审计培训资料

管理公司 审计部

我们整理的这份资料是以“索耶内部审计”一书为教材，以及我们学习后的一些体会和理解。

关于作者：

已故的Lawrence B. Sawyer,JD,CIA,PA是国际公认的内部审计方面的表达力最强的权威之一，他被成为“现代内部审计之父”，并熟知（美国审计总署）和航天的审计实务。他是获得国际内部审计师协会终身成就奖的第一人。

Mortimer A.Dittenhofer,Ph.D.,CIA,是国际内部审计师协会的研究员，也是弗洛里达州迈阿密市Florida International大学的会计学教授及内部审计方向的会计硕士研究生部主任。在美国审计总署，他主持编写了世界著名的《审计准则》。2002年，他成为第二个获得国际内部审计师协会颁发的终身成就奖的人。

James H.Scheiner,Ph.D.,是Walker L.Cisler商学院的院长及Northern Michigan大学商学业教授，主要讲授审计和会计信息系统。另外，他为审计人员提供后续教育和员工培训。曾在和商业实体担任顾问。

第一部分：大家了解“现代内部审计”吗？

一直以来，“审计”在人们的印象中总和“舞弊”联系起来，在审计部第一次对国内和海外各分公司的审计中，这一点我们深有感触。许多分公司接到审计通知时第一个反映就是“我们是不是出了什么问题？领导为什么让你们来审我们？”其实，这是对内部审计的误解，现在内部审计早已由“”身份转换为各部门有效管理控制的支持者。内审人员不仅要善于发现问题，而且更要善于解决问题，并要将所提建议当作本部门的服务产品向管理当局积极推销，以大大提高审计的效果，这也是现代内部审计理念的核心。

值得欣喜的是，纳思达许多与审计部接触过的部门都感受到了这一点，当我们完成审计任务回总公司时，被审计的分公司和部门都通过电话以及邮件表达这样的信息：“感谢审计部对我们工作的指导，你们的工作让我们意识到日常管理的缺陷，你们的建议解决了我们管理上的很多问题，我们期待审计部能多来指导我们的工作。”为什么会有这样的反应呢？因为在与审计部的接触中，被审计单位发现审计部并不是来找茬的，审计人员了解集团领导感兴趣和担忧的问题，理解最高管理层的战略和程序，拥有对企业许多其他运营情况进行检查的经验，并愿意分享对内部控制的理解并乐意指出存在的缺陷和预防不幸事件的发生；完成审计后，被审计单位接到的不是集团领导对的指责和惩罚，而是对其实际工作更多的理解，被审计单位的意见得到有效的反映，其进步也受到集团领导的肯定和鼓励，很受鼓舞；此外，审计工作也加深了被审计单位对公司文化的理解。审计部坚持自己的工作理念，在对同一分公司和部门进行审计时，我们的工作受到了欢迎和配合，许多风险点是由被审计单位向我们提供，因为他们知道我们的目标是共同的。

第二部分：集团领导对审计部的信任，是我们发展的动力

我们一直很庆幸，纳思达健康的组织环境和工作氛围让审计部的路越走越宽，集团领导对审计部的信任和支持为我们扫清了很多审计工作面临的障碍。在我们近期完成的海外分公司审计报告中，汪总在报告中作了这样的批示：“审计工作是公司管理的一部分，是代表董事会和管理公司对下属公司及个人的管理审核，其重点是对大家经营业绩的确认，及制度执行情况的审核和监督。…”董事会一直关心着审计部的发展，在办公经费、培训经费以及人员配置方面都给了很大的支持，对每次审计部反馈的审计意见都非常重视，并赋予审计部相当大的权限，这一切都是对审计工作的最大支持。

纳思达集团的发展十分迅速，近期赛纳科技园的开工建设、奔图打印机的上市、赛纳集团的上市准备等等，各打印机销售公司的筹建等等，纳思达人无不为集团的成长而欣喜，一切都处于变化之中，这一切给集团的发展带来机遇，同时也带来风险。随着集团规模的不断扩大，在许多管理的接口部位产生着信息的不对称，决策层对受托经营的资源的使用情况、安全性、效益性，表示出越来越大的关心及疑虑。因此，决策层需要审计部这样的资源，内部审计审的就是风险、是内控、是管理的有效性。

第三部分：内部审计和外部审计有什么区别呢？

公司每年都会请会计事务所对公司进行年度审计，大家可能会有疑问，外部审计和内部审计有什么区别呢？虽然外部审计和现代内部审计在检查会计控制的充分性等方面是可以重合的，但两者的审计目标是不相同的，外部审计主要侧重点是对财务报表的合法性、公允性作出评价，而内部审计主要侧重点是有效性、经济性、合规性。虽然对会计控制进行内部检查是非常重要的，内部审计师必须参与其中，但这并不是他们的全部使命。糟糕的生产状况、工程问题、营销问题以及存货管理问题所造成的损失远远大于侵吞财务所造成的损失。挪用行为会对企业造成损害，对企业资源不适当的管理则会使一个企业破产。进一步对比，外部审计师对于不会造成严重后果的，或对财务报表来说未达到重要性水平的舞弊和浪费并没有给与过多的关注，而内部审计师对于所有的浪费和舞弊行为都非常关注，无论其原因和数量。这种关注并不仅仅是对每一个微小的背离行为进行的检查，事实上，支持这种关注的理念在于“千里之堤，溃于蚁穴”。外部审计和现代内部审计之间存在基本的差别，前者关注的范围相对窄一些，而后者关注的范围更加广泛。

我们集团的审计部组建的时间不是很长，而且集团的子公司和部门非常多，再加上审计部的保密职责决定了我们不能大张旗鼓地工作，所以很多同事并没有与审计部直接接触的经历，大家可能会有疑问，审计部是做什么的？紧接着可能会自然地与日常新闻中经常听到的字眼，如“审计风暴、防腐、调查、惩罚”等联系起来，最后下一个结论，审计部是负责查账的，是惩处贪污犯罪的，接着再想自己一直本分工作，所以断定审计部和自己是永远沾不上边的。这已经成为大部分人对“审计”这个词的惯性思维，但作为我们内部审计，虽然查漏防弊职能也是内审工作的一部分，但我们把更多的精力放在我们的服务职能，就算查漏防弊，我们也坚持“事前审计”，什么是“事前审计”呢？一个公司的正常运营需要有一套完善的内部控制作为支持，但对于大多数企业，内部控制是在不断完善的过程中发展起来的，在这个过程难免会出现漏洞，这时候风险就产生了，而审计部的一项职能是对内部控制的完整性、适用性以及有效性进行评价，如果我们发现管理过程中存在的漏洞，会第一时间与相关部门的负责人进行交流，指出风险点，然后提供相应的改善建议，相关负责人再结合自己工作职能和工作经验完善管理中的薄弱环节，这样很多风险在未造成损失或损失仍处于可接受范围内就被发现并得到有效应对，相关部门损失减少了，效益相应地得到了提升，负责人不但没有受到惩罚，常常还因为效率的提升而收到上级的嘉奖，他们肯定开心，也自然地会与审计部进行更多的交流，因为他们知道，我们都有着共同的目标，这就是“事前审计”与“事后审计”的最大差别。在说回我们的咨询职能，在这里我为大家举几个例子，大家就能理解。

1.为大家解决工作中的困扰

在一次对某海外分公司的审计中，我们到分公司的仓库进行例行盘点，进仓库后我们发现有部分产品并没有摆放着规定的范围内，而是堆放着某个角落，仓管员抱怨道：“由于仓库面积有限，近年来分公司的销售量不断上升，产品品种也不断增加，摆放产品的铁架子已经装满，所以刚到的产品只能临时堆放在角落。”我们仔细观察了铁架上各种型号的包装箱，发现其实很多箱子里只装了少量的产品，由于不同型号的产品需分别装箱，再少的产品也得装箱，这种情况在存放标签的架子上特别明显。我们结合珠海总部仓库的管理经验，建议仓库管理员制作一些体积较小的箱子，并把箱子设计成抽屉形状，这样原本只能放一个大箱子的空间现在可以分隔成上中下三层，专门存放数量较少的产品，空间利用率大大增加了。回到珠海总部后，我们用相机拍下了总部仓库的管理现场，并发给仓库管理员供其参考。不久后，我们收到该仓管员的邮件，说现在仓库已经更换上我们建议的小箱子，很多铁架子的空间利用率增加了一倍以上，现在不用太担心产品没地方放了，仓库也根据我们的建议进行规范管理，效果很好，期待审计部多点对其指导。每次审计任务结束后我们经常会收到类似的邮件，倍感欣慰，并加倍努力。当然，审计部也不是万能，有时候我们也遇到很多不熟悉的领域，这时候我们会推荐合适的人选为被审计单位提出建议，很多问题就这样在交流中得到有效解决。能使被审计单位受益让我们多了一份成就感，同时，我们的工作也得到认同和配合，下来的工作也越来越顺畅。

2.部门间的连接枢纽

在和被审计单位同事的交流中，偶尔会听到这样的抱怨，说自己的工作在与其他部门的衔接处很容易出问题，大家都以自己部门的利益安排工作，在一些判定上又存在判定标准不一，所以部门间摩擦频繁，工作效率和效果也不尽理想，出现问题时大家又相互推卸责任，矛盾进一步激化。当我们问起为什么不尝试让两个部门坐下来心平气和地谈一谈，相互交流意见，找一个解决问题的折中方案，他们的回答经常是“没用，我们又管不了他们，责任分不清时再找领导来确认的”。每次听到这样的反映，我们又肯定了一个结论：“管理中最大的问题不在于某个环节，而在于整个系统中环节与另一个环节的接口部位”，而审计部也一直针对部门间的衔接问题发挥着自己的作用，与其一直争论不休，不如借助审计部提供的沟通平台，与其为标准不一而相互指责，不如让审计部这个的第三方协作大家制定一个折中的标准，然后上交领导审批，大家有规可循，职责清晰，工作自然顺畅很多。

3.控制的自我评价

对于“控制的自我评价”，大家可能感觉有些陌生，它是一种新兴的审计技术和方法，已经成为企业内部控制的一个新趋势。简单来说就是在审计部的组织下，公司定期或不定期地对自己及所属子公司的内部控制系统进行评价,评价内部控制的有效性及其实施的效率效果,以更好地实现内部控制的目标。其普遍的方法是内部审计人员与被评价单位管理人员组成一个小组,管理人员在内部审计人员的帮助下,对本部门内部控制的恰当性和有效性进行评价,然后根据评价和集体讨论来改进建议出具报告,由管理者实施。这种控制最大的特点是由各部门管理人员自己提出日常管理工作中较常出现的问题，讨论会上大家可以畅所欲言，因为谁都不会因为揭露自己或他人管理中出现的缺陷而收到惩罚，相反，当问题被提出并得到解决，最终受益的是各个职能部门，部门的日常工作变得更加顺畅，效率更高了，出错的机会也少了，这样自然而然地受到公司的认可和奖励。

“控制的自我评价”是审计部接下来工作的重点之一，相信在各职能部门同事的支持下，我们会全力以赴把该审计活动落实好以更好地实现各部门乃至整个集团的增值，当然这需要以大家的的积极配合为前提。