Dell供应链管理论文

一、DELL公司简介

（一）DELL及其发展史

戴尔电脑（Dell Computer），由迈克尔·戴尔于1984年创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)，2010年销售额超过400亿美元，是全球五百强企业。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了软件、打印机等电脑周边产品。 

1999年，戴尔取代康柏电脑成为美国第一大个人电脑销售商。2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。《财富》杂志推出“美国2003 最受尊敬的十大公司排行榜”，戴尔电脑名列第四。2010年为世界第二大PC生产商。

（二）DELL的商业模式

DELL利用网际网络扩大其直销模式，1996 年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。客户更容易透过Internet 向戴尔采购，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。从而确保戴尔公司的产品还未生产出来就已经售出。戴尔库存天数仅及对手1/10。戴尔的客户包括大企业、部门和科研机构，同样也包括中小企业和个人用户。 

Dell公司一直坚持倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。公司按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

因此DELL的经营方针可以总结为：通过坚持直销、摒弃库存、与客户结盟建立，达到开源节流的效果，从而在供应链管理方面使得竞争对手无法望其项背。

二、供应链管理的手段

（一）删减供应商并将其集中

在供应链合作伙伴的选择上，戴尔注重与其供应商保持密切关系，戴尔在全球有6 家工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门。它将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50 家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。

（二）用信息化取代库存

戴尔本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小时。这个观念类似丰田汽车当年的“零库存”（just in time）生产方式，在PC 业则属创举，过去PC 业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。

（三）零件模块化

为了降低库存并提高零件的流通性，供货商把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性，在降低成本的同时，提高了组装的速度。

（四）强化供应链上的信息流通速度与透明度

和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。

（五）先接单，后组装

由于戴尔是接单后组装，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。

三、直销模式

直销模式:实质上就是通过简化、消灭中间商，来降低产品的流通成本，让渡利润给消费者并满足顾客利益最大化需求。

传统的分销渠道主要有1.供货商2.制造商3.分销商4.零售商5.客户，五个环节组成。首先由供应商向制造商提供原材料，制造将产品加工完成后运送至分销商处，各个地区的分销商再将产品分销给各个零售商，最后客户从零售商处购买产品。这种分销模式需要高的渠道维护费用与沟通费用，同时交货期也很难得到降低。

而与之相对应的直销模式则省去了制造商、分销商与零售商的中间环节，由Dell公司取而代之，担任了产品的订购、制造与最终分销的环节。

这种直销模式的好处在于：

1.消除中间环节，降低成本；

2.直接面向消费者，获得一手资料，更好的安排生产；

3.快速反应，按需生产；

4.先接单后组装，pull式生产，达到零库存。

缺点在于：

1.缺少与顾客的面对面交流，需要另外花费营销成本假期品牌认知；

2.信息和通讯网络基础建设费用不菲；

3.要求供应链的高度整合以及现代化的物流系统。

当然直销模式的应用也是需要一定的适用条件的，例如：电话与网络的普及；成熟的信息技术；完善的物流配送系统；无需现场尝试；容易配送。

适用的行业主要为：1. 高新技术行业：PC业、手机、打印机等；2. 服装业；3.图书、音像。

四、DELL的JIT物流供应策略

（一）JIT简介

准时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。

（二）JIT的意义

JIT生产方式的主要目的是通过生产流程化、生产的均衡化、看板管理等使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流效率与降低物流成本均是中心任务之一。

（三）JIT在物流中的作用

JIT是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过程顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，这里的“正确”就是“JUST”的意思，既不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它要求组织好均衡生产、供应和运送。

在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客房的消费需要作精确的预测，否则就用不好JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化。

因此JIT物流是准时生产方式在物流领域的延伸，其实质是要求企业在各个环节做到在准确的时间、准确的地点提供准确的产品。准时物流是在JIT的基础上，为适应消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为之服务的物流体系，具体是指将必要的产品以必要的品种、必要的数量，只在正好需要的时间送到生产线及客户手中。

（四）JIT物流的核心

准时物流方式实际上是一个“拉动”系统（Pull System）。在这个系统中，首先由供应链最终端的要求“拉动”产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程。在生产业务中，目标是只生产即时需要的品种、数量。当物流供应链上需要某一部件时，由沿着供应链的上一个阶段来满足，在需要的时间提供恰恰需要的品种和数量。同样，这一供需活动引发了供应链上的再上一级工作平台的需求，依此类推。在严格“拉动”这一核心思想的指引下，物流供应始终以客户的最终需求为起点，始终由后道作业根据前道作业所示信息提取材料或产品。在生产流程的安排上，要求在整个物流供应中保持生产过程的稳定化、标准化和同步化，从而保证从原材料到产成品、再到消费品这一过程畅通无阻，不出现瓶颈现象，完善地实现准时物流的目标。 

（五）JIT物流的特征

1.重新理解时间概念

在传统观念中，时间是一个“段”的概念。即使在经典的市场营销理论中，也看不到多少关于时间的新论述。从4P到6P甚至10P，时间的新涵义从来没有受到太多的关注。尽管日本企业界提出了“时间顾客跟踪”、“时间信息反馈”、“时刻产品改进”三位一体的生产经营模式，重视对时间的控制，但其中所谓的“时刻”，只是强调尽可能缩短用于信息收集和传递信息、产品的时间，而并没有做到真正意义上的“实时”。在准时物流中，时间更多地带有“时点”的含义。在从获取顾客的需求信息到消费者拿到产品的整个物流过程中，始终强调的是一个准确的时间点，而不是一个时间段。

2.以零库存为目标 

传统的观点以为，无论是原材料的库存，在制品的库存，还是产成品的库存都是资产，代表系统中已积累的增值。期末库存与期初库存的差值也一直被认为是某一部门在某一周期内的效益。准时物流则认为任何形式的库存都是浪费的，库存是万恶之源。因为它不仅占用大量资金，造成修建和租赁仓库等一系列不增加价值的活动，而且还将许多管理不善问题掩盖起来，如机器经常出故障、设备调整时间太长、设备能力不平衡、缺勤率高、设备供应不及时等问题，使问题得不到切实解决。准时物流认为库存必须予以消除，应把“零库存”作为最终目的。在宏观条件不成熟时它通过把库存推到上游企业来实现自己的“零库存”。它对库存的要求不同于传统的方式，在准时物流中，原材料库存不利于降低成本，应尽量减少；在制品库存则属于浪费，应当消灭；产成品库存是生产直接面对客户，追求的是“零库存”。 

3.消灭一切浪费 

传统的生产管理认为，一定数量的不合格产品是不可避免的，允许可以接受的质量水平。而准时物流的要求是消除各种引起不合格产品的因素，在生产过程中利用严格的质量保证体系，进行全面质量管理，以生产中的质量控制代替最终检验从根本上保证产品质量，消灭废品。此外，在生产准备方面也要求大大加快速度，避免人力资源的浪费。 

4.强调协调 

物流供应是一个系统，是由各种职能或各个生产流程组成的有机整体。显然，倘若整体的各个部分不能保持协调一致，物流系统的运行就面临极大的困难。准时物流体系中的协调包含了两层含义：一是生产流程内部的协调，它强调工作班组成员之间能相互交流信息，能够较好地发挥员工在基层车间发现、解决和防止各种问题的意愿、积极性和能；二是外部协调，它强调供应商与客户之间要尽可能地联系、相互信任，实现最大程度的信息共享和协调计划。 

五、DELL的JIT物流策略

（一）零库存

库存的减少是成功地实施JIT 的一个结果，物流企业与制造商或分销商的密切合作与信息网络支持下, 通过快速反应物流与库存补充体系, 就能实现降低成本与改进服务的双重战略目标。

像 DELL这样采取按订单生产模式的企业，控原材料和零配件库存是焦点。这种JIT方式，以最准时、最经济的生产数据采购和配送满足制造需求。

一方面，隔壁邻居送货使得DELL及时从供货商处获得零部件，由此消除了供应链中的零部件库存。在一般情况下，包括正在进行的作业在内，它的任何一家工厂里的库存量都不超过4个小时的出货量。

另一方面，互联网带来的有用信息，让戴尔与客户、供应商离的更近。准确地了解客户需求使得戴尔的网上订单持续增加。为保证有效迅速地进行交易，戴尔在网站上与30 位重要的供应商进行链接，近30 家的供应商为戴尔提供着85%的原料，使公司的产品得到最迅速的递送。

最后，直销模式的应用。戴尔的客户包括大企业、部门和科研机构，同样也包括中小企业和个人用户。利用网际网络扩大其直销模式，目前近50%的销售是通过网络进行的，约40%的技术支持活动和20%的订单是在线实现的。直销的模式使戴尔可以按订单生产，不必保留大量的库存，库存成本降低。由于戴尔是接单后组装，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。

（二）与供应商紧密合作

DELL的供货商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得DELL即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供货商也可以根据实际情况安排生产，减少自己的库存。DELL根据市场需求不断调整自己的生产计划并且使得供货商不断地调整生产计划，从而使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中DELL和供货商信息共享的程度如此之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实现了DELL“虚拟整合”的管理思想。

（三）零件模块化

如前文所述，为了降低库存并提高零件的流通性，供货商把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。零部件标准化。模块化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标准化有效地结合了起来，这有助于将定制产品的生产转化为批量生产，也就是说，人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性。

因此，实行大规模定制的关键在于真正从本质上弄清顾客的个性化需求和共性需求，然后，把顾客的个性化需求和共性需求分别进行总体规划，按不同的供应链来组织生产和供应，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。戴尔产品最大的特点是完全标准化，从“戴尔”近几年的发展来看，它虽然不断扩充自己的产品线，但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品PC、笔记本、服务器，包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等，都是兼容性、开放性极强的标准化产品。

Dell采用JIT物流的成效：

1.降低送货时间与运输成本 

2.供应商集聚，之间的联系加强 

3.就近供货，降低了生产周期，供应商与戴尔成为一体，减轻牛鞭效应

4.“隔壁邻居”送货使得小批量多批次供货成为可能同时先接订单，后出货不产生产成品库存。

六、信息系统的作用

信息技术的发展。随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经部分地取代了分销商和零售商职能。客户通过电子商务平台向主体企业提出定制要求，主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的采集和整理，而后通过客户关系管理对客户的订单进行分解。分解后的订单信息成为企业进行采购的依据，而通过采购也使主体企业与其供应商和制造商联系在一起。

信息技术和电子工具的广泛应用帮助Dell实现以上要求，Dell电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。Dell有90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密沟通，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，Dell还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程，成为Dell面向大规模定制供应链管理的实施基础。Dell公司这种内部之间和内部与外部供货商及客户之间的合作是建立在一套强大的信息系统的基础上的，只有这样才能在全球范围内进行实时信息共享、协作。

总之，信息系统在DELL与其供应商之间、DELL公司内部、DELL和其客户之间发挥了重要的作用。

（一）DELL与其供应商

1.用信息取代库存

戴尔本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小时。这个观念类似丰田汽车当年的“零库存”

2.强化供应链上的信息流通速度和透明度

和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。

3.确保和供应商的紧密联系

戴尔和50家材料配件供货商保持着密切、忠实的联系。戴尔与这些供货商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供货商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供货商之间的相互竞争;供货商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。

（二）DELL公司内部

JIT 生产模式不仅要求组织和供应商之间的信息交流效率更高, 而且还要求组织内部的几种信息系统之间互相支持和协作。只有凭借计算机技术、网络技术和通讯技术, 企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流, 以便出现问题时能够及时处理,才能保证企业生产经营过程中物流、资金流、信息流畅通无阻, 才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供应, 才能对顾客做出快速的反应, 才能有效实施JIT 生产，DELL不仅把网络当作电子销售的途径，还意识到网络可以加速信息的流动，所有的客户信息和订单信息，都存储在公司的数据库中，并在供应链享这些数据。DELL对这些数据进行有效的组织和分析，以此来确认和锁定不同细分市场，同时根据市场结构的变化不断地调整组织结构，以更好地服务于不同的顾客群。DELL还把这些数据作为企业决策系统的数据基础，运用这些第一手的、全无失真的数据进行企业的战略决策。

（三）DELL和其客户之间

DELL在1994年推出了www．dell．tom网站，将自己的全部业务搬上了网，客户可以在网上研究产品、组装、询价和订货，还可以利用网络追踪他们所订的货品的进度。目前www．dell．corn覆盖了81个国家的站点，提供28种语言或方言、26种不同的货币报价，每季度有超过20亿人次浏览。

正如Michael．Dell所说的“互联网就像一个准备好了放在桌面上的武器，您和您的公司可以随时捡起它来使用。一DELL通过Internet使销售更为直接，缩短了与客户的距离，Internet使处于DELL供应链的右端的客户关系管理更为直接和简洁。

Dell采用的网上直销模式是第三方的连锁直销平台。Dell在美国销售更多的是依靠网络，基本上可以不要门店。Dell的网站实际提供了一个跟踪和查询客户订单状况的接口，客户可以查询从订单发出到产品送到客户手中整个过程的订单状况。

对于传统的大型企业客户，DELL设计了顶级网页(Premier dell．corn)为他们服务。DELL说服了其合作伙伴转变采购流程，加入顶级网页联盟，将他们的采购流程和DELL的销售流程通过Internet连接起来。目前全球各地有超过五万个大企业用户使用Premier dell．tom来在线购买DELL的产品，他们在确保信息安全的前提下，通过项级网页，取得专门为他们打造的DELL的产品和服务信息：顾客可以在网上选配系统、估价，以双方同意的价格购买DELL的产品；他们也可以追踪货品进度和库存现况，以便更有效的管理资产；当顾客进行购买时，同时还启动了客户自身的经营系统，如审批、预算、库存等。

七、总结

在Dell的黄金三原则：坚持直销、摒弃库存与与客户结盟中，直销模式的应用开创了PC业的先河，Dell突破了行业中原有的营销模式，这种全新的商业模式拉近了Dell与客户的距离同时降低了渠道维护成本与中间商的分销成本，是Dell从1984年成立到现在飞速发展的主要原因。而摒弃库存则是与直销模式相辅相成的，Dell的零库存策略极大的降低了Dell的库存成本继而提高了资金周转率，使得Dell可以将更多的资金投入到营销与研发中，而营销与研发投入的增加又进一步促进了Dell的销售，增加可用于周转的资金，形成一种良性循环。