项目进度管理案例

　　利原公司是一家专门从事系统集成和应用软件的开发公司，公司目前有员工50多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部主要负责进行公司服务和产品的销售工作，他们会将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将此项目移交给软件开发部，进行软件的研发工作。 

　　软件开发部共有开发人员18人，主要是进行软件产品的研发及客户应用软件的开发。

　　经过近半年的跟踪后，今年元旦，销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定：5月1日之前系统必须完成，并且进行试运行。在合同签订后，销售部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。

　　小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还是第一次。项目组还有另外4名成员：1个系统分析员(含项目经理)，2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家(不太熟悉业务)。项目组的成员均全程参加项目。

　　在被指定负责这个项目后，小伟制订了项目的进度计划，简单描述如下为：

　　1)1月10日—2月1日 需求分析

　　2)2月1日—2月25日 系统设计，包括概要设计和详细设计

　　3)2月26日—4月1日 编码

　　4)4月2日—4月30日 系统测试

　　5)5月1日 试运行

　　但在2月17日小伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计的阶段任务。

　　问题：1. 请问此网络图的WBS的编制是否存在不足?

　　2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?

　　3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些?

　　4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延?

而导致小伟出现此问题，另一个原因，我认为出现在需求分析这部分。就银行前置机而言，它分为很多种类型有ATM、POS、IC卡、银联金卡、电话银行、券银通、银税通、即缴费、电子汇兑和同城清算等系统。但它们要实现的功能又是这些：网络通信、报文认证、交易数据格式转换、个人密码PIN变换、交易流水记录、交易预处理、交易监控和交易数据统计等。而要给该银行开发一个前置机，就应该对银行本身的前置机系统的硬件，软件予以分析（实现最大兼容性）及对自己开发部分的技术进行衡量，由此来决定是开发综合前置机系统还是单功能前置机系统。在我看来这个过程是比较复杂的。

但针对小伟目前的情况，我认为可以从两个方面下手。其一，对接下来的项目管理进行细化，分解出一些可以并行工作的项目，来实习人员和时间的更有效调度；其二，压缩编码的时间以保证，来完成设计阶段，因为编码的时间占到了30%，这是有点超支的。

1、WBS编制不清晰明确，没有划分出每个人具体的工作界限和工作进度；

2、项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是正常的，但是需求分析和概要设计方面占用了时间，项目经理监督太少，与下属沟通、交流不足；

3、技术力量薄弱；项目经理管理能力欠缺；WBS编制不清晰，没有对责任人具体要求；

4、向领导反映请求援助，同时展开沟通、交流，开会讨论。

2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符，要综合来看。小伟本为技术研发人员，对项目管理不是很了解。进度管理是项目管理中的重要组成部分，要从多方面考虑并制定详细活动定义、活动排序、进度管理计划和进度控制。小伟简单的进度计划很不完整，因此出现问题。

3.除进度管理不够以外，项目小组成员也多为技术经验不足，对项目的团队配合度不够，参加项目时间短。团队的及时沟通没有体现出来，没有严格的尽管管控基线。项目经理没有紧跟项目管理，可能更偏向于技术研发导致进度落后。

4.小伟可以召集一个团队动员激励会议，说明目前的情况，增加团队的积极性。可以增加员工的物质奖励来增加工作时间。或增加有经验的工程师帮助赶工。