我国国有企业集团组织结构的现状与思考

企业集团是一国经济发展的支

柱。我国入世以来，国有企业集团面

临企业愈来愈激烈的竞争，国有

企业集团要想长久形成并保持竞争

优势，就必须建立合理有效的组织结

构。虽然改革开放以来，国有企业集

团的改革与发展取得了一定的成效，

企业综合竞争力Et益增强。但是，面

对经济的高速发展和全球化进程，深

化企业集团改革，特别是优化企业集

团的组织结构已日益成为国有企业

集团改革和发展的核心问题。

一、我国国有企业集团的组织结

构类型

我国国有企业集团的产生要追

溯到19 7 8年党的十一届三中全

会，这次会议作出了中国进行经济体

制改革的决定，并把企业改革作为整

个经济改革的中心环节。我国企

业集团的雏形形成于80年代初，

是企业根据生产发展的需要，在

的干预和引导下进行的横向经济联

合。由于横向联合提倡多种形式、不

同内容，因此，我国的国有企业集团

从组织结构来看形成了5种不同类

型：l、极少数企业通过向其他企业

投资达到控股比例，使之成为集团的

成员企业。2、作为国有企业所

有者的代表，通过行政命令，把一些

小企业划拨给大企业管理并称之为

企业集团。3、大企业向小企业的所

有者，即当地长期租赁一些小企

集团经济研究2004-7(总第165期)

业，大企业对小企业拥有实际的控制

权。4、由几个相关企业出资共同组

建～个新的公司，即集团公司，连同

出资的股东单位称为企业集团。5、

若干企业通过协议联合开发、生产等

而组成的联合体。

二、我国国有企业集团组织结构

的特点

由于我国的国有企业集团是在

由计划经济向市场经济转轨的环境

下由出面组建起来的，所以计划

经济的烙印显而易见。国有企业集团

组建起来后也多是按国家计划、

指令运行的，没有形成有效的组织结

构，集团的治理结构也带有明显的行

政化特征。

首先，表现为集团内部的组织连

结纽带脆弱。相当一部分企业集团是

在行政化或行政性部门翻牌等状况

下组建的，只存在形式上的资本关

联，缺乏企业自发的利益驱动。建立

在这种基础之上的公司组织结构难

以形成有效的治理机构和治理机

制。

其次，治理机构行政化。具体表

现为：第一、集团的领导强调行政指

挥的统一性和权威性，无法形成有效

的责任制度和激励机制；其二、集团

有行政级别，集团的主要领导者甚至

中层管理人员都要由组织人事部门

任命；其三、重视行政权力的等级顺

序和领导与被领导的直线关系，忽视

文／毕晓辉

权力之间的相互制衡，缺乏有效的监

督；其四、集团领导者要接受几乎所有

上级部门的指令和考核，这既使

他们无所适从，也使他们可以有各种

理由规避责任；其五、封闭的领导体

制，集团领导者在绝大多数情况下是

由集团内部产生的，集团领导能上不

能下；其六、在人事任命、经营决

策、资源配置等方面对企业干预过多，

行政指挥替代了企业集团内部治

理机制，造成企业集团发展所面临的

难以克服的性障碍。

再次，企业集团治理机制虚化。由

于企业集团整体性功能的缺乏，企业

集团要么集权过度，统得过死，要么分

权过度，难以发挥集团的合力，集团的

治理机制无法达到结构合理、功能完

善，治理机制呈现虚化状态。

三、现代企业集团的组织结构

在近一个世纪的发展进程中，现

代企业集团先后采用过三种组织结

构，即U型结构、H型结构和M型结

构。

U型结构：是一种集权式的

组织结构，是领导直接指挥和职能部

门的业务指导相结合的管理组织形

式。它的特征在于集团有一个包括总

裁领导下的执行委员会和多个职能部

门的总部，总部通过职能部门对所属

企业实行高度集中地管理和协调。U

型结构的优点是集团资源能够集中配

置，业务能够统一协调和指导。缺点是

1万方数据集团总部容易陷入日常事务，而忽视

战略管理。

H型结构：是控股公司的组织

形式。这种组织结构使子公司保持了

较大的性。H型结构的优点是子

公司的经营积极性、创造性能够得到

充分的发挥，市场反应灵敏；控股公

司承担有限责任，规避和分散了经营

风险。缺点是控股公司对子公司的管

理与控制有着不同的机制和程序，容

易导致管理效率低下，控股公司对子

公司间的业务协调较复杂，无法发挥

资源的整体效益。

M型结构：是集中指导下的分散

经营，是一种分权式的组织结构。这

种结构的基本单位是作为利润中心

的半自主的事业部，按产品或区域设

立，每个事业部通常按U型结构来组

织。在多个事业部之上，是一个由高

级经理人员组成的总部，负责整个集

团的资源分配和对下属企业的监督、

协调。M型结构的优点是使制定

和行政管理两项职能分离。各事业部

单独核算、自成体系，具有较大的自

主权；集团总部高层管理人员能够从

日常事务中解脱出来，集中精力进行

集团的战略管理。缺点是事业部有较

大的决策权，但没有的民事责

任，风险由集团总部承担。

四、几点思考

虽然随着我国国有企业集团现

代企业制度的初步建立，企业的组织

结构在不断完善，但与现代企业集团

的组织结构相比，我们还必须加强以

下工作：

首先，健全现代产权制度是建立

企业集团高效组织结构的制度基础。

国有企业要建立现代企业集团的组

织结构就必须先解决产权清晰的问

题，解决国有企业集团主体缺位的问

题。长期以来，国有企业集团缺乏明

确而具体的出资人代表和直接的责

任主体，国有资产的产权主体实际上

处于虚无状态，致使国有企业集团效

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率低下。当前我国国有企业集团发展

中出现的一些矛盾和问题，都直接或

间接地涉及产权问题。产权问题的本

质是资源(包括资本)占有关系。国有

企业集团现行的产权制度没有明确

国有资产由谁负责，产权主体严重缺

位。这也是一直困扰国有企业集团进

一步深化改革的“瓶颈”。十六届三

中全会((关于完善社会主义

市场经济若干问题的决定》提

出，“建立归属清晰、权责明确、保护

严格、流转顺畅的现代产权制度。”

建立健全现代产权制度有利于落实

国有资产保值增值的责任主体，切实

维护所有者权益。对于国有企业集团

来说，建立健全现代产权制度，不仅

意味着明确国家对国有企业集团的

所有权，而且意味着明确国有企业集

团的直接监管者；不仅使国有企业集

团竭尽全力去实现国有资产的保值

增值，而且使监管者本身也自觉承担

起维护国有资产不受侵犯的责任。这

就把国有企业集团的责任主体真正

落到了实处，从而为建立高效的组织

结构提供了制度基础。

其次，完善法人治理结构是建立

现代企业集团组织结构的制度保障。

一个企业集团如果缺乏良好的法人

治理结构，即使有”很好”的组织结

构也只能是一座地基不牢的大厦；同

样，没有顺畅的组织结构，单纯的治

理结构也只会是一张美好的蓝图，而

缺乏实质性的内容。由于我国企业集

团产生的特定背景，要建立高效的企

业组织结构，就必须先完善法人治理

结构，解决责权利统一的问题。法人

治理结构是市场经济条件下现代企

业集团必须建立的一种比较规范的

企业领导制度，其基本构成是股东

会、董事会、监事会以及经理层，其实

质是这些机构之间形成相互制衡的

权责利关系的制度化表现。有效的法

人治理结构必须符合两个标准：一是

各相关利益主体之间的责权利对等；

二是这种责权利对等的制度关系网络

必须有利于企业管理创新能力的产生

和作用的发挥。从发展角度来看，法

人治理结构成本的增加只是企业组织

结构创新成本的增加，只要组织结构

创新增加所产生的效益大于法人治理

结构成本的增加，就能够形成有效的

组织结构。因此，要建立有效的企业

集团组织结构就必须先建立健全法人

治理结构，同时考虑法人治理结构与

组织结构的相互匹配问题。

再次，构建合理有效的组织结构

是完善企业集团组织结构的根本。企

业集团存在的R的是创造价值和财

富，无论U型结构、H型结构，还是

M型结构，只要有利于企业集团的长

久发展，就是合理有效的组织结构。

笔者认为：U型结构较适用于产业结

构相对单一的企业集团，H，型结构较

适用于投资型企业集团，M型结构较

适用于产业结构相对复杂的大型企业

集团。三种现代企业集团的组织结构

各具特色，各有千秋，企业集团只有真

正结合企业自身的实际情况，结合企

业集团的发展战略，才能形成合理有

效的组织结构，方能为企业集团创造

效益。目前随着我国社会主义市场经

济的不断完善，我国国有企业集

团也在主动、自觉地调整着自身的组

织结构。要适应新时期的挑战，企业

集团必须从经营战略——组织结

构——治理机制中寻找平衡点。合理

有效的组织结构既是企业集团实施经

营战略的组织保障，更是强化集团战

略管理功能，形成企业集团核心竞争

力的核心和根本。随着企业集团的发

展，只有组织结构与治理机制形成系

统化的动态制度均衡，企业集团才能

高效地运转。如果组织结构与治理机

制失衡，企业集团的经营战略也将流

于形式。因此，我国国有企业集团组

织结构的优化重在组织结构的合理性

和有效性。(作者单位：中国远洋

运输(集团)总公司)

集团经济研究2004·7(总第165期)

  万方数据我国国有企业集团组织结构的现状与思考

作者： 毕晓辉

作者单位： 中国远洋运输(集团)总公司

刊名： 集团经济研究

英文刊名： GROUP ECONOMICS RESEARCH

年，卷(期)： 2004，""(7)

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