活动。日常运营工作基本上都是重复进行的常规化和程序化得作业。项目中的许多工作都是创新性的。

（4）二者的工作环境与方式不同，日常运营的环境是想多封闭的和相对确定的，而项目的环境是相对开放的和不确定的。

（5）二者的组织与管理都不同，由于日常运营是重复性的和相对确定性的，所以一般开展日常运营的组织是相对不变化的，因此日常运营的组织多数是基于直线职能制的组织；由于项目是一次性的和相对不确定的，所以项目组织都是相对变化和临时性的，因此项目的组织形式多数是基于合作的团队。

同时，日常运营的管理模式以基于职能的管理和直线指挥管理向结合的形式为主，而项目的管理模式主要是以基于过程和基本活动的管理为主。

    3.项目管理：是通过应用和综合诸如起始、计划、实施、控制和结束的项目管理过程。

    4.项目管理的知识体系：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。

    5.项目管理的基本特性：普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性、过程性。

    6.项目管理与日常运营管理不同：

（1）二者的管理对象不同，项目管理的对象是具体的项目，所以项目管理的主要内容是关于项目的计划、组织、领导和控制。日常运营管理的对象是企业或组织的日常运营，所以日常运营管理的主要内容是关于日常运营的计划、组织、领导和控制。

（2）二者的管理原理不同，项目管理是一种基于活动和过程的管理，而日常运营管理是一种基于分工和职能的管理，所以项目管理是按照基于活动和过程的非程序化的管理原理开展的，而日常运营管理是按照基于分工的职能的程序化和结构化的管理原理展开的。项目管理更强调集成管理和团队合作，而日常运营管理更加强专项管理和职能管理。

（3）二者的管理方法不同，项目管理的方法是针对项目的一次性和独特性以及项目管理的集成性和创新性等特性而生成的，日常运营管理的方法是针对重复性和经常性以及日常运营管理的职能性和程序性而生成的。

（4）二者的管理目标不同，项目管理的基本目标是如何使用最小的成本去按时生成项目的产出物，并且能够使其发挥作用或实现项目的目标。但是日常运营管理的目标是能否正常地日常运营，并且能够收回项目的投资，获得更多的利润。

（5）二者的管理内容不同

项目管理包括项目的定义与决策、设计与计划、实施与控制和完成与交付等不同阶段的管理，其主要管理内容包括项目的质量、范围、时间、成本、集成、采购、沟通、人力资源和风险等方面的管理，日常运营管理则包括计划、组织、领导、控制等方面的管理，其主要的管理内容包括供应、生产或服务、销售、人事、财务、物资、信息等方面。

（6）二者管理的周期不同

项目管理的周期是一个项目的生命周期，相对比较短暂，而日常运营管理的周期是相对长远的，多数企业都希望能够永续经营，期望自己的企业能够通过科学的管理一直能够经营下去。

    7.现代项目管理知识体系及内涵：

（1）项目范围管理：项目范围管理就是在项目过程中所展开的项目“模样和大小”的计划、安排、界定、控制和变更等方面的管理工作。开展项目范围管理的目的是要在项目开始时能很好地界定项目的范围，并在项目实施中很好地控制项目范围，从而确保项目的成功。范围管理的对象包括产出物范围的管理和工作范围的管理。

（2）项目的时间管理：是指在整个项目管理中为确保项目按既定的时间得以完成而开展的一项专门的项目管理工作。既包括对时点性指标（进度）的管理也包括对项目时期性指标（工期）的管理。开展项目时间管理的目的是要通过做好项目进度的计划与安排和项目工期的监督与控制等管理工作，确保项目能按时完成。这一项目专项管理的主要内容包括：项目活动的分解与界定、项目活动的安排、项目活动时间的估算、项目时间计划编制、项目时间计划实施中的监控以及项目时间变更的控制。

（3）项目成本管理：在项目管理中为确保项目能够以最小的项目成本去实现较大项目价值而展开的专项管理工作。其主要目的是科学正确地确定项目的成本和价值和及时有效地控制项目的成本与价值，从而确保项目成本和价值符合项目预算和要求。主要内容包括：项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本监控和项目成本变更等。

（4）项目质量管理：是在项目管理中为确保项目产出物的品质和项目工作的质量所展开的一种项目专项管理工作。项目质量管理既包括在既定成本下如何实现项目功能最大化的问题，又包括如何通过增加较少的项目成本而实现项目功能大大提升的问题。管理的主要内容：项目产出物和项目工作质量的计划、质量保障和质量监控等。

（5）项目的集成管理：是在项目管理过程中为确保各种工作能够很好地协调与配合而展开的一种整体性、综合性和集成性的项目管理工作。主要内容有：项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。

（6）项目的人力资源管理：是在项目的管理过程中为确保有效利用项目所涉及的人力资源而开展的一种项目专项管理工作。主要任务是对于为项目贡献自己的聪明才智和真知灼见的人才进行必要的管理。主要目的：是对项目所需人力资源进行全面计划、有效获得、科学配置和积极开发。主要内容：项目人力资源规划、项目人力资源的获得与配备、项目团队的组织与建设以及项目人力资源的开发。

（7）项目的沟通管理：在项目管理过程中为确保及时有效地生成、收集、存储、处理和使用项目信息和合理地进行项目相关利益主体之间的信息沟通而展开的项目专项管理。其目的是更好地获得和使用项目各种决策所需的信息以便人们能够做出正确的项目决策；也为更好地实现项目相关利益者之间的沟通以消除冲突、确保项目成功。内容包括：项目信息需求的确定、项目沟通计划的编制、项目信息的加工与处理、项目信息的使用、项目信息报告以及项目沟通过程管理。

（8）项目的风险管理：是在项目过程中对于项目的不确定性以及由此而可能造成的项目损失或机遇的一种项目专项管理。其目的在于对项目所面临的各种不确定性和由此引发的项目风险进行识别、控制和管理。主要内容：项目风险管理规划、项目风险识别、项目风险定性分析、项目风险定量分析、项目风险对策设计和项目风险的应对与控制。

（9）项目采购管理：在项目管理过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目专项管理工作。其目的在于：对项目所需的物资资源和劳务资源的获得与使用进行有效的管理，从而从资源的供应和使用方面确保整个项目的成功。内容：项目采购计划的制定、项目采购工作计划的制定、项目所需资源的寻求、项目资源计划的制定、、项目劳务和物资供应商的确定、项目采购合同的订立

项目供应来源的寻求项目采购合同的履行、项目采购合同的终结。

（10）项目的组织管理：在项目过程中，为确保科学、合理和有序地开展项目工作而展开的一种专门的项目管理工作，是为项目实施提供必要的组织保障而开展的项目管理工作。

（11）项目的决策管理：项目管理中的首要任务是项目的决策管理，即对于项目所涉及的各种决策的管理工作。项目决策管理既包括对于项目初始决策的管理，也包括对于项目跟踪决策的管理。内容：项目初始决策的决策支持工作的管理、项目跟踪决策的决策支持的管理、项目初始决策和跟踪决策制定的管理。

8.项目的生命周期：PMI给出项目的生命周期就是由项目各个阶段按照一定的顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各个阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要。项目的生命周期包括定义与决策阶段、设计与计划阶段、实施与控制阶段、完工与交付阶段。

    9.定义与决策阶段的主要任务：定义与决策阶段的主要任务包括，项目建议书（或项目提案）的编制、项目的立项审批、项目可行性研究、项目初步设计和项目可行性报告评审与批准等任务和活动。

    10．项目各阶段的任务和活动：

（1）定义与决策阶段：项目建议、项目立项、项目可研、项目评审、项目决策（2）设计与计划阶段：初始设计、扩初设计、详细设计、专项计划、集成计划

（3）实施与控制阶段：实施计划、度量绩效、实施纠偏、保持受控、开展变更（4）完工与交付阶段：管理终结、合同终结、文档整理、全面交付、最终审计

    11.项目全过程分析与评估工作示意图

3.项目设计与计划阶段的方案分析与评估

2.项目决策阶段的详细可行性研究

1.项目定义阶段的初步可行性研究

6.项目运营阶段的全面或专项后评估

5.项目完工与交付阶段的项目评审与评估

4.项目实施与控制阶段项目跟踪评估。

    12.项目评估的主要内容有：

（1）项目经济评估（2）项目技术评估（3）项目运行条件评估（4）项目环境影响评估（5）项目风险评估（6）项目综合评估

    13.项目评估的分类，按项目评估所发生的时间来分类

（1）项目前评估：一般江项目定义和决策阶段的评估称为项目前评估。项目前评估是为初始决策服务的，它所评估的对象是整个项目和项目各种备选方案。

（2）项目跟踪评估：将项目设计与计划阶段和项目实施阶段的项目评估叫做跟踪评估。跟踪评估是为开展项目跟踪决策服务的，它的评估对象是项目实施方案和项目实际绩效。

（3）项目后评估：将项目完工与交付并投入运营后所展开的项目评估称为项目后评估。项目后评估是为总结经验教训和为修订未来项目决策和准则服务的，它的评估对象包括项目实际实施结果和项目未来的可持续发展情况。

    14.项目范围管理的主要工作：

（1）项目的起始决策，主要包括：发现问题和机遇，提出项目的可备选方案，作出项目备选方案的论证和评价，作出项目起始的决策和方案选择，编制项目章程等。

（2）项目范围规划，主要包括：制定和给出项目范围的规划和项目范围管理的计划，从而给出项目所需的项目范围的计划安排和项目范围管理的方法和内容与要求等方面的规定。

（3）项目范围界定，其主要工作是对于项目产出物和项目工作的全面分解并给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围界定的文件。

（4）项目范围控制，这是一项贯穿于整个项目全过程的项目范围主观和客观偏差的管理与控制工作。

    15.项目起始的内容和程序

（1）调查研究和收集资料（2）分析和确定项目目标（3）分析和确定项目产出物（4）拟定可行的项目备选方案（5）分析和评估各项目备选方案（6）选择项目方案作出项目决策

    16.项目章程的作用及其内容

项目章程是作出项目起始决策之后而编制并批准和确定的一个项目管理的大政方针文件，它为我们提供了具体项目的要求、目标、规定和方向并给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他项目相关利益主体相互关系的规定。

项目章程实际上就是有关项目的要求和项目实施者的责、权、利的规定，项目章程的主要内容：（1）项目和项目利益相关者的要求和期望。（2）项目产出物的要求说明和规定。（3）展开项目的目的或理由。（4）项目其他方面的规定和要求。

    17.项目初步范围说明书

项目初步范围说明书是初步界定项目范围的一种文件，它初步描述了项目、项目产出物和项目工作的特征、边界、验收标准与控制方法等内容。主要内容如下：（1）项目产出物范围的初步规定。（2）项目工作范围的初步规定。（3）项目条件和项目假设条件。

    18.项目范围管理计划

项目范围管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划性的文件，它给出了应该如何确定项目范围、应该如何制定详细的项目范围说明书、如何确定和分解项目工作分解结构以及如何确认和控制项目范围等方面的规定。

    19.工作分解结构

项目的工作分解结构（WBS）就是在项目范围界定之中给出的项目工作范围的描述文件，这一项目管理文件对于项目工作范围进行全面的描述，项目工作分解结构还可以进一步使用项目工作分解结构字典进行更为全面而详细的说明。

项目工作分解结构（work breakdown structure,WBS）实际上就是一种以项目产出物为导向的层次化项目范围管理的文件，该项目范围管理文件给出了生成各个项目可交付物所需的项目工作包以及它们之间的关系。它描述了人们所需完成项目的工作范围，可以使人们清楚地知道整个项目必须要干些什么工作和这些项目工作之间的结构关系。一般包括如下文件和内容：

（1）项目工作分解结构文件：其主要内容包括项目工作包、项目工作包之间的关系和项目工作包与项目产出物之间的关系。

（2）项目工作分解结构字典（work breakdown structure dictionary,WBSD）：是对于项目工作分解结构中各部分的详细文字说明，是一种将项目工作分解结构中各要素与各工作包逐个单列词条进行说明的文件。

（3）项目集成计划的更新：根据在项目工作分解结构中得到的信息，对项目集成计划进行必要修改或更新的结果。

（4）项目工作分解结构的其他相关文件，如项目合同工作分解结构(contractual WBS)、项目组织分解结构(organizational breakdown structure,OBS)、项目资源分解结构(resource breakdown structure,RBS)、项目风险分解结构(risk breakdown structure,RBS)、项目物料清单(bill of materials,BOM)、项目活动清单(bill od activities,BOA)

    20.项目的时间管理

项目的时间管理（project time management）包括工期管理（project duration management）和项目进度管理(project schedule management)两个方面，是一种为按时完成项目所展开项目专项管理。

项目时间管理：是指由项目活动界定（definition）、项目活动安排（sequencing）、项目活动资源估计（resource estimating）、项目活动工期估计（duration estimating）、项目进度计划编制（schedule development）和项目进度控制(schedule control)等工作构成的项目专项管理。它是确保项目在达到既定质量和预算的前提下，为能够按时按期完成项目工作而开展的一系列项目挂历活动和过程。

项目时间管理的内容包括：项目活动的界定、项目活动的排序（即分析确定工作之间的相互关联关系并形成项目排序的文件）、项目活动资源估计（即估算活动所需资源的种类和数量）、项目活动工期估算（即对项目各项活动所需时间作出估算，估算整个项目的工期）；项目进度计划的编制（对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定项目工期进度计划）和开展项目进度控制6项具体管理工作。

    21.项目活动的界定

活动的界定：是指为实现项目目标所开展的项目工作的分解和定义，即分解和识别出项目所必须的各种活动的项目时间管理工作。给出的活动必须能够生成一个完整而具体的项目可交付物，其实质是在工作分解结构之后进一步界定每个工作包中所包含的项目具体活动。

项目活动界定的依据：（1）项目工作分解结构及其字典。（2）详细的项目范围说明书。（3）项目的约束条件。（4）项目的假设条件。（5）其他方面的信息。

活动界定的结果：（1）项目活动清单。（2）项目活动清单的支持细节。（3）其他项目活动界定的结果。

    22.项目活动排序

项目活动排序是指根据分析得到的项目各活动的关系，合理安排与确定项目各项活动的先后顺序的工作。

活动排序的依据：（1）项目活动清单及其细节文件。（2）项目范围说明书。（3）项目活动的约束条件。（4）项目活动的假设条件

    23.项目活动的排序方法：

（1）顺序图法：也叫节点图法，是一种通过项目节点网络图给出项目活动顺序安排的方法。这以方法是使用节点表示项目活动，使用节点之间的箭线表示活动之间的相互关系。

（2）箭线图法：是一种网络图法，使用箭线代表活动，节点代表项目活动之间的相互关系。

它可以使用虚活动来描述活动之间的逻辑关系，这种活动不消耗时间，所以用虚线表示。项目活动的开始事件叫做项目活动的紧前事件，项目活动的结束事件叫做该活动的紧后事件。

项目活动排序的结果：（1）项目网络图。（2）更新后的项目活动清单及其细节说明。（3）其他方面的更新结果。

    24.项目活动工期估算

项目活动工期估算：是对既定项目活动所需工期长度的估计，即包括对每项项目活动工期的估算，也包括对于整个项目工期的估算。

    25.项目进度计划：就是安排项目活动的起始和结束日期的工作，这是意见不断具体和精确的项目时间计划工作。具体内容包括，进一步评估和修订项目所需资源估算和项目活动工期估算，然后确定给出项目的起止日期，制定出具体的实施方案与措施，最终成为经过批准的项目进度计划，以便作为项目时间管理的基线。

    26.项目进度计划控制

项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实施及其变更所进行的管理控制工作，项目进度计划控制的主要内容包括：（1）事前控制：对项目进度计划影响因素的分析和识别、对可能影响项目进度计划实施的各种因素的控制。（2）事中控制：对项目进度计划完成情况的绩效度量和对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施，以及对于项目进度计划变更的管理控制等工作。

    27.项目成本管理的主要内容

（1）项目资源计划，主要任务是确定整个项目所需人、机、料、费等资源的数量，以便对估算项目成本提供主要依据。

（2）项目成本估算，是指根据项目资源计划以及各种项目资源的市场价格信息（包括预计的价格发展变化信息），估算确定项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。成本估算的主要任务是确定整个项目所有活动的人、机、料、费成本要素所形成的项目成本的数额。

（3）项目成本预算，根据项目成本估算制定项目成本控制基线、项目成本计划和项目成本管理计划的项目成本管理工作。

（4）项目成本控制，是指在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内，并根据项目工作的发展变化而做好项目成本变更等方面的项目成本管理工作。

    28.项目资源计划

项目资源计划是根据项目的资源需求和项目风险情况以及其他一些项目资源的信息，通过计划和安排的方法得到项目各种活动所需资源的计划的工作。它需要在成本估算和预算之前制定。

项目资源计划根据作用不同可分为两种：（1）自主性的项目资源计划，由于是自我开发的项目，所以在项目情况发生变化时可以自主调整项目的资源计划。（2）合同性的项目资源计划，由于业主和项目的实施者不是一个经济实体，所以存在严格的项目合同义务问题，此时的项目资源计划就是合同性的，因此它的资源计划是相对比较详细的。

项目资源计划的主要工作包括：（1）项目资源需求和项目资源风险的分析；（2）项目资源风险储备的确定；（3）项目资源计划的编制

项目资源计划的影响因素：（1）项目资源的需求情况；（2）项目资源共给的情况；（3）项目活动的发展变化情况；（4）项目资源的市场变化情况

项目资源计划的主要依据：（1）项目资源需求数量和质量方面的依据；（2）项目资源投入时间方面的依据；（3）项目资源供给方面的依据。

    29.项目成本估算

项目成本估算是指根据项目的资源计划和各种项目资源的价格信息，通过估算和预计的方法得到项目各种活动成本和项目总成本的工作。

项目成本构成：（1）项目定义与决策工作成本；（2）项目设计与计划工作成本；（3）项目采购与获得的工作成本；（4）项目实施与作业成本

项目成本的影响因素：（1）项目所需资源的数量和价格；（2）项目所需资源的投入时间；（3）项目所需资源的数量要求。

    30项目成本预算

项目成本预算就是项目成本多少和投入时间的计划安排，具体内容包括根据项目成本估算信息以及项目承发包过程等为项目各项具体工作或活动确定预算，然后汇总确定出项目的总预算，同时制定项目成本控制标准（或基线），并确定项目不可预见费等。

成本预算的依据：（1）项目成本估算文件或项目合同造价；（2）项目工作结构分解和项目活动清单；（3）项目进度计划和项目时间管理计划；（4）其他项目计划文件和项目资源日历；（5）其他方面的各种信息

项目成本预算需完成的工作：（1）确定项目预算中的风险储备；（2）确定项目成本的总预算；（3）确定项目活动的预算；（4）确定项目各项活动预算的投入时间；（5）确定给出项目成本预算的“S”曲线。

    31.项目的成本控制

项目的成本控制是在项目的实施过程中，通过开展项目成本的监督和管理努力将项目的实际成本处于受控状态，并使项目成本被控制在项目预算范围内的项目管理工作。

项目成本控制的具体工作包括监视项目成本的发展变化，发现项目成本出现的实际偏差，采取各种纠偏措施以控制项目成本不要超过项目预算，确保实际发生的项目成本和项目变更能够有据可查，防止不正当或未授权的项目变更而发生的各种费用被列入项目成本，对项目不可预见费用和管理储备的管理等等。

    32.项目挣值分析法

项目挣值分析法是采用统计学的方法，经常及时分析项目成本的状况，尽早地预测和发现项目成本差异与问题，努力在情况变坏之前采取纠偏措施。

项目挣值(EV)=实际已完成作业量（WP）*已完成作业量的预算成本（BC）

(1)项目计划价值（budgeted cost of work scheduled,BCWS）

使用项目预算成本（或价格）乘项目计划工作量，从而得到的项目计划价值（plan value ,PV）

(2)项目的挣值（budgeted cost of work performed,BCWP）

是用项目预算成本（或价格）乘项目实际完成工作量而得到的一个项目成本的中间变量(eared value, EV)

(3)项目实际成本（actual cost of work performed,ACWP）

是用项目实际发生成本乘项目实际已完成工作量而得到的项目成本实际值（actual cost, AC）

挣值分析法中的差异分析变量

（1）项目成本/进度绝对差异（cost/schedule variance,CSV）

CSV=PV-AC=BCWS-ACWP=(P0*Q0)-(P1*Q1)

这一指标反映了项目计划作业量的预算成本与项目实际已完成作业量的实际成本之间的绝对差异值，这种差异是由于项目成本从预算值变化到实际值和项目进度从计划作业量变化到实际作业量这两个因素的综合变动造成的，这一指标为正表示好，反之则表明项目管理出现了问题。

（2）项目成本绝对差异（cost variance,CV）

CV=EV-AC=BCWP-ACWP=(P0*Q1)-(P1*Q1)

这一指标反映了项目实际已完成作业量的预算成本与项目实际已完成作业量的实际成本之间的绝对差异值，这一指标剔除了项目作业量变动的影响，反映了由于项目预算成本和实际成本差异问题对于项目成本变动造成的影响大小，这一指标为正表示好，反之则表明项目成本管理出现了问题。

（3）项目进度绝对差异（schedule variance,SV）

SV=EV-PV=BCWP-BCWS=(P0*Q1)-(P0*Q0)

这一指标反映了项目计划作业量的预算成本与挣值之间的绝对差异值，这一指标剔除了项目成本变动的影响，反映了由于项目计划作业量和实际已完成作业量差异因素对项目成本的影响，这一指标值为正则好，反之表明项目工期管理出现了问题。

（4）项目成本绩效指数（cost performance index,CPI）

CPI=EV/AC=BCWP/ACWP=(P0*Q1)/(P1*Q1)

该指标的含义：项目实际已完成作业量的实际成本与项目实际已完成作业量的预算成本的相对差异值，这一指标排除了项目实际作业量变化的影响从而度量了项目成本控制工作绩效的情况，它是前面给出的项目成本绝对差异指标的相对数形态，这一指标值大于1则好，反之表明项目成本管理出现了问题。

（5）项目计划完工指数（schdule completion index ,SCI）

SCI=EV/PC=BCWP/BCWS=(P0*Q1)/(P0*Q0)

该指标的含义：项目挣值与项目计划作业的预算成本（或造价）的相对数，这一指标排除了项目成本变动因素的影响从而度量了项目实际作业量变动对项目成本的相对影响程度，它是前面给出的项目进度绝对差异指标的相对数形态。

    33.质量管理：ISO定义质量管理就是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。

质量控制：项目质量控制工作的主要内容包括项目质量控制标准的制定，项目质量实施情况的监督和度量，项目质量监督结果与项目质量标准的比较，项目质量误差与问题的确认，项目质量问题的原因分析，采取项目质量纠偏措施从而消除项目质量差距与问题等一系列活动。

    34.项目集成管理     PMI给出项目集成管理的定义：项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。项目集成管理包括的集成管理内容，包括项目全过程的集成管理、全要素（或专项）的集成管理、项目全团队（全体相对利益主体）的集成管理、项目组织集成管理、项目资源集成管理等。

项目集成计划：项目集成计划是人们根据项目各方面的配置关系和各种因素与假设条件以及项目各个相关利益主体的要求和项目各专项计划指标等编制而成的最重要的项目管理计划，它是整个项目实施和管理的总体计划与安排，它是用于指导项目实施和管理控制的集成性、综合性、全局性的计划文件。

    35.项目的风险管理：  项目风险管理是指由项目风险识别、项目风险度量、项目风险应对、项目风险监控以及妥善处理项目风险事件所造成的结果等构成的一种项目专项管理工作。

    36.项目经理        项目经理的根本角色是整个项目的主管，其根本职责是带领项目团队按时、优质、低成本地完成项目任务，从而使项目全体利益相关者能够对项目的结果感到满意。    项目经理的角色和职责：（1）项目团队领导者和决策人；（2）项目的计划者和分析师；（3）项目的组织者与合作者；（4）项目的控制者与预测者；（5）项目的协调人和促进者

项目经理的技能要求：概念性技能（1）发现问题的能力；（2）分析问题的能力；（3）解决问题的能力；（4）制定决策的能力；(5)灵活应变的能力。

项目经理的人及关系技能：（1）沟通能力；（2）激励能力；（3）交际能力；（4）协调能力；项目经理的专业技能。