5．1 工程项目与授权批准控制
5．1．1 工程项目业务流程
1．工程项目业务流程与风险控制图
| 工程项目业务流程与风险控制 | ||||||
| 业务风险 | 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 | 阶段 | ||||
| 总经理 | 工程部 | 项目部 | 相关部门 | 施工单位 | ||
| 如果工程项目成本失控，可能造成企业经营管理效益和效率低下或因企业项目变更的申请没有经过相关部门或中介机构（如工程监理、财务监理等）的审核而给企业造成经济损失 如果工程项目概预算编制不当和执行不力，可能造成工程项目建造成本的增加 如果工程项目事项未经严格审批，企业可能遭受经济损失或因工程项目违反国家法律、法规而让企业遭受外部处罚、经济损失和信誉损失 | 进行工程 项目决策 审批 | 2 讨论工程项目变更的成本和可行性 1 组织进行工程 项目立项研究和可行性研究 成立项目部 根据需要履行外部报批手续 | 3 编制工程 项目概预算 5 提出预付款 支付申请 监督、控制项目施工 选择工程 项目采购商 | 4 开始 提出工程 项目的需求 参与编制并提出建议 支付预付款 | 提出工程项目变更 申请 开展项目 施工 接下页 | D1 D2 D3 |
| 工程项目业务流程与风险控制 | ||||||
| 业务风险 | 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 | 阶段 | ||||
| 总经理 | 工程部 | 项目部 | 相关部门 | 施工单位 | ||
| 如果重大工程项目变更资料不进行及时、准确的整理保存，可能导致资料遗失进而给企业带来损失或因工程项目会计处理和相关信息不合法、不真实、不完整，可能导致企业资产账实不符与资产损失 | 结束 开展项目 后评估 参与 | 资料文件存档 申请支付 剩余款项 通过 验收通过 组织开展 单项和竣工 验收工作 | 7 8 进行相关 账务处理 支付 剩余款项 未通过 | 6 根据意见进行修理、完善 提出单项和竣工 验收申请 承上页 | D3 D4 | |
| 工程项目业务流程控制 | ||
| 控制事项 | 详细描述及说明 | |
| 阶段 控制 | D1 | 1．工程部根据立项研究和可行性研究的结果编制《工程项目建议书》和《工程项目可行性研究报告》，并提交总经理进行决策 2．需要主管部门审批或备案的，工程部履行相关的外部审批或备案手续 |
| D2 | 3．工程项目采购商的选择一般是通过实行公开招标的方式确定 4．财务部和其他部门对工程项目概预算的编制提出合理化建议 | |
| D3 | 5．项目部主要对工程项目的成本、安全、质量、进度等进行控制 | |
| D4 | 6．单项工程完成后，施工单位可以申请项目部进行单项工程的验收；整体工程完成后，施工单位申请整体工程的竣工验收 7．财务部出纳负责具体办理工程项目剩余款项的结算和支付 8．财务部会计负责进行工程项目相关的总账和明细账的账务处理工作 | |
| 相关规范 | 应建 规范 | 工程项目决策管理制度 工程项目授权审批制度 《工程项目招标管理细则》 工程项目概预算管理制度 《工程项目变更管理细则》 《工程项目质量管理条例》 《项目进度控制办法》 《工程竣工验收细则》 |
| 参照 规范 | 企业会计制度 《企业内部控制应用指引》 《企业会计准则—基本准则》 《中华人民共和全生产法》 《中华人民共和国建筑法》 | |
| 文件资料 | 《工程项目建议书》 《项目可行性研究报告》 “工程项目验收申请单” “工程变更申请单” 《工程项目竣工验收报告》 | |
| 责任部门 及责任人 | 工程部、项目部、财务部 总经理、工程部人员、项目部人员、会计、出纳 | |
1．工程项目审批流程与风险控制图
| 工程项目审批流程与风险控制 | ||||||
| 业务风险 | 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 | 阶段 | ||||
| 总经理 | 相关部门 | 工程部经理 | 项目工程师 | 主管部门 | ||
| 如果记载工程项目各环节业务开展情况的记录和凭证不全面或有虚报现象，可能导致企业资产账实不符或资产损失 如果工程项目未经适当审批或超越授权审批，可能产生重大差错或舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受资产损失 如果工程项目决策失误，可能造成企业资产损失或资源浪费 | 审批准 指示相关 部门进行投资机会研究 组织召开工程 项目投资会议 并进行讨论 2 审批准 | 1 提出工程 项目的需求 开始 审核 提供资金、、法律等建议 审核 对 进行资金、 、法律等 方面的论证 | 结束 资料存档 启动工程项目准备工作 组织编制《项目建议书》 5 7 3 完善《可行性研究报告》 报送主管部门审批 汇总论证 结果并上报 4 组织工程项目可行性研究 | 进行工程 质量、技术、安全论证 6 起草《可行性研究报告》 | 审批准 审批准 | D1 D2 D3 |
| 工程项目审批流程控制 | ||
| 控制事项 | 详细描述及说明 | |
| 阶段 控制 | D1 | 1．相关部门提出投资或使用工程项目的需求，提交“工程项目申请单”给总经理 2．总经理收到“工程项目申请单”以后，指示相关部门对项目进行投资机会的研究 |
| D2 | 3．工程部经理汇总相关部门和项目工程师对工程项目的技术、安全和工程质量等的论证，并上报给总经理 4．项目可行性论证经讨论得到论证后，工程部经理组织相关人员编制《项目建议书》，并上报给相关部门主管审核和总经理审批 | |
| D3 | 5．《项目建议书》得到主管部门审批后，工程部经理组织工程项目可行性研究的相关工作 6．项目工程师起草《可行性研究报告》，工程部经理进行补充完善 7．《可行性研究报告》得到总经理审批和主管部门审批后，工程部启动工程项目的各项准备工作 | |
| 相关规范 | 应建 规范 | 工程项目岗位责任制度 工程项目授权审批制度 工程项目决策管理制度 |
| 参照 规范 | 《企业内部控制应用指引》 《企业会计准则—基本准则》 | |
| 文件资料 | “工程项目申请单” 《项目建议书》 《可行性研究报告》 | |
| 责任部门 及责任人 | 工程部、相关部门 总经理、工程部经理、项目工程师 | |
5．2．1 项目评价分析流程
1．项目评价分析流程与风险控制图
| 项目评价分析流程与风险控制 | |||||||
| 业务风险 | 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 | 阶段 | |||||
| 总经理 | 工程部 | 技术管理部 | 评价小组 | 市场部 | 财务部 | ||
| 如果专业人员对项目的评价不及时、不全面和不客观，可能给企业造成经济损失及降低资金的使用效益 如果项目可行性研究报告不符合国家统一的会计准则制度的规定，可能给企业造成经济损失和信誉损失 如果因市场调研不及时、不准确或不全面，可能导致项目决策错误 | 审批 组织 讨论 技术 难度预测 7 | 施工 难度预测 | 编制《项目可行性研究报告》 编制《项目建议书》 组织进行初步预测分析 开始 8 汇总各 预测文件 5 结束 市场调研 保存项目立项资料 3 编制《项目可行性研究报告提纲》 6 4 2 1 | 配合 市场 前景预测 | 财务 风险预测 | D1 D2 D3 | |
| 项目评价分析流程控制 | ||
| 控制事项 | 详细描述及说明 | |
| 阶段 控制 | D1 | 1．评价小组根据企业年度计划，按照企业发展规划进行先期市场调查，了解市场需求及国家的有关规定、规划、等 2．评价小组根据市场调查结果、需求状况等编制《项目建议书》，并报请总经理审批 |
| D2 | 3．评价小组编制《项目可行性研究报告提纲》 4．评价小组将《项目可行性研究报告提纲》送交工程部、技术管理部、市场开发部和财务部，让各部门对项目进行初步的研究和预测，并递交项目预测结果 | |
| D3 | 5．评价小组汇总各部门做出的项目预测结果（工程部对项目的施工难度进行的预测、技术管理部对项目技术难度进行的预测、市场部对工程项目的市场前景进行的预测、财务部对项目成本与利益进行的预测）联 6．评价小组根据汇总的项目预测结果，编制《项目可行性研究报告》，并报请总经理审批 7．总经理组织召开会议，就评价小组申报的工程项目进行讨论，并形成一致意见 8．评价小组根据讨论意见的结果，将《项目可行性研究报告》备案留存，并办理项目立项手续 | |
| 相关规范 | 应建 规范 | 工程项目决策管理制度 |
| 参照 规范 | 《企业内部控制应用指引》 《企业会计准则—基本准则》 | |
| 文件资料 | 《项目建议书》 《项目可行性研究报告提纲》 《项目可行性研究报告》 《施工难度预测报告》 《市场前景分析报告》 《财务预测报告》 | |
| 责任部门 及责任人 | 工程部、技术管理部、评价小组、市场开发部、财务部 总经理、工程部人员、其他相关部门人员 | |
1．项目发包控制流程与风险控制图
| 项目发包控制流程与风险控制 | |||||
| 业务风险 | 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 | 阶段 | |||
| 总经理 | 工程部经理 | 外部单位 | 主管部门 | ||
| 企业在委托其他单位承担工程项目时，如果招标程序、合同的签订和管理程序不明确，可能给企业造成经济损失 如果《工程项目发包方案》没有经过严格的审批就实施发包，可能导致发包质量不高，并产生一定的经济损失 如果工程预算的编制不严谨，使得项目预算不准确，可能导致企业工程项目成本的增加 | 审批 | 3 选择公开 发包 选择直接 发包 是 额度 范围 结束 编制《工程项目发包批准书》 6 5 4 1 制定《工程项目发包管理细则》 确定需要发包的工程项目 拟定《工程项目发包方案》 实施发包方案 2 开始 审批 | 否 编制工程预算 | 审核工程造价 审批 | D1 D2 D3 |
| 项目发包控制流程控制 | ||
| 控制事项 | 详细描述及说明 | |
| 阶段 控制 | D1 | 1．工程部经理拟定工程项目发包管理规定，报请总经理审批 2．工程项目发包管理规定得到总经理审批后，工程部经理确定需要发包的工程项目，委托具有相应资质的标的编制单位编制工程预算 |
| D2 | 3．如果工程项目预算超过企业规定的额度，相关部门应及时通报给相关招投标管理机构；如果工程项目预算在企业规定的额度范围之内，工程项目采用直接发包的方式 | |
| D3 | 4．确定工程项目发包方式后，工程部经理编制《工程项目发包方案》，报请总经理审批 5．如果采用公开招标的方式，工程部经理还需编制《工程项目发包批准书》，报请市招投标管理机构审批 6．《工程项目发包批准书》得到市招标管理机构审批后，工程部经理组织实施发包方案 | |
| 相关规范 | 应建 规范 | 《工程项目发包管理细则》 |
| 参照 规范 | 《中华人民共和国招投标法》 《工程项目发包批准书》 《企业内部控制应用指引》 | |
| 文件资料 | 《工程项目发包方案》 《工程项目发包批准书》 | |
| 责任部门 及责任人 | 工程部 总经理、工程部经理 | |
Copyright © 2019-2025 51dongshi.net 版权所有
违法及侵权请联系：TEL:177 7030 7066 E-MAIL:11247931@qq.com 本站由北京市万商天勤律师事务所王兴未律师提供法律服务
