CPA公司战略与风险管理 习题第四章 战略实施

第01讲　战略实施（一）

　　本章主要知识点结构图如下：

[讲义编号NODE00779000040100000101：针对本讲义提问]

　　主要考点（难点或重点）

　　横向分工结构（选择题、主观题）

　　企业战略与组织结构（选择题）

　　企业文化的类型（选择题）

　　文化与绩效（选择题）

　　战略稳定性与文化适应性（选择题）

　　战略失效（选择题、主观题）

　　战略控制和成功关键因素（选择题）

　　对衡量企业业绩的不同观点（选择题）

　　预算（选择题、主观题）

　　平衡计分卡（选择题、主观题）

　　权力与战略过程（选择题）

[讲义编号NODE00779000040100000102：针对本讲义提问]

　　【例题1·多选题】下列关于组织结构的表述中正确的有（　）。

　　A.不同生产规模的企业结构不同

　　B.组织结构的基本构成要素是分工与整合

　　C.企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，分工程度就越高

　　D.企业达到一定规模时，会进一步增加管理层次

『正确答案』ABC

『答案解析』当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。企业的管理层次过多，企业的战略难以实施，而且管理费用会大幅度的增加。选项D错误。

[讲义编号NODE00779000040100000103：针对本讲义提问]

　　【例题2·多选题】下列关于纵向分工结构的表述中正确的有（　）。

　　A.纵向分工要选择适当的管理层次和正确的管理范围

　　B.纵向分工涉及组织决策权的分配

　　C.高长型结构管理层次多，控制幅度窄

　　D.扁平型结构市场反应快，但容易失控

『正确答案』ABCD

『答案解析』纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度（管理幅度、管理范围、控制跨度），并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。

　　在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。

（1）高长型组织结构管理层次多。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄有利于企业内部的控制，但对市场变化的反

应较慢

（2）扁平型组织结构管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽可以及时地反映市场的变化，并做出相应的

反应，但容易造成管理的失控。

[讲义编号NODE00779000040100000104：针对本讲义提问]

　　【例题3·单选题】快速消费品企业需要及时了解市场需求，改进产品质量，宜采取（　）。　　A.高长型结构

　　B.扁平型结构

　　C.职能制结构

　　D.有机式结构

『正确答案』B

『答案解析』企业应根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理层次。例如，企业为了更及时地满足市场的需求，追求产品的质量与服务，通常采用扁平型组织结构。

[讲义编号NODE00779000040100000105：针对本讲义提问]

　　【例题4·多选题】下列关于集权表述正确的有（　）。

　　A.不容易进行职能间的协调

　　B.决策时间过长

　　C.能够做出快速决策

　　D.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限

『正确答案』BD

『答案解析』集权型决策的优点：一是易于协调各职能间的决策；二是对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

　　集权决策的缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

　　产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。

　　分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度

[讲义编号NODE00779000040100000106：针对本讲义提问]

　　【例题5·多选题】甲公司是一家大型集团企业，员工数量众多，业务范围广泛。自2009年以来，公司效益急剧下降，市场竞争力下降，员工离职率增加，2011年度甚至出现了公司成立以来的首次亏损。公司管理层发现在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。决定在公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。

　　根据以上信息可以判断，该公司管理层在决定区域事业部结构纵向层次时，需要考虑的问题有（　）。

　　A.集权与分权

　　B.中层管理人员人数

　　C.信息传递

　　D.协调与激励

『正确答案』ABCD

『答案解析』纵向分工结构组织内部的管理问题包括：（1）集权与分权；（2）中层管理人员人数；

（3）信息传递；（4）协调与激励。

[讲义编号NODE00779000040100000107：针对本讲义提问]

　　【例题6·多选题】组织结构应适应企业战略的调整，有效帮助战略的实施。相比其他类型的组织结构，职能制组织结构的优点包括（　）。

　　A.上级对下级的控制更加方便

　　B.相同职能集中执行，实现规模经济

　　C.有利于培养职能专家

　　D.工作效率较高

『正确答案』BCD

『答案解析』职能制组织结构的优点包括: （1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）有利于培养职能专家；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。

[讲义编号NODE00779000040100000108：针对本讲义提问]

　　【例题7·单选题】对于经常进行新产品开发的组织来说，同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制是比较适宜的。在下列组织结构中，最适合于该类型组织的结构是（　）。

　　A.创业型组织结构

　　B.职能制组织结构

　　C.战略业务单位组织结构

　　D.矩阵制组织结构

『正确答案』D

『答案解析』同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制属于矩阵制组织结构。

[讲义编号NODE00779000040100000109：针对本讲义提问]　　【例题8·单选题】A公司由两位合伙人甲和乙建立，主要从事私募股权投资。双方约定，甲负责公司日常业务决策，重大事务则须由甲乙两人同时决策。公司目前拥有员工11人，受甲直接指挥。根据以上信息可以判断，该企业采取的组织结构属于（　）。

　　A.创业型组织结构

　　B.职能制组织结构

　　C.战略业务单位组织结构

　　D.矩阵制组织结构

『正确答案』A

『答案解析』创业型组织结构强调企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策的组织结构。

[讲义编号NODE00779000040100000110：针对本讲义提问]

　　【例题9·多选题】甲公司是一家集团企业，其核心业务为金融，包括银行、证券和保险。其他业务包括出版社、水泥厂。最近，甲公司又在收购了一家葡萄园和一家葡萄酒企业。为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有（　）。

　　A.事业部制组织结构

　　B.职能制组织结构

　　C.M型企业组织结构

　　D.创业型组织结构

『正确答案』AC

『答案解析』该公司涉及多个业务，会有多个产品线，可以采用事业部制组织结构和M型企业组织结构。

[讲义编号NODE00779000040100000111：针对本讲义提问]

　　【例题10·单选题】（2012年）甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌。为使公司成长战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（　）。

　　A.区域事业部结构

　　B.产品/品牌事业部结构

　　C.客户细分/市场细分事业部结构

　　D.M型企业组织结构（多部门结构）

『正确答案』D

『答案解析』M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。该公司通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，适合采用M型企业组织结构。

[讲义编号NODE00779000040100000112：针对本讲义提问]

　　【横向分工结构适用情况总结】

　　创业型组织结构：小型企业；　　职能制组织结构：单一业务企业；

　　区域事业部制结构：在不同的地理区域开展业务；

　　产品/品牌事业部制结构：具有若干生产线；

　　客户细分或市场细分事业部制结构：与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业；

　　M型企业组织结构（多部门结构）：具有多个产品线；

　　战略业务单位组织结构（SBU）：规模较大的多元化经营的企业；

　　矩阵制组织结构：非常复杂项目中的控制问题；

　　H型结构（控股企业/控股集团结构）：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。

[讲义编号NODE00779000040100000113：针对本讲义提问]

第02讲　战略实施（二）

　　【例题11·多选题】企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。与其他组织结构比较，M型企业组织结构的优点有（　）。

　　A.降低企业总部的控制跨度

　　B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切

　　C.便于企业的持续成长

　　D.能够对事业部的绩效进行财务评估和比较

『正确答案』CD

『答案解析』M型企业组织结构的优点：

　　（1）便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。

　　（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置。

　　（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。

　　（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。

　　缺点：

　　（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。

　　（2）由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦。

　　（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

[讲义编号NODE00779000040200000101：针对本讲义提问]

　　【例题12·多选题】下列选项中，对矩阵制组织结构的表述正确的有（　）。

　　A.实现了各个部门之间的协作

　　B.降低了企业总部的控制跨度

　　C.不会导致权力划分不清晰

　　D.存在双重管理的问题

『正确答案』AD

『答案解析』选项B属于战略业务单位组织结构的特点。矩阵制组织结构可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突，因此选项C表述不正确。

[讲义编号NODE00779000040200000102：针对本讲义提问]

　　【例题13·单选题】甲公司是一家日化企业，近期开始考虑将其业务扩展到国际市场。甲公司在高度集权的基础上将公司业务划分为美容用品和个人护理用品两大产品事业部。每个事业部相应产品在全球范围内的运营，以国际企业为基础进行管理，由此形成经验曲线和规模经济效益。根据以上信息可以判断，甲公司采用的多国结构类型是（　）。

　　A.国际部结构

　　B.全球区域分布结构

　　C.全球产品分部结构

　　D.结构

『正确答案』C

『答案解析』

[讲义编号NODE00779000040200000103：针对本讲义提问]

　　【例题14·单选题】甲公司是一家公司，主要经营化学工业产品。除此之外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。公司经营的区域范围也涉及多个国家和地区。为协调遍布全世界各地的分支机构，甲公司将销售、计划、财务、人事、研究与开发等核心职能集中于公司总部。根据以上信息可以判断，适合该公司采用的结构类型是（　）。

　　A.国际部结构

　　B.全球区域分布结构

　　C.全球产品分部结构

　　D.结构

『正确答案』D

『答案解析』全球性产品—地区混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的公司。尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部，而这些职能又是对各分部以下的子公司之间的协调具有重要意义的企业。

[讲义编号NODE00779000040200000104：针对本讲义提问]

　　【例题15·简答题】问题：

　　（1）根据案例信息判断陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？适合于什么样的环境？鲍发建议的产品型结构是怎样的组织结构？

　　（2）陆振华采用的战略属于什么类型？结合鲍发的建议，分析其所属的发展战略的具体类型；

　　（3）陆振华的产品品种不多，鲍发建议扩大产品品种。指出陆振华如果改变现有生产流程，需要考虑的因素都有哪些？并进行简要分析。

[讲义编号NODE00779000040200000105：针对本讲义提问]

　　陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香

厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子在本省市场上打得很响，但在外省并未进行销售。在经营中，陆厂长将主要的注意力放在进一步完善本省的蚊香销售网络，并没有注意利用目前的大好形势去扩大纵深，占领外省的市场。

　　陆强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。[讲义编号NODE00779000040200000106：针对本讲义提问]

　　他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，产生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。

[讲义编号NODE00779000040200000107：针对本讲义提问]

　　『正确答案』

　　（1）根据案例信息判断陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？适合于什么样的环境？鲍发建议的产品型结构是怎样的组织结构？

　　（1）陆家蚊香厂采用的是职能制组织结构。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。由此可以判断属于职能制组织结构。此种结构适合于单一业务企业。鲍发建议的产品型结构属于产品事业部制。

[讲义编号NODE00779000040200000108：针对本讲义提问]

　　（2）陆振华采用的战略属于什么类型？结合鲍发的建议，分析其所属的发展战略的具体类型；

　　（2）陆振华采取的战略属于市场渗透策略。根据案例材料可知陆厂长将主要的注意力放在进一步完善本省的蚊香销售网络，坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们，因此属于市场渗透策略。

　　鲍发认为应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。由此可知，其中包含的发展战略如下：

　　扩充品种，面向原有老主顾属于产品开发策略；

　　扩充品种，面向省外甚至海外市场，属于多元化策略；

　　以原有产品推向省外甚至海外市场，属于市场开发策略。

[讲义编号NODE00779000040200000109：针对本讲义提问]

　　（3）陆振华的产品品种不多，鲍发建议扩大产品品种。指出陆振华如果改变现有生产流程，需要考虑的因素都有哪些？并进行简要分析。

　　（3）陆振华如果改变现有生产流程，需要考虑的因素包括容量、种类、需求变动、可见性。

　　容量即生产规模，陆振华如果提高生产规模，可以降低成本，但要求投入的资源增加，风险加大。

　　种类即蚊香的产品花色品种，如果陆振华增加蚊香的花色品种，可以更好地满足本省及其他省份市场需求，但会导致成本增加，而且对生产的灵活性要求会增加。

　　由于蚊香主要在夏季使用，因此表现出明显的需求变动，陆振华应考虑到这一因素对成本的影响。

　　由于蚊香的生产和消费可以分开，因此对于可见性的要求较低。

[讲义编号NODE00779000040200000110：针对本讲义提问]

　　【例题16·单选题】甲公司是一家复印机生产企业。该公司在制定好自动生产流水线的标准以后，工人在生产过程中便根据这个标准进行生产和检验产品。一旦生产出现问题，管理人员便用这个标准来检查和调整。根据横向分工结构的基本协调机制分类，该公司属于（　）。

　　A.相互适应，自行调整

　　B.技艺（知识）标准化

　　C.工作成果标准化

　　D.工作过程标准化

『正确答案』D

『答案解析』横向分工结构的基本协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。企业组织的协调机制基本上有以下 6种类型：（1）相互适应，自行调整。（2）直接指挥，直接控制。（3）工作过程标准化。（4）工作成果标准化。（5）技艺（知识）标准化。（6）共同价值观。

　　（应细化复习这六种类型）

　　工作过程标准化是指组织通过预先制定的工作成果标准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。

[讲义编号NODE00779000040200000111：针对本讲义提问]

　　【例题17·单选题】甲公司是一家玩具生产企业。在企业运营过程中，表现出如下特征：（1）该公司数十年聚焦于拼插玩具生产；（2）该公司产品属于优质优价；（3）该公司采用纵向一体化策略，将从原材料供应到最终产品的销售的整个过程合并到公司内部，提高技术效率。根据以上信息可以判断，甲公司选择的战略组织类型是（　）。

　　A.分析型战略组织

　　B.开拓型战略组织

　　C.反应型战略组织

　　D.防御型战略组织

『正确答案』D

『答案解析』在选择的过程中，企业可以考虑以下4种类型：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、反应型战略组织。

　　防御型组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。防御型组织，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分。

　　在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。

　　技术效率是组织成功的关键。有的防御型组织通过纵向整合来提高技术效率，即将从原材料供应到最终产品的销售的整个过程合并到一个组织系统里来。

[讲义编号NODE00779000040200000112：针对本讲义提问]

　　【复习知识点】钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：

　　1.战略的前导性与结构的滞后性。

　　2.企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。

发展阶段企业特征结构类型

1.市场渗透战略简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系

列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构

2.市场开发战略在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结

构

3.纵向一体化战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结

构

4.多元化经营战略在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务

从事业部结构到战略业

务单位结构[讲义编号NODE00779000040200000113：针对本讲义提问]

　　【例题18·单选题】甲企业是一家刚创立的软件开发公司，总部设在北京。甲公司所处的软件开发行业突出特点是知识更新快，同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大，为此甲公司按矩阵式的结构对各项目进行管理和考核，以确保各项目按期完成。根据以上信息可以判断，甲公司企业文化的类型是（　）。

　　A.权力导向型

　　B.角色导向型

　　C.任务导向型

　　D.人员导向型

『正确答案』C

『答案解析』在任务导向型企业文化中管理者关心的是不断地和成功地解决问题。采用的组织结构往往是矩阵式。实现目标是任务导向型企业的主导思想。企业强调的是速度和灵活性，专长是个力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。选项C正确。

[讲义编号NODE00779000040200000114：针对本讲义提问]

　　【例题19·多选题】下列关于企业文化类型表述错误的有（　）。

　　A.权力导向型常见于小型咨询公司

　　B.角色导向型员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权

　　C.任务导向型十分重视合法性、忠诚和责任，可能导致高效率

　　D.人员导向型强调企业的变革主要由企业中心权力来决定

『正确答案』ABCD

『答案解析』企业文化类型

特　点常见表现权力导向型

掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。企业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人员的能力。企业的变革主要由企业中心权力来决定。通常存在于家族式企业和刚开创企业。

角色导向型

尽可能追求理性和秩序，角色文化十分重视合法性、忠诚和责任。企业的权力仍在上层，十分强调等级和地位。具有稳定性、持续性的优点，可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。

最常见于国有企业和公务员机构。

任务导向型管理者关心的是不断地和成功地解决问题。采用的组织结构往往是矩阵式。实现目标是任务导向型企业的主导思想。企业强调的是速度和灵活性，专长是个力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。也会给企业带来很高的成本。

常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。人员导向型

企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小。常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。[讲义编号NODE00779000040200000115：针对本讲义提问]

　　【例题20·单选题】下列关于企业文化表述正确的是（　）。

　　A.优秀的企业文化一定会促进企业提高绩效

　　B.企业文化在促进内部沟通的同时会增加企业内部信息处理成本

　　C.企业文化体现的是市场控制

　　D.不能为企业创造价值的文化不能形成企业竞争优势

『正确答案』D

『答案解析』文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因，选项A错

误。

[讲义编号NODE00779000040200000116：针对本讲义提问]

　　（一）企业文化为企业创造价值的途径

　　1.文化简化了信息处理。

　　2.文化补充了正式控制。官僚控制的特点是组织的角色和任务具有很高的专业化水平、短期雇佣、个人责任和个人决策；团体控制则是通过组织准则和价值系统的控制，其特征是组织中角色和任务的专业化降低至很低的水平、长期雇佣、个人自我激励与负责和集体决策。市场控制是建立在市场价格基础上的控制。

　　3.文化促进合作并减少讨价还价成本。

[讲义编号NODE00779000040200000117：针对本讲义提问]

　　（二）文化、惯性和不良绩效

　　当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。　　（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件

　　首先，文化必须为企业创造价值。其次，公司文化必须是企业所特有的。最后，企业文化必须是很难被模仿的。

[讲义编号NODE00779000040200000118：针对本讲义提问]

成“巨人”的时候，就开始投资生物工程，以及房地产。由于摊子太大，公司资金链出现了断裂，最终使公司发展陷入停顿。根据以上信息可以判断，该公司战略失效的主要原因有（　）。

　　A.企业内部缺乏沟通

　　B.战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口

　　C.用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守

　　D.公司管理者决策错误

『正确答案』BD

『答案解析』战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。导致战略失效的原因有很多，主要有以下几点：

　　（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；

　　（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；

　　（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；

　　（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；

　　（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误：

　　（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。摊子太大表明公司管理者决策错误，公司资金链出现了断裂表明战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口。

[讲义编号NODE00779000040200000119：针对本讲义提问]

　　【例题22·单选题】甲企业是一家建筑公司，确立了未来三年“走出去”的发展战略。在利比亚承包了一项基建项目。合同期限为3年，计划于2013年底结束。2012年，利比亚与反武装之间发生了战争，使得该项目无法执行下去。根据以上信息可以判断，该公司战略失效属于（　）。

　　A.早期失效

　　B.偶然失效

　　C.晚期失效

　　D.中期失效

『正确答案』B

『答案解析』按照在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。

　　在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。

　　晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。

　　在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。

[讲义编号NODE00779000040200000120：针对本讲义提问]

　　【例题23·多选题】下列关于战略控制说法错误的有（　）

　　A.战略控制的期间一般为一年以内

　　B.战略控制的重点是外部

　　C.战略控制的方法是定性方法

　　D.战略控制需要不断纠正行为

『正确答案』ABC

『答案解析』战略控制和预算控制之间的差异战略控制

预算控制期间比较长,从几年到十几年以上

期间通常为一年以下定性方法和定量方法

定量方法重点是内部和外部

重点是内部不断纠正行为

通常在预算期结束之后采用纠正行为

[讲义编号NODE00779000040200000121：针对本讲义提问]

第03讲　战略实施（三）

　　【例题24·多选题】战略控制系统的特点包括（　）。

　　A.程序的正式程度

　　B.能被识别的业绩评价指标数目

　　C.采纳的系统多样性

　　D.能够应对变化的环境 『正确答案』AB

『答案解析』可以通过两个方面来反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。

[讲义编号NODE00779000040300000101：针对本讲义提问]

　　【例题25·多选题】乙公司是一家酒店连锁企业。该公司在构建战略控制系统时，应考虑（　）。　　A.合理性 　　　B.多样性

C.链接性

D.风险

『正确答案』BCD

『答案解析』构建战略控制系统时，应考虑以下五个因素：（1）链接性；（2）多样性；（3）风险；（4）变化；（5）竞争优势。

[讲义编号NODE00779000040300000102：针对本讲义提问]

　　【例题26·多选题】下列关于企业业绩衡量的表述错误的有（　）。

　　A.业绩评价可以提供控制行为的必要反馈

　　B.股东观认为，应当采用基于会计的方法衡量业绩

　　C.利益相关者观认为企业是为所有利益相关者的利益而存在

　　D.业绩衡量主要基于财务信息

『正确答案』BD

『答案解析』选项A正确，表明的是企业经营业绩衡量的主要目的（属于细小知识点。其他的细小知识点包括战略性业绩计量的特征、识别成功关键因素的意义）。

　　股东观认为，应当采用基于市场的方法衡量业绩，选项B表述是错误的。业绩衡量可能基于财务信息，也可能基于非财务信息，选项D表述错误。

[讲义编号NODE00779000040300000103：针对本讲义提问]

　　【例题27·单选题】甲公司是一家集团企业，一直采用增量预算的方式进行管理。2010年下半年，该公司通过并购将一家肉联厂纳入公司旗下，并进行重组。在编制2011年预算时，该肉联厂应编制的预算是（　）。

　　A.零基预算

　　B.增量预算

　　C.活动预算

　　D.责任预算

『正确答案』A

『答案解析』编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。

　　增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。

　　零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。

　　该肉联厂进行了重组，因此编制预算时属于零基预算。

[讲义编号NODE00779000040300000104：针对本讲义提问]

　　【例题28·单选题】下列选项中，表述错误的是（　）。

　　A.零基预算可以使用实际业绩作为基础编制

　　B.增量预算相对容易操作和理解

　　C.零基预算的编制是一个复杂的耗费时间的过程

　　D.增量预算没有降低成本的动力

『正确答案』A

『答案解析』 　　

预算类型含义优点缺点

增量预算新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操作和理解；（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突； （5）容易实现协调预算。（1）它假设经营活动以及工

作方式都以相同的方式继续下

去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工

作的类型有关。

（1）能够识别和去除不充分或

者过时的行动；（1）它是一个复杂的耗费时

零基预算在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。

（2）能够促进更为有效的资源分配；

（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法。

间的过程；

（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要

的技能。

[讲义编号NODE00779000040300000105：针对本讲义提问]

　　【例题29·单选题】下列不属于增量预算的是（　）。

　　A.生产部门根据基期预算调整本期预算

　　B.采购部门根据基期实际发生额调整本期预算

　　C.管理部门根据预期重新编制预算

　　D.制造部门继续使用上期预算

『正确答案』C

『答案解析』零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用，因此选项C属于零基预算。

[讲义编号NODE00779000040300000106：针对本讲义提问]

　　【例题30·单选题】下列关于衡量企业业绩的非财务指标表述错误的是（　）。

　　A.非财务指标更能及时传递信息

　　B.非财务指标来自于财务部门提供的数据

　　C.非财务指标容易受到一些市场因素的变化影响

　　D.非财务指标有可能提供矛盾的信号

『正确答案』B 『答案解析』非财务指标来自于经营部门。[讲义编号NODE00779000040300000107：针对本讲义提问]

　　【例题31·多选题】面对不明朗的经济环境，丁公司管理层年初在公司内各部门实施了开源节流的具体措施。为定期考察相关措施的绩效是否符合管理层的预期，及其在各部门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符，丁公司管理层可以采用的评价方法有（　）。

A.SWOT分析

B.预算控制

C.平衡计分卡

D.蒙特卡罗模拟法

『正确答案』BC

『答案解析』本题考核对战略控制方法的理解。战略控制方法包括预算控制、企业业绩衡量指标、平衡计分卡的业绩衡量方法、统计分析与专题报告，所以正确答案是B、C。

[讲义编号NODE00779000040300000108：针对本讲义提问]

　　【例题32·多选题】关于平衡计分卡，说法错误的是（　）

　　A.平衡包括外部业绩与内部业绩的平衡

　　B.领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位

　　C.各指标要求能够准确量化

『正确答案』CD

『答案解析』平衡计分卡的各项指标并不能够全部量化，选项C错误。平衡计分卡包括财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度，选项D错误。最大的优点就是把创新与学习角度列为四个角度之一。

[讲义编号NODE00779000040300000109：针对本讲义提问]

　　【例题33·单选题】（2012年）甲企业是一家处于成长期的健身公司，地处高校密集的大学城。公司实行会员制，顾客主要通过电话和网络预约方式来门店进行健身。甲企业决定采用平衡计分卡进行绩效管理，从顾客的角度考虑，其平衡计分卡的内容包括（　）。

A.顾客订单的增加

B.顾客续卡率

C.健身器材的维护

D.主要员工保留率

『正确答案』B

『答案解析』选项A属于财务角度；选项B属于顾客角度中的客户保留率；选项C属于内部流程角度；

选项D属于创新与学习角度。

[讲义编号NODE00779000040300000110：针对本讲义提问]

　　【例题34·单选题】丽岛同城是一家处于起步期的餐饮企业，其业务主要为通过电话定购得方式销售日本特色食品，例如生鱼片和寿司。该公司决定采用平衡计分卡来计量来年的绩效。下列选项中，属于创新与学习角度计量的是（　）。

　　A.餐厅营业额

　　B.客户关系维护

　　C.处理单个订单的时间

　　D.新产品类型的开发

『正确答案』D

『答案解析』选项A属于财务角度，选项B属于顾客角度，选项C属于内部流程角度，选项D属于创新与学习角度。

[讲义编号NODE00779000040300000111：针对本讲义提问]

　　【例题35·多选题】下列指标中，在平衡计分卡中被归为滞后指标的有（　）。

　　A.市场份额

　　B.客户满意度

　　C.可选性

　　D.客户关系

『正确答案』AB

『答案解析』顾客角度：目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率称为滞后指标。时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象称为潜在的领先指标。

[讲义编号NODE00779000040300000112：针对本讲义提问]　　【例题36·简答题】要求：

　　（1）简要分析纵向分工结构的基本类型。并指出甲公司所属的纵向分工结构类型；

　　（2）简要分析甲公司横向分工组织结构类型。并指出该种类型的优缺点；

　　（3）简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法，针对甲公司业绩考核应当补充哪些指标，并阐明原因；　　（4）简要分析预算的类型。指出甲公司采取的预算编制办法。并指出该种预算编制办法的优缺点；　　（5）简要分析企业进入国外市场的模式。指出该公司在目前情况下还可以采取什么形式进入国外市场；

　　（6）简要分析甲公司如果推行新的运营模式应采取何种类型。并指出该种类型的优点。

[讲义编号NODE00779000040300000113：针对本讲义提问]

　　甲公司是一家光伏生产企业，位于华北某省，为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部（按省区下设办事处）和新产品研发部、财务部、行政人事部。近几年，我国开始大力发展新能源，出台了若干促进光伏产业发展的，光伏产业逐渐发展壮大起来。甲公司也进入了快速发展阶段，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也由原来的不足200人增加到了2000多人。

　　甲公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。

　　经财务部分析，公司产品销售状况良好，但利润水平却不高，主要原因如下：

[讲义编号NODE00779000040300000114：针对本讲义提问]

　　第一、费用支出过大。针对每年居高不下的费用支出，公司决策层决定在全公司各个部门实行预算管理。要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上开始编制本部门的预算，并在年底时对预算执行情况进行考核，考核结果与部门领导和员工的报酬直接挂钩。

　　第二、公司出口额增大，海外市场扩张速度明显加快，业务范围已经覆盖美国、日本、欧洲等地，这些地区的相关关税水平较高，直接影响了产品在当地的竞争力和盈利水平。同时，这些地区对于光伏产品直接投资采取了严格审查的。

　　第三、现有组织形式存在缺陷，导致费用上升明显。甲公司决定在公司内推行全新的运营模式，并拟将原有的业务管理模式进行调整。

[讲义编号NODE00779000040300000115：针对本讲义提问]

　　『正确答案』

　　（1）简要分析纵向分工结构的基本类型。并指出甲公司所属的纵向分工结构类型；

　　（1）纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。在纵向分工中，基本有两种形式：

　　一是高长型组织结构；

　　二是扁平型组织结构。

　　高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。

　　扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。

　　甲公司员工人数达到2000多人，只有三个层次，即经理层、部门、一线员工，因此属于扁平型组织结构。

[讲义编号NODE00779000040300000116：针对本讲义提问]　　（2）简要分析甲公司横向分工组织结构类型。并指出该种类型的优缺点；

　　（2）甲公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部（按省区下设办事处）和新产品研发部、财务部、行政人事部，因此甲公司横向分工组织结构类型为职能制结构。

　　职能制组织结构的优缺点：

　　优点：

　　①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济效益，如甲公司的销售部专门负

责各区域的销售工作；

　　②有利于培养职能专家，比如专门设置的市场部，对企业市场信息的搜集分析、公司市场战略规

划；

　　③由于任务为常规和重复性任务，从而提高工作效率，比如采供部专事采购和供应；

　　④有利于董事会监控各个部门。

　　缺点：

　　①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；

　　②难以确定各项产品产生的盈亏；

　　③导致职能间发生冲突、各自为政；

　　④集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

[讲义编号NODE00779000040300000117：针对本讲义提问]

　　（3）简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法，针对甲公司业绩考核应当补充哪些指标，并阐明原因；

　　（3）平衡计分卡是从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度四个方面衡量企业，它平衡了短期与长期业绩、内部与外部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者之间的关系。

　　对甲公司的建议：甲公司采用财务和非财务作为业绩考核指标，可以参考平衡计分卡，对业绩考核指标进行补充。

　　从财务角度，建议补充销售毛利率反映企业产品本身的盈利能力；补充投资回报率有利于投资者评估和比较投资回报；补充存货周转率和应收账款周转天数来反映企业运营效率。

　　从顾客角度，建议补充客户投诉次数，从而反应已售产品的质量问题，并为客户提供意见反馈渠道。

　　从创新和学习角度，建议补充新产品占销售额的比重等指标。

　　从内部流程角度，建议补充人均产量或人均销售额指标，以便对生产、销售部门进行业绩考核。[讲义编号NODE00779000040300000118：针对本讲义提问]

　　（4）简要分析预算的类型。指出甲公司采取的预算编制办法。并指出该种预算编制办法的优缺点；

　　（4）预算有两种类型，一种是增量预算，指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。另一种是零基预算，指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。

　　该公司要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上重新编制本部门预算，因此属于零基预算。

　　该种预算编制办法的优点：

　　① 能识别和去除不充分或者过时的行动，因为甲公司要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上编制预算，完全是按需支出；

　　② 能促进更有效的资源分配，按需编制的预算对资源的配置更为有效；

　　③ 需要广泛的参与，从零开始编制预算需要全体员工共同参与，这样也保证了预算的全面性；

　　④ 能够应对环境的变化；

　　⑤ 鼓励管理层寻找替代方法。

　　缺点：

　　① 它是一个复杂的耗费时间的过程；

　　② 它可能强调短期利益而忽视长期目标；

　　③ 管理团队可能缺乏必要的技能，容易导致甲公司无法按时按质完成预算。

[讲义编号NODE00779000040300000119：针对本讲义提问]

　　（5）简要分析企业进入国外市场的模式。指出该公司在目前情况下还可以采取什么形式进入国外市场；

　　（5）企业进入国外市场的模式一般有出口、股权投资、非股权安排等几种。对外股权投资包括对外证券投资和对外直接投资两种形式。非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。

　　甲公司出口目的地国家的关税水平较高，直接影响了产品在当地的竞争力和盈利水平。同时，对于光伏产品直接投资采取了严格审查的。东道国对外国直接投资的审查程序虽然不排除外国投资的可能性，但审查过程和审查机构提出的必要条件常常增加了外国直接投资的成本。综合以上因素，公司可以更多地采用非股权方式，例如许可证交易的方式进入国外市场。

[讲义编号NODE00779000040300000120：针对本讲义提问]

　　（6）简要分析甲公司如果推行新的运营模式应采取何种类型。并指出该种类型的优点。

　　（6）甲公司海外市场扩张速度明显加快，业务范围已经覆盖美国、日本、欧洲等地，因此应改组为区域事业部制。

　　区域事业部制结构的优点如下：一是在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。二是与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如，可以削减差旅和交通费用。三是有利于海外经营企业应对各种环境变化。

[讲义编号NODE00779000040300000121：针对本讲义提问]

　　【例题37·多选题】鲍莫尔的“销售最大化”模型表达了他对经理人员强调销售额的重要性的理解。下列选项中，关于该模型的表述错误的有（　）。

　　A.经理总是期望企业获得最大化销售收益

　　B.最大化销售收益赚得的利润并不一定能满足股东对红利的需求

　　C.利润最大化的产出点等于企业的全部生产能力

　　D.经理人员的主要目标是公司规模的增长

『正确答案』CD

『答案解析』利润最大化的产出点则往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力，选项C错误。经理人员的主要目标是公司规模的增长是马里斯（Marris R.L.）的增长模型，选项D错误。

[讲义编号NODE00779000040300000122：针对本讲义提问]

　　【例题38·多选题】下列关于投资者与经理人员的矛盾与冲突的说法中，不正确的有（　）。

　　A.鲍莫尔“销售最大化”模型表达了对经理人员强调销售额的重要性的理解

　　B.威廉森的管理权限理论是一种“平衡状态”模型

C.马里斯的模型事实上反映了企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益要求

D.彭罗斯从动态角度强调经理的最佳投资战略在决定企业总体增长中所起的作用

『正确答案』BC

『答案解析』马里斯的增长模型是一种“平衡状态”模型，选项B错误。威廉森和彭罗斯的理论都在事实上反映了企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益要求，选型C错误。

[讲义编号NODE00779000040300000123：针对本讲义提问]

　　【例题39·多选题】下列关于权力的表述中，正确的有（　）。

　　A.权力很难识别和标榜

　　B.权力一般能够被下属接受

　　C.权力来自各个方面

　　D.权力在企业的组织结构图上很容易确定

『正确答案』AC

『答案解析』权力与职权的区别 　　

权力的影响力在各个方面

职权沿着企业的管理层次方向自上而下受制权力的人不一定能够接受这种权力

职权一般能够被下属接受权力来自各个方面

职权包含在企业指定的职位或功能之内权力很难识别和标榜职权在企业的组织结构图上很容易

确定

[讲义编号NODE00779000040300000124：针对本讲义提问]

　　【例题40·单选题】（2013年）甲公司是一家制药公司，拟将其生产的药品销售价格提高25%，因此被相关部门约谈，该部门拟以乱涨价为由对其进行处罚。后甲公司与该部门协商，双方最终达成在未来三年内逐步调整销售价格、三年后销售价格比现价上涨15%的协议。此种行为模式为（　）。

A.和解

B.协作

C.折中

D.让步

『正确答案』C

『答案解析』折中是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。甲公司后与该部门协商，双方最终达成协议，属于折中。

[

讲义编号NODE00779000040300000125：针对本讲义提问]

[讲义编号NODE00779000040300000126：针对本讲义提问]