商业银行支行管理和人员配置

支行管理和人员配置的基本思考

姜应祥

(内容提要:在商业银行的企业化进程中，支行的企业化改革只是处在一个起步阶段，其中的突出问题是支行的人力资源配置和管理水平相对落后；目前应坚持以分支行制结合事业部制的路子加快推进企业化改革速度;要明确支行的战略定位，支行不只是一个简单的岗哨，而是具备一定能力的全能型作战集体。从理论推断和实践分析，支行一般人员配置以30--50人左右为宜，原则上三年逐步配置齐全，重点是要重点增加业务经理;确定好支行合理的人员结构。只有支行功能齐全了，战略转型也就是拓展中小企业业务和发展个人业务才有基础，银行的发展才有后劲。)

商业银行的分支机构是商业银行改革和发展的前沿阵地，而前沿阵地的战斗力直接决定商业银行的生死存亡，特别是在市场化竞争日趋激烈的今天，前沿阵地的作用就显得更为重要，因此我们以为，在当前情况下，从提高分支机构、特别是支行的核心竞争力已是必由之路、已是迫在眉睫。

一、我国商业银行支行管理仍然处在起步阶段

我国商业银行特别是国有股份制由于长期在计划经济下运作，基本上是按照行政区域设立机构；而改革开放以后基本上按照市场原则设立的商业银行，前一个阶段其主要精力基本放在设立机构、拓展规模和处置、防范风险等工作上，也就是说更多地放在外延扩大在生产的工作层面上。同时，我国商业银行的改革是自下而上的改革，前期更多的精力放在了总部公司治理、决策系统、制度流程建设和产品创新与推广上面，基本没有时间和精力，也没有太多的意识就分支机构专业化、精细化和特色化管理问题，进行充分的理论研究和实践探索，也就是说我国商业银行的企业化进程还不彻底，改革推进还不到位，结果是当前各商业银行总部的管理和决策水平得到了大幅度的提高，而对分之机构的指导和管理水平仍然比较低下，矛盾多、效率低、执行力差、竞争能力弱，对社会公众服务效果差，整体形象降低。虽然一些商业银行试图通过事业部的管理方式推进企业化的力度和广度，但由于原有的管理和文化上的制约，效果并不理想。目前无论国有控股商业银行，还是全国性的股份制商业其分支机构设立基本达到一定规模，已经到了对分支机构实行专业化和精细化管理的阶段，因此有必要审视目前对分支机构的管理策略和管理方式。

二、推进我国商业银行企业化管理的模式选择

目前商业银行如何推进企业化进程，这是一个非常大的问题，虽然国外也有通过事业部的方式推进的尝试，但仍然不是主流，而且也没有太多成功的案例。我们以为，分支行制和事业部制各有利弊。从形式上看，一个是以条条为载体推进企业化，一个是以块块为载体推进企业化。二者的目标是一致的，都是试图通过改革推进整个企业的生产力和竞争能力，完善生产关系。事业部的优势是专业性更强，分支行制的优势是综合效益好，而二者的优势同时又互为不足。

我们以为，在目前的情况下，结合目前绝大多数企业仍然是采用分公司模式和我们的习惯的管理文化，从稳健的原则出发，完善分支行制是比较可行的选择，因为管理架构的基本格局是矩阵模式，是条块结合的统一体，简单的条或者块都无法实现管理效率的最大化，关键是以条还是块为主要基础和把握好二者结合的程度而已，从成本、效益和风险的综合判断看，无疑以块为主要载体的条块结合的管理方式是合理的选择。在以块为主体的同时，把事业部的优势通过采取一些措施，比如加强总行服务指导、多调查研究、完善考核体系和加强基层业务员工培训等这些条的措施等，落实完善到现有的管理体系和管理方式之中，同时对现有的支行存在的突出问题，进行深入研究并逐步解决。通过总行和分支行联动运作，协调改革的方式推进企业化进程。对于个别业务相对单一，支行配合不多的也可以尝试事业部制，也就是目前一些专业支行的管理模式。

三、当前商业银行支行管理存在的主要问题。

以分支行制为基础推进企业化管理的进程，就要对目前支行存在的主要问题做一个梳理。当前制约支行整体效益发挥的因素包括：（一）过繁过严的管理制度制约了支行发展的内在活力，降低了内部决策和执行工作效率。由于在转轨时期积累的不良资产和和管理漏洞较多，近十年来，各商业银行在偏重风险控制的指导下，出台了大量制度和管理措施，这对于防范风险和强化管理无疑发挥了重要作用，但同时也存在制度流程之间不协调、违背成本效率原则的不必要的管理环节。同时，在风险管理和制度约束的偏好下，各总行基本偏向上收支行业务权限作为防范风险的主要措施。但结果是影响工作效率和支行综合营销效能的发挥。上收权限应该与内部IT建设，文化建设，内控系统和促进支行发展结合起来，一方面上收权限应该有度，另一方面上收权限不能孤立进行，只是综合管理的一个手段，不能作为唯一手段，要受到其他因素的制约。

（二）总部各部门决策协调性差，过分强调条条重要性，忽视资源整体配置效率。目前，各商业银行对其分支机构的管理基本上处在比较简单的条条管理的简单水平上，条条之间协调差、效率低。微观上、条条上，上级行谁都在管，宏观上、整体上谁都不管，总部没有牵头部门，一些分支机构现实存在的许多问题总部没有明确对应的管理部门，造成了总部互相推委，谁都有理、谁都没错，谁都没有办法，缺乏对分支机构的整体指导和协调管理。

（三）对支行功能定位模糊不清,人员配置总量和结构不尽合理。改革开放后，我国国有商业银行经营管理办法是适应当时坐柜台、坐办公室、等人上门的经营理念和当时银行改革不到位、半企业、半机关的计划经济模式的。随着我国商业银行的改革逐步深入，作为法人的商业银行已经向企业化管理迈出了一大步，但仍然没有达到预期效果，主要问题是对支行定位出现问题。很多商业银行将支行没有作为一个相对完整的经济实体，其业务范围、人员配置和产品特色基本与当地经济和市场需要没有保持一致，而更多的是将支行作为总分行的委托单位，一个简单的“网点”，一个岗哨而已，主要特征是人员总量少、客户经理少、管理后勤人员和必要的柜台人员比重大，人力资源配置结构非常不合理。

（四）支行企业文化建设基础差，团队意识弱，凝聚力不强。企业文化建设是从上面抓起，从基层见效果的一个必要的推进过程，由于总部企业文化建设推进力度不够、办法不多，企业文化并没有落到支行每个人、每个岗位、每个时间、每段流程和每个管理、经营和服务细节上。企业文化建设对于提高生产力，改善生产关系具有决定性的作用，由于支行是每家商业银行的最基本、最前沿的战斗堡垒，直接面对客户、面对社会，因此，支行的工作效率、服务水平、市场营销能力、服务环境、员工素养和精神面貌等直接影响全行的整体竞争能力和品牌形象。

四、加强商业银行支行管理的理论探索

我们以为商业银行分支机构管理的基本概念是按照效益最大化和风险可控原则整合优化条块职能管理方式，最大程度地发挥支行效能所实行的一系列变革、制度流程和采取的一系列指导、规范、协调和监督措施，内容包括分支机构设置战略和步骤、设置条件和选址标准、装修和布局风格、内设机构和岗位安排、人员配置和培训计划、业务种类和业务授权、企业文化建设和思想政治工作等。

（一）商业银行分支机构设置的战略和步骤。

现代商业银行的发展，基本上走的是外延式和内涵式相结合发展的道路，但在不同的发展时期，其基本侧重面是有所区别的。在起步时期和中期发展阶段更偏重于外延式发展，讲总量讲规模；而在中后期和后期因为外延发展的空间已经基本饱和，是以内涵式发展为主，讲人均、点均资产和利润。经过近20年的改革和发展，目前全国性股份制商业银行分支机构的设置应该处在中期和中后期的发展阶段，在全国三分之二以上的省会城市和经济处在中上发展水平的城市基本都设立了分支机构。余下的空间是少数新兴的中小城市和经济发达城市的新兴的经济发展小区和区域，已经为数不多。

（二）发掘已开业支行的潜力是当前股份制商业银行改革和发展的核心和突破口。

1、珍惜银行牌照资源，讲求综合效益。从社会角度看，能够办一家银行哪怕是一家小银行都是莫大的荣幸，因为目前我国对银行牌照的发放仍然从严控制。而对于已经成立10多年的法人银行来说，只要管理符合要求、主要指标满足条件则设立一家支行或者分行要容易得多。但同时，随着商业银行新设网点的增加，能够新设网点有成长空间的区域则逐步减少。因此，把已经开业的支行办好，发挥一家支行应有的产能和效益就显得格外重要。

2、支行应该办成一个功能相对齐全，达到基本效能的战斗单位。

谈到一个基本能战斗的单位，最值得借鉴的就是的建制和管理。如同的基本建制一样，作为一个基本战斗单位的支行应该具有基本的人数、基本的营业面积、基本的业务品种和作战时有基本的灵活权限，应该是原则性和灵活性的统一。没有基本的人数，则许多岗位缺人，或者内部人员配备不合理无法发挥一个基本的战斗效能，一些人忙得很，一些人则工作闲来无事，而一些重要工作则根本没人

去干。而基本的营业面积是满足基本业务发展的需要，包括客户的需要和员工基本工作条件的满足；没有基本的业务品种，则支行等同于赤手空拳去战斗，支行没有平台与客户沟通，也就没有战斗力；没有基本的授权，则一方面影响工作效率，最终影响市场竞争能力；另一方面支行开展业务是综合配置业务资源的一个过程，只要支行学会算账，不能简单追求每笔业务都盈利，多盈利，而是追求综合效益最大。如果没有基本的授权，则这样的综合考量过程根本无法实现，特别是对于中小客户的营销更是一个讨价还价的过程。如果没有这些基本条件，则一家支行的效能基本上等同于一个比较大的储蓄所而已，而分行的职能又有很大一部分是管理、指导和协调职能，其业务拓展能力十分有限。

提高支行整体效能不仅仅是增强市场竞争力的要求，同时还是成本管理的要求。设立一家支行必须要有一定的营业面积，而且往往是地段比较好或者是最好的地段，无论是购买还是租赁其费用成本都是比较高的，如果没有达到一定的规模、实现一定的利润则难以实现盈利，或者即使实现了盈利但仍然有很大的盈利空间闲置，更谈不上支行效益最大化。

3、调整支行功能定位，提高支行人力资源配置水平是提升支行综合效能的突破口。

实际上，有了人才有了一切。企业的发展首先还是从招兵买马开始的，其次是招好兵买好马，再其次是最好的兵配最好的马。多数支行仍然处在第一、二个阶段。在招兵买马之前应该明确，招多少兵马，招什么样的兵马，以什么方式、通过什么渠道、利用什么样的条件去招，有一个基本的分析计算和策略安排。

传统意义上的“三定”即定机构、定职能、定编制更多的是指国家机关的人员管理安排，虽然有一点计划经济的色彩，但在市场经济下，对于控制机关乱进人，提高每个人的工作量还是起到了一定的作用。这种“三定”的思路，在市场经济条件下，也被许多企业、特别是国有大企业总部管理所借鉴，也收到了不错的效果。但对于基本的战斗单位（支行），则缺乏这方面的研究。

五、商业银行支行人员编制配置的基本设想

实际上，一家支行设置多少岗位、安排多少员工各银行之间应该是具有较大程度的相似安排，具有一个合理的度，过少则牌照资源浪费，因为开一家支行要比开一家商店难得多；过多则管容易造成管理不到位，特别是柜面人员业务压力过大，影响效率。

（一）确定支行人员编制应考虑的基本要素。我们以为：确定支行基本岗位数量或者人数主要基于几点考虑：一是柜面人员数量。柜面人员数量多数情况下有一个底线，这是监管当局对于开设一家支行的基本要求，一般在10人以上，最少也要在7人以上。以此为基础，按照合理人员配置要求，安排其他岗位人员数量才是基本合理的；二是支行柜面人员年日人均业务量，经验数据表明柜台人均业务量一般在200笔左右比较合理，过高即在300笔甚至更多，则要考虑增加柜台业务人员；如果过低即在100笔以下，则要增加营销人员；短期可考虑调减柜台人员充实营销人员，但要考量自身形象和监管当局要求，一般情况下并不可取，只能充实营销人员。三是柜面人员与其他岗位的人员应该有一个基本的比例，基本的原则是营销业务人员要多，柜面人员相对固定、支持保障人员相对要少。就是说一线人员要多（市场经济条件下，营销人员是事实上的一线人员，柜面人员其实是二线人员），二线、三线人员相对较少。四是要与网上银行、手机银行等电子支付技术的应用结合起来，如果营销人员多，业务发展快，必然出现柜面人员吃紧的问题，这时应通过电子支付手段分流一部分业务（当然前期应有宣传推广和优惠措施），而不是简单减少营业人员或者增加柜面人员；五是要与个人业务和中小企业的业务开拓结合起来。新增加的人员主要是个人业务领域和中小企业服务领域。六是与市场需求总量和层次结合起来。一方面中小客户多的地域，营销人员相对较多，反之营销人员可适当减少；同时，要根据支行的主要客户群体安排不同层次的营销人员，既要有阳春白雪式的人员营销大客户，也有下里巴人式的人员营销中小客户。特大客户可以安排几个人服务，或者一个专门的团队。

（二）支行人员编制的配置结构。基于上面的思考，我们以为支行管理和保障人员、柜台营业人员和营销人员（不完全等同于以前的信贷人员）之间，应该有一个基本合理的比例，理想的比例也似乎适合黄金分割理论，也就是管理、保障和柜台人员与营销人员之间理想的比例，也就是中后台与前台的比例大约应该是4：6较为合适，这样支行的效能才能发挥较为充分。这是因为现代商业银行的业务发展已经不是等客上门的时代，走出去、找市场、找客户是业务发展的主要渠道，那么商业银行的人员构成中市场营销人员应该是商业银行的主体。如果没有足够的市场营销人员业务开拓将成为一句空话。

再看保障支持人员比例，这里所讲的保障人员主要是办公室人员、保卫安全人员、电子设备维护保养人员、业务司机和生活服务人员等。从经验数据看，大约也是4：6的比例。如果一个支行50人，那么保障人员约为8人。同样的道理，也是要根据支行的具体业务情况、地域情况和人员素质情况等适当调整。

（三）支行人员编制总数的分析推断。现实的情况是，支行的柜台人员要达到一定数量是成立一家支行的基本要求。目前，股份制商业银行支行的柜台人员一般在10人左右，才能满足基本要求。如果再加上管理人员、服务人员10人左右，则后台管理服务系统人员达到20人，按照比例推算，那么营销人员应该有30人左右才比较合适。或者说一家支行原则上以50人比较合适。从基本要求（柜面人员数量），到结构基本合理，再推论到人员总量。

应该说一家支行50人左右的规模能够满足基本的人力资源配置的总量要求，但在具体实践中，综合其他涉及的影响因素应该做相应的调整，一方面应结合业务开展情况、客户情况确定，比如支行成立初期可以按照20-30人左右的编制配置；另一方面把市场开拓和增加人员结合起来，逐步增加编制，原则上在三年内应该基本配备合理。

实际上，支行真正的管理人员并不多，而支行长既是管理人员，也是营销人员。如果一个支行50人，则后台支持人员8人，柜台人员10人，管理人员5人，支行长2人，营销人员25人。营销人员一般分为两个科（部），业务一部、二部。必要时根据情况增加一个特色的专业部。都应该是综合业务部，不按对公、对私专业划分，便于考核、竞争和综合营销。

（四）支行人员配置不足可能产生的问题和风险。如果一家支行如果只有不到20人，或者只有10多个人，不是人力资源配置不合理，就是非正常情况的产物，即支行长手中的资源丰富80%的业务靠一个人的资源，其他人都是为他服务的人员。这种情况虽然有现实存在的合理性，一方面不会太长久，利率市场化、金融脱媒化将对短期效果带来严峻挑战；另一方面容易导致管理失控、风险加大。一个人业绩占绝对地位，对其管理必然松懈。第三个方面是团队意识差，浪费人才，支行缺乏发展后劲，难以做大、做稳、做强。

（五）支行设立缺乏监督考核机制和目标要求。通常在机构设立和业务发展中，更多的是注重生孩子，而忽视了养孩子。实际上，养孩子比生孩子付出的精力要大的多。支行的设立和发展也是一样，应该在支行开业后，投入精力支持发展，或者建立专门的机构进行指导和协调，不能听任支行自然式的生存和成长，那是农民30年前养孩子的做法。一是设立一家支行原则上在规定的时间内有一定的利润和规模要求。通常情况是，报批前分析得前景十分光明，但开业后多数没有达到规定要求，或者是当年实现盈利最起码的要求。虽然产生的原因很多，比如市场分析不准确、区域或者宏观经济形势发生变化、营业地址选择不合理等等因素，但正常情况下还是人员配置问题，通常的思路是，刚开业不需要那么多人，造成营销人员少；而营销人员少，业务没有发展起来；业务没有发展起来就不需要那么多人，形成了恶性循环。在配备人员和业务发展的关系上，是先有鸡还是先有蛋的争论。我们主张在三年内，支行人员逐步配备到位，人力资本先行；人员到位后，市场开拓、业务发展才能逐步步入正轨。

从北京城区的情况看成立三年以上的支行存款应该接近20亿元，至少应该在15亿元以上。在其他地区，原则上不低于当地同业支行平均水平的80%，至少不低于70%。因为，按照正常情况发展，三年后一家支行就基本达到平均规模水平。二是支行管理水平能够满足业务拓展要求，管理和服务基本到位，制度和流程执行到位，不良资产满足上级行基本控制要求，服务无太多纠纷，在当地无大的不良影响。

提高支行的综合效能是一项巨大的系统工程，除了从人力资源配置和管理入手外，其他的相关措施应该予以配套。比如支行经办业务品种，支行的业务审批权限、支行主动营销意识和营销水平、人才的选择和培训、支行的装修风格和营业场所的管理和服务等，内部机构设置、企业文化建设等等，每个项目都是一个大题目。但万事开头难，有了人就能琢磨办事、就能去想办法出主意，就能打开局面。暂时的人浮于事、暂时的综合效益不高只是短期现象。我们坚信，人是决定

性的因素，有了人，有了好的思路、有了好的领导和管理就有了一切。