浅论我国国有企业激励机制改革

摘  要

[摘  要]：随着我国经济改革和经济对外开放的深化，各种企业都将面临激烈的竞争。如何在竞争中生存和发展，是每个企业必须思考的问题。对企业员工进行激励是帮助企业在竞争中获胜的重要方法。合理而灵活的激励机制可以激发员工的积极性，从而充分利用企业最宝贵人力资源，提高企业竞争力。当越来越多的外资渗入到中国市场参与竞争后，我国企业则更加明显地暴露出了综合实力上的不足。本文首先分析激励的基础心理机制和理论，重点研究激励在我国国有企业中的应用。结合我国国有企业及国有改制企业的现状进行分析，并以中国电子进出口珠海有限公司（珠海中电）为例对当前国有企业激励实践进行分析，指出现阶段我国国有企业激励机制受长期计划经济的影响，虽然在改革中有所调整，仍未受到足够重视，比较僵化和零散，激励水平不高。然后结合当前我国国有企业及国有转制企业在运用激励措施中出现的问题，提出改善其激励机制的建议。

关键词：  国有企业     激励机制     发展      对策

Abstract

As China’s economic system reform proceeds further, all enterprises must consider how to maintain a winning position in the highly competitive market. One of the key methods that can help the enterprises is motivation. A reasonable and flexible motivation system can inspire the employees’ positivity, so as to help the enterprise fully exploit its most valuable resources, human resources, to enhance its own competitiveness. Firstly By analyzing the psychological mechanism and theories of motivation, this thesis studies the motivation system in China’s state owned enterprises. First, it reviews the history of motivation in state owned enterprises. Then it analyzes current motivation practice in state owned enterprises with the example of Enterprise China National Electronics Import and Export Zhuhai Company Limited. It is pointed out that current motivation level is relatively low at state owned enterprises due to insufficient attention, as well as loose and rigid management under the influence of old traditions, though there are some adjustments in the process of reform. Then By analyzing the problems occurred in the motivation practice on state owned enterprises, this thesis intends to offer suggestion to our state owned enterprises on enhancing motivation.  

Keyword: state owned enterprise   motivation system   development   counterplan

目  录

绪论    4

1  激励及其重要性：    4

1.1  激励的内涵    4

1.2  建立健全有效激励机制的现实意义    5

1.2.1  经济全球化使企业竞争加剧    5

1.2.2  知识经济浪潮彰显人才作用    6

1.3  当代社会激励机制运用的特点    6

1.3.1  激励理论的发展过程    6

1.3.2  树立人本管理的理念    7

2  我国国有企业激励机制的运用及现状    8

2.1  我国国有企业的激励历史    8

2.1.1  精神激励阶段    9

2.1.2  偏重物质激励阶段    9

2.1.3  综合激励阶段    10

2.2  我国国有企业激励机制现状和存在的问题    10

2.2.1  认识上存在的主要误区    11

2.2.2  实践中存在的主要问题    11

3  改善国有企业员工激励机制的对策    16

3.1  转变观念，高度重视员工激励    16

3.2  建立适应市场经济的内部竞争机制    17

3.3  建设和谐的人际关系与工作环境    17

3.4  设计合理的薪酬激励体系和福利保障体系    18

3.5  完善培训与发展体系    19

3.6  扩大授权工作丰富化    20

3.7  建设乐观积极的企业文化    21

结论    22

致谢    23

参考文献    24

外文翻译    25

附录    38

绪论

良好的激励机制是企业取胜的法宝，任何企业要想得到长足的发展必须要充分利用激励机制。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。我国作为发展中国家，目前，市场化、竞争型的经济贸易和服务尚不发达，总体发展水平和国际竞争力较低，还不能适应国际市场竞争的需要。我国对外开放的不断深入，无疑将对我国正在进行的国有企业改制进程的发展甚至整个国民经济的发展产生十分深远的影响。在加快对外开放和国有企业改革的程中，保护和促进国有企业的健康成长和维护国内的安全和稳定，这是中国实行对外开放和国有企业改革所应该达到的基本目标，这一目标的实现，不仅要求选择正确的对外开放模式，确定适合国情的开放原则，而且要求有针对性地采取一系列有效的措施来实现。而通过近几年来我国国企改革发展当中所出现的问题来看，员工整体素质的停滞不前是影响我国有企业及国有转制企业综合实力提高的一个重要因素。因此如何运用激励机制来提高国企员工的综合素质从而使我国企业整体所提供的产品和服务质量得到提高，成为了一个急需解决的问题。

1  激励及其重要性

1.1  激励的内涵

按照心理学对激励的定义，激励是人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之指向预定目标的作用。激励发生的基础是：需要引起动机，动机支配行为，使行为指向预定的目标。需要是指人对某种事物的渴求或欲望。动机是在需要指向特定目标时，产生的驱动行为的力量。由此可见，需要、动机、行为、目标是激励过程中不可缺少的四个组成部分。由于需要是客观事物在主观思想上的反映，而且不同人的需要也是各异的，即使是同一个人在不同阶段也有着不同的需要，这就注定激励不是一个固定不变的过程。相反，即使仅仅是对个人而言，激励也是一个持续的、循环的过程。一个人由于客观事物的刺激而感到了需要，而产生满足需要的动机，从而使其采取某种行为，为达到其目标而努力。组织行为学认为激励是：引发以及维持以目标为导向的行为的过程。结果如果达到目标，需要得到满足，那么这个人又会产生新的需要，又重新开始一个激励过程[1]。

从上述定义可以看到：对于组织来说，激励过程意味着个人目标与组织目标的统一。组织必须不断提供适当的刺激，使成员感受到需要，促使其成员为满足其需要而努力，在其努力追求个人目标的同时，也就为达到组织目标做出了贡献。员工努力工作的驱动力，就是达到员工自己看重的目标的欲望。因此，企业对员工的激励就是：企业提供刺激物而激发员工的工作积极性，使员工在追求其个人需要的同时与企业目标保持一致。而且由于企业的目标与员工的需要二者总处于发展变化过程中，企业中的激励也是一个不断循环而且变化的过程。

因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

1.2  建立健全有效激励机制的现实意义

1.2.1  经济全球化使企业竞争加剧

随着科技、经济的发展以及我国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快。现阶段的中国国有企业面临着巨大的发展机遇和挑战，面对的将是空前激烈的人才竞争。在经济全球化背景下，我国企业必须适应全球化的发展需要，改革自身经营弊端，提高企业的运营效率。建立健全有效的激励机制是保证我国企业保值、增值，实现可持续发展的必要条件，也是我国加入WTO后企业改革与发展提出的新要求。

随着我国现代企业制度的建立和完善，现代企业职工思想政治工作亦呈现出诸多新的机遇和挑战。开展现代企业职工个体激励机制研究，对于加强和改进现代企业职工思想政治工作，迎接这些新的机遇和挑战具有重要意义。而现阶段我国企业,特别是我国国有企业激励机制中，普遍存在报酬水平低，激励方式单一，标准失衡，缺乏职业风险机制，以及激励的制度基础薄弱等问题。

目前，我国正处在向社会主义市场经济快速迈进的阶段，为了适应市场竞争及产业结构的变化，在新形势下建立牢固的竞争优势。更要求企业用更科学的公平合理的方法来管理自己的人力资源。但在新的社会主义市场经济下，国有企业在员工激励方面出现了许多新情况、新问题，一是不同行业企业之间个人收入差距过大．且呈进一步扩大的趋势；二是在相当一部分企业内部个人收入差距过小。且与正在逐渐形成的劳动力市场上各工种(岗位)的工资价位相脱节。没有拉开合理差距，致使国有企业人才流失比较严重，员工整体素质没有得到提高，企业产品和服务质量也提高的十分的缓慢。

1.2.2  知识经济浪潮彰显人才作用

人才是知识经济时代生产力中最活跃的因素。企业竞争归根到底是人才的竞争。随着经济全球化进程的加快，企业竞争尤其是人才竞争日趋激烈。选择并且留住高素质的人才，是企业生存与发展的基础。推进企业、技术、管理创新。建立健全员工激励机制是对我国企业改革与发展提出的新要求，也是企业克服自身经营弊端。发挥高素质人才作用．提高员工向心力和企业市场竞争力的重要保障。现代企业管理理论认为，人力资源是对企业发展起决定性作用的资源，人力资源管理的核心内容是建立起一整套科学的激励机制，完善的激励机制是鼓励先进，鞭策落后，激发员工的创造性与工作热情的最直接、最有效的管理措施。尽管人力资本越来越受到企业的重视，但是在不少企业尤其是我国国有企业中，对人力资本的重视程度还远远不够，与人世后的现代企业的要求差距较大。

目前有人认为员工的积极性与创造性已经成为企业的第九生产要素[1]。也就是说一个企业是否发达。并非完全取决于他的物资资源，更重要的是在于人的作用发挥得如何。启动凝聚在个人身上的资源。激励机制运用的好坏在一定程度上决定企业兴衰成败的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。

良好的激励机制是企业取胜的法宝，任何企业要想得到长足的发展必须要有完善的激励机制

1.3  当代社会激励机制运用的特点

1.3.1  激励理论的发展过程

    现代激励理论出现于20世纪50年代，当时出现了三种重要的理论[2]：

亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论；道格拉斯·麦格雷戈的Ｘ理论（Theory X）和Y理论；弗雷德里克·赫茨伯格的激励－保健理论。在这些早期激励理论的基础上，又发展出众多当代激励理论，其中具有代表性的有：大卫·麦克莱德的三种需要理论；斯达西·亚当斯的公平理论；维克多·弗鲁姆的期望理论;斯金纳的强化理论。这些激励理论主要是由美国心理学家建立的，并在对美国产业工人的研究中得到了验证。随着全球社会经济的不断发展，激励理论在员工管理中得到越来越广泛的运用，但有一些理论由于是基于对美国的特定职业的研究而作出的结论，因而只适用于特定的环境中的特定行业，在应用中有一定的局限性。

以上各种激励理论都试图揭示激励过程中各因素的内容或强度，及其对激励效果的影响，但其中有些理论由于其调查研究的局限性，而不能广泛地应用。如Ｘ理论和Ｙ理论由于将人对工作的态度简单地假设为消极和积极的两类，而得出两种截然相反的激励方式。实际上现代企业里现实的员工都是复杂人，而且对待工作的态度往往是随自身的成长和社会的发展而逐渐变化的。赫茨伯格的双因素理论更适用于职业化程度高、高度个人主义的文化。由于民族文化的区别，某些保健因素，如人际关系，在侧重团体文化的地区也可能成为激励因素。

1.3.2  树立人本管理的理念

霍桑实验证明，生产效率主要取决于员工的积极性和“士气”，而员工的积极性和“士气”又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。在进入市场经济的20多年后，我国企业的人力资源管理水平有很大的进步，但在人力资源管理以市场供求为主要依据的基础上，如何选人、用人、留人，特别是高级技术人才与管理人才的管理与培养，面临着21世纪人力管理发展所带来的挑战。“以人为本”成为这一时期的主要发展潮流之一。但企业在人本管理工作的具体落实中普遍缺乏相应的激励机制与之配合。如何建立与企业人才结构相适应的激励机制是人本管理工作中遇到的一个常见问题。改进传统激励机制，创造适应新时期基于人本管理理念下的激励机制成为当务之急。

基于人本管理理念的人力资源管理包括两个方面内容：一是如何管理员工，其中涉及岗位设计、工作安排、及怎样对员工进行协调、监督和控制；二是尊重并满足员工的合理需要，包括员工的物质和精神需要，比如对员工进行教育培训，提高员工的素质，加速员工个性的发展和完善等内容。而只有满足了员工的合理需求，才能有效的管理员工。所以，基于人本管理理念的人力资源管理要首先要解决的问题主要是：了解员工需要、激发员工高层次需求、培养员工积极心态。

人的需求是变动的，低层次的需求得到满足时，另一种新的更高的需求便会出现。人本管理要解决的主要问题，就是要了解员工的内在需求并如何适当予以满足。满足需求，能调动员工的潜能、激发员工的积极性。

企业成功的重要因素是给每个员工一定的时间和空间。充分发挥其主观能动性。因此，企业员工高层次的满足程度，对其工作的主动性、创造性有着巨大的影响。

员工拥有积极的心态，将表现出自信、一种健康的精神风貌，能形成一种强大的推动力。相反，如果怀着消极的心态，表现的是悲观、恐惧、麻木、阴暗和脆弱，那就将极大的影响人的工作积极性和工作绩效。因此，人本管理要努力培养激发人的积极心态，使平凡的人充分发挥自己的潜能，在工作中保持良好的工作状态，创造优秀的工作绩效。

2  我国国有企业激励机制的运用及现状

2．1  我国国有企业的激励历史

我国企业的管理者对激励的认识和实践是与我国经济改革与对外开放的发展阶段密不可分的。由于我国特殊的国情,国有企业一直是发展我国经济的支柱.随着我国国有企业股份制改革的深入,国有企业的角色开始发生改变,为了能够在新行势下保持国有企业的领导地位,国有企业的经济管理制度也在发生着改变。我国经济学家与企业管理专家、中国发展与改革机构领导者、世界银行对自建国至今我国经济的转变以及在不同经济下我国国有企业管理方式的变化发展情况进行了细致深入的分析和总结，基本上是将我国国有企业的人力资源管理方式分为三个阶段[1]：从建国之初到1978年之前，在集中计划经济下国家分配企业职工工作、企业给予职工全面的终身保障的“铁饭碗、平均主义”时期；1978年至 1992年经济改革初期我国扩大企业自主权，逐渐将企业经营管理与职工物质利益挂钩的责任制时期；1992年中国党十四大提出了建立现代企业制度，企业不再包揽职工的全面终身保障，而是逐步根据《劳动法》形成与职工的契约关系。根据上述各方学者、领导与经济机构对我国国有企业改革以及职工管理的总结，可以将国有企业的员工激励划分为三个阶段：精神激励阶段、偏重物质激励阶段、综合激励阶段。

2.1.1  精神激励阶段

1949年建国后至1978年第十一届三中全会，这是改革开放之前的阶段。当时我国主要以国有企业为主，集体企业为辅。在计划经济下，国家对企业实行统购统销、分配生产指标的管理，对企业的员工有统一的定级和相应的工资标准。企业的主要目标是完成国家下达的生产指标。企业员工的收入严格按照国家规定的学历、工作年限而领取，没有灵活性。员工的低层次需要如生理需要和安全需要得到了基本满足，因此其主导需要是更高层次的需要。企业采取了一些激励措施，如宣传主人翁精神和奉献精神，做员工的思想工作，组织各项文体活动，提倡“以厂为家”，满足其社交和归属需要；同时举行技能比赛、评比劳动模范、优秀车间等，以满足其尊重与自我实现的需要。国家行政学院周绍朋等三位教授主编的《国有企业改革与发展》一书中就提到在传统下，企业只能以行政力量和政治动员激发企业职工的主人翁精神和责任感。由于这一阶段的激励措施主要偏重于满足员工高层次的需要，这一阶段可称为精神激励阶段，而且这些激励措施在早期收到了较好的效果。如新中国刚成立时，鞍钢职工以英雄孟泰为榜样，开展献纳器材、修复设备的运动，迅速恢复生产。但由于就业终身制下，干好干坏都一样，按年限分配收入和福利的平均主义和以“政治积极性”为标准的提拔和奖励原则割断了工作绩效、能力、责任与酬劳之间的联系，时间一长，使一些员工养成了懒散、得过且过的工作习气，出现了推逶和拖拉的痼疾，缺乏创新的动力。国家发展和改革委员会主任马凯和副秘书长曹玉书主编的《计划经济向社会主义市场经济的转轨》一书中，提及这些源于平均主义与“铁饭碗”的弊病。由此可见，单纯的精神激励难以取得满意的员工激励效果。

2.1.2  偏重物质激励阶段

改革开放之后的1978年至80年代末，计划有所放松，逐步扩大企业自主权，在国有企业推行经济责任制，进行企业工资制度改革，实行奖金和计件工资制、岗位技能工资制。这一时期国有企业开始失去其一统江山、统购统销的稳固地位，面临其他所有制企业的竞争。部分国有企业开始运用物质刺激，如承包制、生产责任制。到1982年10月，全国大中型国有工业企业已有80%以上实行了不同形式的经济责任制，到1988年，95%的大中型企业已经实行承包经营责任制。国营企业中首次出现了“奖金”一词。这些激励手段强调个人或团体的收入高低取决于其完成任务的程度，取得了明显的激励效果。如“六五”期间，全国110个大中型企业中，37个全期实行承包的企业，利税递增率达24.6%，其余未实行全期实行承包的企业，只达到8.7%。这一时期偏重于物质的激励方法也造成了一些短视的行为，如推销员推销产品时以次充好以售出高价，生产车间偸工减料以压低成本，承包经营者故意不提折旧，少算成本，造成国有设备的过度使用，国有资产流失等。这些短期行为给很多企业带来了声誉、品牌、资产方面的巨大损失。

2.1.3  综合激励阶段

1992年颁布的《全民所有制工业企业转换经营机制条例》明确了国有企业应该成为的企业法人，提出了建立现代企业制度的问题。1992年后开始落实企业内部分配自主权。发展研究中心陈清泰副主任认为，建立现代企业制度要解决的六大问题之一就是要形成新型的企业与职工关系。此阶段大多数国有企业加入了市场竞争，逐渐意识到对员工进行综合激励的重要性，加之受经济全球化的影响，以及我国经济管理学者对国外员工激励理论和实践的介绍，西方管理知识广泛传播，我国部分国有企业开始借鉴西方企业的激励方法，结合企业具体情况，探索和实行一些综合的激励方式，逐渐脱离简单的发工资和做思想工作，收到了较好的效果。但总体来说，我国国有企业的员工激励未形成系统的体系，很多企业仍然受制于原有的薪酬和职位体系，主观随意性很明显，不同岗位的员工激励水平参差不齐，这种状况影响了企业生产经营的总体有效性，对于国有企业与其他所有制企业的竞争产生了不利的影响。

总的来说,随着我国经济整体实力的发展和壮大，不断深入的参与国际间的竞争。我国国有企业在管理上开始更加的注重科学管理并在一定程度上认识倒了员工激励的重要性。但在面临越来越激烈的全球化进程,我国国有企业还存在着很大的不足和提升的空间。

2.2  我国国有企业激励机制现状和存在的问题

20年的经济改革已经为企业人力资源管理体系扫清了很多外部障碍。我国国有企业有了综合的员工激励方式，如工资、奖金、福利、发展机会、协调家庭生活等。但由于种种原因，我国国有企业的员工激励还没有形成一个完善的动态激励体系。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区并且存在着很多的问题。

2.2.1  认识上存在的主要误区

（1）  激励就是奖励

目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束措施。企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束机制措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司应用奖励进行正强化；反之，要采用有效的方式进行约束。

（2）  同样的激励可以适用于任何人

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样，激励措施才能最有效。采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效经济。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些。

（3）  只要建立起激励制度就能达到激励效果

一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。

2.2.2  实践中存在的主要问题

（1）  薪酬缺少公平性，福利不成系统

我国国有企业正在进行薪酬制度改革。国家统计局企业调查总队对全国 4371 家重点企业进行的建立现代企业制度情况跟踪统计调查结果显示，2001年，29 家企业实行以岗位工资为主的工资制，1474家企业已经实行经营者年薪制度，6 家企业开始尝试实行经营者持有股权、股票期权分配制度，1745 家企业实行科技人员收入分配激励机制，853家企业实行工资集体协商制度，747家企业实行职工持股分配制度。但目前总体来看，国有企业薪酬的外部公平性和内部公平性方面都还很欠缺，在员工福利方面表现得主观随意性强[1]。

很多国有企业的薪酬水平在最近十几年中始终低于外商投资企业，尤其在20世纪90年代初期，悬殊的差距促使员工大量向外商投资企业流失、或是自行创业。留下来的员工则对工作不甚热心，热衷于炒股、第二职业等，以弥补低工资对自己带来的价值损失。很多国有企业实行岗位工资制度，将员工分为工人、技术人员、管理人员３个大类，各大类又分为若干个级别，级别的划分以学历、工作年限、职称、职位四因素综合确定。问题在于，由于受平均主义影响，国营企业的各级别工资水平之间差距过小。例如珠海中电，公司按照部门、职称、工作年限、职位综合确定了共有25个等级的工资级别。但是前15到20的级别工资差距却只有100元，少的甚至只有50元。并且要获得这100元的工资提高，必需要经过一年的工作时间的积累加上职称和职位上的相应提高才能够获得。所以除了工作年限较长的老员工外，其他部门的各级别员工的工资差距太小。由于没有建立起有效的国有企业中高层经营管理人员的激励与约束机制，隐性收益成为较为普遍的现象。货币收益只是管理层全部收入的一部分，中高级管理人员容易在别的方面弥补其所得，如增加消费，或利用控制权谋取经济利益等，产生了“穷庙富方丈”的现象。这些行为是与企业目标背离的表现，对其下属的公平感起到负面影响，下属可能会模仿其上级的行为，这样形成恶性循环。总的说来，国有企业缺少对其中高级经营管理人员进行综合激励和约束的机制。此外，岗位工资制度下，处于某一类岗位上的人员无论能力有多强，或工作表现多出色，只能获得一定级别的工资。这样的工资制度促使员工只对管理岗位和晋升感兴趣，对提高本职工作的业务水平没有兴趣，因而无益于企业价值的提高。珠海中电每年的年初会进行全公司的员工工资等级评定，通过集体投票和管理层人员综合评定来制定员工下一年的工资等级。这就意味着员工在将来的一年当中的收入，无论他的工作成绩多么出色，都将是个固定的值。这完全不利于提高员工的工作积极性。

国有企业奖金的发放是相对于改革初期是比较灵活的，但有些国有企业的奖金没有与绩效管理挂钩，成为平均发放，变质成了补贴，不但起不到强化激励的作用，而且会破坏工作出色的员工的公平感。珠海中电将业务部门（共有4个业务部门）员工的工资分为了固定工资年终奖金，但是年终奖金的发放却是按照部门为单位来发放，之后部门内部再平均分配。但是，部门当中每个员工的工作职责和任务不同，一年当中的工作表现也不尽相同。那么平均分配年终奖金的方式就极容易造成员工私下的不满情绪。并且打击了工作成绩出色的员工的积极性。

20世纪80年代末期之前，国有企业的员工一直享受从公费医疗、免费住房、托儿所等全方位的福利保障，高福利水平曾经使国有企业在人力资源市场处于领先地位。然而这些福利项目在缺乏合理控制的情况下耗费巨大，最终成为国有企业的沉重负担。实物住房更是由于在福利体系中占的比重大，对员工生活质量影响深远，在分配上又存在很多不公平的地方，造成了员工内部强烈的不公平感。现在随着市场经济改革的深入，各地建立了由员工和企业共同分担的社会医疗保险、养老统筹、失业保险、住房公积金体系。虽然社会保障体系将企业从财务困境和福利分配中解脱出来，但社会保障的性质决定了这些保障只能达到基本水平，相比以前的高福利水平要低。这样的落差使得一部分员工对高福利水平的期望不能实现，对未来产生了忧虑，而这部分员工正是已经工作了较长时间，经验丰富的企业骨干。另一方面，企业的年轻员工如果觉得企业提供的福利水平较低，就会产生不公平感，从而投入其他企业或减少自己的工作付出。国有企业改革使职工的心态较为复杂，一方面希望通过改革提高企业的竞争力，一方面由于长期的高福利和安定性造成了依赖性很强，同时由于社会保障制度不成熟，又对福利方面的改革颇有怨言，感觉保障减少、未来负担加重，如需要自购昂贵的住房等。如何在企业可以承受的财务限度内，合理调配福利项目，解除员工的忧虑，是很多国有企业面临的问题。

（2）  缺乏培训与发展体系

长期以来我国国有企业对培训的作用与功能缺乏正确理解，缺乏计划性，培训目的盲目，培训资金缺乏保障，有了问题或工作力不从心时，才会想到培训，因此培训只是一种应急式的工作。很多企业中，负责管理培训的部门于人事部门之外，有的企业甚至将培训的组织工作分散到各部门，不利于将培训与员工的发展、员工绩效评估结合起来，有针对性地进行培训。有的国有企业管理者还对员工培训持有陈旧的观念，认为培训不仅耽误工作时间还要投入资金，而且培训后的员工还可能离开公司，因此培训是“赔本买卖”。然而，对许多人来说，不断参加学习和培训是保证自己技术水平跟上发展需要的前提，否则，不知道哪一天，眼下拥有的那一点本事就跟不上市场需求了，在企业内部，以及在企业外的人力资源市场将失去竞争力。这样松散的培训管理方式和陈旧的培训意识在全社会就业问题日益突出的情况下，容易使员工产生知识老化，被时代淘汰的忧虑。珠海中电的主要业务是电子产品的进出口，由于涉及到CO的申请、到工厂验货、报关、信用证的审核等多方面的事务，所以珠海中电的员工必须要掌握关于进出口的比较专业的知识。但是公司并没有对进入公司的员工设计适合其职业发展的培训计划，而是要求员工自己在工作的同时掌握相关的知识技能，并且拿到从业资格证书。而公司只是给予象征意义上的学习补助。在员工发展方面，国有企业大多实行传统的职称评定制度。学历和工作年限是职称制度最主要的依据，其次是工作成绩。员工的工资和住房等其他福利待遇一般根据其职称等级而确定。这样稳定的按资历升级制度与日本企业的“年功序列制”很类似，容易形成平均主义和论资排辈的现象，难以激励员工创新。

（3）  缺乏内部竞争机制

受多年计划经济环境影响，传统的国有企业实行干部管理，经理干部任命缺乏严格的能力和绩效评估，提拔和任命有较大的主观性，而且“亦官亦商”，身份在和企业管理者之间可以转换。国家统计局企业调查总队对全国 4371家重点企业进行的调查结果显示，截止2001年底，所调查的4371家重点企业中已有3322家企业实行了公司制改造，但在这3322家公司制企业总经理产生过程中，部门直接任命或者参与任命的就占41.6%。这种下，企业经营管理者都有级别，这个企业干不好，换个企业还当领导。这种干部任命下，员工如果要得到晋升，自然会致力于密切与领导的关系，而不是提高能力，改善绩效。为避免干部任命制的主观性，一些地方已经开始发布相关规定割断国有企业经营管理者与行政级别的联系，或者使企业管理者的选聘向市场化更近一步。为了破除论资排辈和管理人员的主观任命制，现在一部分国有企业采取竞聘上岗的办法，根据员工的能力决定其岗位的分配。竞聘上岗为员工提供充分展示个人能力的舞台，增强员工的责任意识。采取竞聘的方式，可以引入公开竞争机制，让竞聘者直接面向群众发表演讲，增加群众监督的力量，选拔相对来说会比较公正。比较科学的竞聘侧重考察员工能力，其形式多种多样，如情景模拟、心理测试等，力求多方面综合测出员工的能力。这样能保证能力强的员工担任相应的职位，从工作中获得满足。

用人机制落后，导致高素质人才流失目前。我国国营和一些转制企业还没有形成独具特色的企业文化。缺乏强大的凝聚力，严重制约了企业的健康发展。主要表现在以下两个方面一是亲情关系至上．很难吸引高素质人才进入管理层。导致高素质人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。二是在用人上只要忠诚，不看才能。缺乏留住高素质人才的和措施。这对企业的长远发展是非常不利的。对于国营企业来说，高素质的人才是其生存与发展的基础。如果他们在企业里得不到应有的尊重和信任，其自我在工作中得不到实现的时候。他们自然就缺乏工作的积极性。进而就影响到工作的效率和企业的发展

一项调查结果表明，大多数国有企业员工对企业的关注程度不高，员工对直接与本身有着密切联系的企业规章制度的了解远远大于对企业发展思路的了解；员工对企业管理的参与度也不高，51.75%的员工对管理制度是否健全持不肯定态度；企业没有重视员工的职业培训和职业规划，占46.46%比例的员工觉得不知道自己是否有接受培训的机会；在对目前待遇的调查发现，只有将近20%的人是认为自己的薪金待遇属于比较满意的阶段，而78.60%的员工希望职工收入之间的差别应该缩小，从一个侧面反映了人对薪金的公平要求。也就是人们常说的“不患寡而患不均”。

总的来说，我国国有企业受多年计划经济下形成的运营和管理模式影响，并未将人力资源管理提高到为公司战略的实施提供动力的高度，其管理过程受复杂人际关系影响，效果并不理想。人力资源管理职能分属于若干个部门，如人事教育处、党办、工会等，而且各项职能之间也存在着职权界定不清，主观随意性强的问题。对员工激励的重要性认识不够，对员工的需要了解得不全面，因此其员工激励方式零散而不成系统，员工激励水平普遍不高。虽然从20世纪90年代后期以来很多大中型国有企业进行了人事改革，向人性化、科学化的方向发展，但受旧制约，进展缓慢，薪酬分配与福利保障不合理、缺乏内部竞争机制、人际关系复杂、官僚主义比较普遍、没有培训与发展体系，这些员工激励方面存在的问题严重制约了企业的市场竞争力。但一部分先进的国有企业已经开始从局部的改善入手，逐渐在形成综合的体系。

3  改善国有企业员工激励机制的对策

3.1  转变观念，高度重视员工激励

随着我国加入世贸组织，以及经济全球化的进程，我国国有企业尖锐地感受到西方企业的竞争压力。而随着我国市场的不断深入开放，越来越多的西方企业在国内市场上与我国企业争夺市场份额。实际上，由于西方企业的推动，全球经济越来越趋向于一体化，贸易保护只能暂时缓解我国国有企业与西方企业的正面冲突，最终我国国有企业将不得不与西方企业展开各方面的竞争。在西方企业咄咄逼人的全方位攻势下，我国国有企业必须加速转变经营管理机制，否则将处于危险的境地。国有企业受长期计划经济影响，形成了重计划轻管理的习惯，几十年形成的旧的行政式管理现在仍然有强大的惯性，对人的重要性认识不足，在面临西方企业的竞争时显得缺乏活力，行动缓慢。最近二十年来的改革中，很多国有企业又走向另一个极端，偏重金钱的激励作用，而忽略了人文因素的激励作用。实际上，要提高自身的竞争力，就要落实到企业的激励与竞争机制上来。冷冰冰的行政式管理和金钱至上主义二者的共同点都是缺乏人文关怀，在这样的企业中，员工看不见自己的位置和前途，感受不到集体的温暖，容易导致人心涣散，不认同企业目标。这种情况下，即使制订雄心勃勃的经营计划，也会因难以顺利执行而沦为一纸空文。建立内部激励与竞争机制是破除僵化的行政式管理和金钱至上主义的利器，充分体现企业对人的重视，为员工提供成才的机会。因此我国国有企业要借鉴西方企业的经验，重视员工的作用，将人力资源管理放在战略地位，将提高员工激励水平作为企业人力资源管理的首要任务，通过战略人力资源管理增强企业活力，迎接西方企业的挑战。向西方企业学习员工激励并非意味着一切照搬。如果不研究企业所处的环境、市场发育条件、以及职工的专业水平，生搬硬套某种管理方法，企业在执行时也会陷入尴尬的困境。因此我国国有企业必须立足于现阶段我国国情和企业的具体情况，尤其是根据与人力资源管理密切相关的我国文化特点、人力资源市场状况、经济状况、政治和法律状况，逐步建立和完善以人为本的现代管理体系，激发员工的积极性和创造性。为了解决刚才谈到的人力资源需要解决的问题，结合西方企业激励的经验，我认为我国国有企业应该从内部竞争机制、和谐的工作和人际关系、合理的薪酬副理体系、完善的培训体系、工作丰富化、积极乐观的企业文化几个方面去调整并且完善。

3.2  建立适应市场经济的内部竞争机制

我国国有企业与西方企业相比，最大的差异是经过长期的行政管理运行模式，在企业内部养成了依赖性和求稳怕变的心理，针对这样的心理和实际状态，我国国有企业应该建立内部竞争机制，树立“逆水行舟，不进则退”的危机意识，建立公正、公平的竞聘上岗机制和员工考核机制，通过职位分析与描述定岗定员，根据考核调整员工的岗位和职责，取消“干部任命制”，做到能上能下，能进能出，以便为有能力的人提供良好的就职和发展机会。国家统计局企业调查总队对全国 4371家重点企业进行的调查结果显示，2001 年已有2696家企业改革用工制度，实现全员竞争上岗制度，形成职工能进能出的机制[1]。一些企业在改革过程中不得不进行企业重组和人员精简，使一些富余员工下岗。虽然这种转变是出于被动的原因，但结果也是打破了企业多年的稳稳当当、有福同享的状态，对于那些能够留下的员工是很大的触动，也给了他们很大的压力，使他们更珍惜自己的工作岗位，工作积极性大大提高。这种结果也说明了竞争机制对于增强企业活力的重要性。目前国有企业要增强竞争力，必须打破内部的僵化稳定状态，通过内部职位的模拟市场化竞争，将自由竞争市场上企业感受到的压力传输给企业员工，通过正负强化激发员工潜力。在股份制改革过程中，珠海中电建立一套十分有特色的改革措施：对于年进出口利润达到相关指标的业务员，可以提出申请单独设立自己的业务部门，相关财务进行核算。每年只需按照公司制定的标准，以进出口额和利润为基础向公司交纳一定费用即可。这样一个措施拉开了主力业务员和辅助业务员的工资收入差距，有利于提高业务部门员工的工作积极性。使业务员在工作中能够完全凭借工作业绩来参与竞争，而完全透明和明确的竞争规则和标准则有利于创造一个公平合谐的竞争环境。

3.3  建设和谐的人际关系与工作环境

因为中国文化比西方文化更注重人际关系，所以和谐的工作关系和工作环境对提高中国员工的效率更重要。要解决国有企业的这一问题，我国国有企业应该在其企业管理制度中体现“尊重知识，尊重人才”的原则，在组织机构中体现职责分明的管理分工原则，通过系统性的规则、程序和制度把各个管理要素联系起来形成完整的机制，把结构、位置、岗位职责、流程都设计好，抵销人际关系的干扰。制度化的人力资源管理有利于避免管理过程中的主观性，满足员工对公平的要求。在组织机构的分工方面，除了人力资源部门内部的分工要明确之外，在人力资源部门与直线部门之间的分工也要明确，在此基础上鼓励人力资源部门与直线部门之间的密切合作，实现对员工的科学化、人性化管理。国有企业应该尽量减少复杂人际关系对管理者和员工的困扰。同时，企业也应该积极主动的为企业员工创造一个利于开展人际关系、结交朋友的环境，例如举行一些联谊活动，或者在公司内部不定期的开展一些基于体现公司关怀员工的爱心活动。还是拿珠海中电举例。由于公司规模并不大，而员工的工作时间和内容都比较的规范化，员工很容易产生厌倦乏味感并且感觉交际面十分有限，对丰富的人际交往的需求十分的强烈。而在股份制改革初期，由于公司没有注意到员工需求上的变化，加上工资结构上长期受计划经济的影响而缺乏变化灵活性，导致了很多员工离职跳槽（特别是一些男性员工）。而近几年，珠海中电已经开始注意丰富员工的业余生活，经常举办一些和其它公司的联谊活动，比如烧烤联欢等等。并且在公司内部，每当有员工过生日，公司内部网上的首页就会有恭祝员工生日快乐的祝福语，并且总经理会亲自把一些公司准备的小礼品送到员工手上。这些措施的实施，使员工感受到来自公司的和谐环境的温暖，并且加强了其归属感。极大地提高了员工的向心力。

3.4  设计合理的薪酬激励体系和福利保障体系

工资不仅是生活的保障，而且也是受人尊重以及个人成就与权力的象征。在我国经济发展的现阶段，由于物质生活水平和社会福利保障还未达到发达国家的舒适程度，薪酬对于员工的生活质量尤其重要。因此，国有企业应该向西方企业学习，根据自身所在行业的市场水平，以及企业在市场上的战略定位，确定企业的总体薪酬水平。在此基础上，再根据员工的能力和职责确定其各自的工资水平，根据其工作的绩效确定其奖金水平，并对工资和奖金进行年度评估，以进行调整，调整的依据应该是根据员工职责的变化、能力的提高、绩效的改善，而不是根据工龄和资历。只有这样，企业才能激励员工提高专业或管理能力、改善绩效、承担更多的责任。尤其是对企业的高级管理人员和核心技术人员，应该通过薪酬水平和结构的调整体现他们的价值。此外，如果国有企业处于一种相对自由竞争的市场上，而且其经营管理没有过多的、行政管理方面的干扰时，其利润就能够反映企业的集体绩效。在这种情况下制定员工利润分享计划对于团队精神的促进是有益的。由于珠海中电属于国有转制企业，其工资标准仍然延续着国有企业的标准。十分僵化。从对公司内部员工的调查来看，最令他们不满的就是工资结构上的不合理。工资水平的提高并不和员工业绩挂钩，而是和工龄、职称有关。这就导致员工容易消极的完成工作任务，被动地等待工龄地增长来提高自己的工资待遇。针对于这种情况,我认为公司可以按照每年的年终的最终进出口额度和利润额度来进行分红,这样把公司的效益和员工的利益结合起来,促使员工在工作中能够积极主动地去完成工作任务。

　　 全面的福利保障曾经是我国国有企业稳定员工情绪的法宝，但有些重大福利项目如住房也有分配不透明，欠缺公平的弊病。但近几年来，随着普遍的医疗、住房、养老改革，员工的自付费用部分加大，企业应该根据自身的条件和员工的需要考虑是否提供补充商业保险及其他补充福利， 消除员工的后顾之忧。 由于不同年龄阶段的员工可能有不同的主导安全需要，如年轻的员工可能最需要解决住房问题，而年龄较大的员工可能最需要解决养老金的问题，企业应该针对员工的不同主导需要提供不同的补充福利，甚至可以提供可选的补充福利套餐，由员工自己选择搭配[1]。

3.5  完善培训与发展体系

随着国内人力资源市场的形成，各种资格证书与进修对个人职业发展越来越重要。知识工作者对于自身职业发展的关注要求企业提供充足的培训和学习机会，以避免知识的老化。如果国有企业能将支持员工获取资格证书或选送进修作为奖励给予业绩好的员工，加强员工今后的工作保障，必然能激励员工的积极性。所谓“授之以鱼，不如授之以渔”，在企业中就意味着目前的薪酬和各项回报不能替代决定一生就业和发展的技能，因此企业应该为员工提供培训的机会和职业发展的途径。为了最大限度的调动员工的工作积极性。我国国有企业应该采用培养和晋升、考核与奖励紧密结合在一起的激励制度。将员工受训率作为员工年度鉴定加薪升职的一项重要考核指标。我国国有企业现在的员工培训与员工的职业发展联系不紧密，以“临时抱佛脚”的培训为主，员工对此很不满意。要改变这种状况，企业应该通过调查员工的培训需要、制定企业培训规划、提供继续教育的资助、组织旨在提高技能的培训课程，帮助员工更新知识，增强能力。还是以珠海中电为例。由于其业务的专业特殊性，企业员工只有在获得了相应的岗位培训后才能完全的胜任自己的工作。所以公司应该对每一个进入公司的新员工制定符合其发展的培训计划，根据员工的工作岗位和性质在员工发展的不同阶段提供培训的机会。让员工在工作的同时能够全面的提高自身的素质和职业技能。使其获得个人成长上的满足感。在员工发展方面，员工的职业生涯设计是企业开发潜在人才、留住优秀人才的有效手段，特别是避免关键岗位人才流失对企业战略实施的负面影响。好的职业生涯设计首先要求员工对自己的特长、技能及组织管理能力进行自我评估，在此基础上设计出适合自己的职业发展生涯。职业生涯设计是一个连续的、系统的过程，整个过程必然会使企业更加了解员工，使员工更加了解自己的素质及特点。

3.6  扩大授权工作丰富化

国有企业管理者应该学会授权，让员工参与企业管理、扩大员工的工作内容。授权是通过与员工共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素来给员工提供更多的自主权的过程。良好的授权管理是一项艰难的工作，它要求管理者有相当程度的自信和对下属的充分信任，与下属协商制定工作目标，及时指导下属掌握必要的技术，使其有信心去完成工作。根据管理中的“皮格马利翁效应”，上级对下属越信任，期望越高，下属的积极性越高，工作绩效也就越好。有些国有企业的管理人员担忧授权会削弱自己的权力，不肯授权给下属，或者认为下属的能力不如自己强，因此事无具细，都亲自处理，显得非常忙碌。实际上社会发展到信息时代，受过良好教育的下属已经可以获取大量的信息来帮助完成工作，已经具备对自己的工作管理担当起一定责任的条件。如果授权管理能够与严格的目标管理制和动态绩效管理制紧密结合，企业就不会处于失控状态，反而会因给予员工施展才华的机会而获得员工的努力付出。对于普通员工来说，岗位轮换是摆脱工作的单调感、学习更多技能的好办法。有条件的企业不妨用岗位轮换的方法给予员工丰富业务知识的机会。最近几年，珠海中电注意了让员工全面的了解企业的运作情况，加强企业员工对于企业各个部门的了解，增强各个职能部门之间的沟通，采取了轮岗制度。要求每个员工必须在企业的各个职能部门，例如储运部、财务部，之间轮岗，但是，在运用这一措施的过程中却出现了问题：只要求业务部门的员工到其他部门轮岗，而其他部门的员工则无需轮岗。这个就造成了部门之间的不平衡：业务部门的员工了解其他部门的情况，从而知道如何配合其他职能部门开展工作；但其他职能部门的员工则对业务部门工作中可能出现的问题和麻烦完全不了解。这就需要公司改变其制度，要求每个部门的员工都必须要其他部门轮岗。这样有助于相互了解对方工作的性质和内容，提高以后工作配合的效率。

3.7  建设乐观积极的企业文化

企业文化反映了企业的宗旨和目标，并具体反映在企业对外部机构的态度以及内部的工作气氛上。人们加入一家企业时，可能并不了解一家企业的目标，而是为了得到经济收入或职业发展，因此员工和企业之间的目标一致程度可能比较低。我国国有企业应该采取多渠道的沟通方式，使员工了解和认同企业的目标，在企业运营实践中强调企业的价值观，同时给予员工生活上的关怀，满足员工在情感方面的要求，在企业里形成一致的信念和价值观。东西方文化比较而言，东方文化更注重群体的协调，因此，企业文化对东方企业员工的精神振奋起到的作用更大，这一点在日美企业之间已经得到了证明。我国古语“士为知己者死”，就表达了两个人之间相互理解、相互支持的重要性，这也适用于企业与个人之间。孙武《谋功篇》提及的“上下同欲者胜”　也指出了统一目标的激励作用。我国国有企业应该以高远的目标激起员工的爱国精神。其实我国国有企业一直以来是比较注重对国家、员工、社会三方面尽义务的，相对于西方企业而言，企业树立宏大目标更容易满足员工的民族归属感和参与建设祖国的成就感。成功的企业文化建设必须是以人为本的，仅仅以追求利润最大化为目的的企业宗旨由于脱离对人的关注而不会为广大员工所接受。国有企业应该重视员工的价值，为员工创造公平竞争但又不失和谐、温暖的环境，加强内部沟通，对员工的工作、家庭兼顾，真正体现“以人为本”。这就涉及到企业文化内在层次的建设。方式可以是加强企业与员工的双向沟通，如通过简报，公司内部网络发布关于公司目标和状况的消息，包括参加公益活动的情况，建设网络实时交流电子社区，供员工对公司内外的热点问题进行探讨和争论；定期进行员工满意度调查，及时了解员工对企业管理的反应和要求，增强对企业管理的责任感；鼓励员工提出建议；组织比较随意的聚会活动：如郊游，晚会，讲座，球类俱乐部等，邀请员工家庭成员参加一些非正式活动，通过非正式活动缩小等级差别与上下级的心理距离；关心有困难的员工，重视员工的身心健康和安全，建立和谐的员工关系；注重团队精神，鼓励协作，使个人工作绩效评估与团队绩效评估挂钩等。

结论

我国自2001年12月正式加入WTO 以来，逐步兑现各项加入WTO的承诺，包括给予各类企业国民待遇，逐步开放更多经营领域，法律透明化。随着对外资企业经营领域逐步取消，我国绝大多数国有企业将与西方企业置身于同一市场中，在相同的规则下进行竞争。如何才能提升我国国有企业的竞争力，发展我国民族工业，抵抗外资企业咄咄逼人的攻势，成为当务之急。与此同时，全球经济已从工业经济转变为知识经济，决定企业竞争优势的因素不再是资本和劳动力，而是知识。因此，我国国有企业首先应该从知识的拥有者和运用者——人的因素上考虑如何获取和保持竞争优势。

    在知识经济中，西方企业将人力资源视为企业最宝贵的资源，其重视程度超越了资本和劳动力。 对企业中的人力资源进行激励能促使其主动地释放和运用其所掌握的知识，为企业创造价值，因此激励是现代企业人力资源管理的一项重要职能。 本论文在分析我国国有企业的激励历史与目前实践的基础上，根据激励理论，提出了改善我国国有企业激励机制的建议。

    总之，随着我国改革开放的深化，以及我国逐渐实现对世界贸易组织的承诺，开放更多的行业领域，我国经济将进一步融入全球经济一体化的过程中。我国国有企业面临与西方企业在同一舞台竞争的压力。国有企业必须加快步伐，摆脱以往陈旧的人事管理，将人力资源管理提升到企业战略决策层次，建立完善的激励和竞争机制，充分激励知识工作者，才能提高企业竞争力。我国国有企业与西方企业相比，在员工职业生涯发展和企业文化建设的基础条件方面有较大的优势，国有企业能够为有才能的高级管理者提供一个远大的职业发展前途，能够以高远的目标激起员工的爱国精神。国有企业要充分利用这两方面优势，深化管理改革，积极借鉴西方企业的激励方式，调动员工的工作积极性。

致谢

    感谢魏葵魏老师在我进行论文写作过程中给予的指导和帮助, 使我能够顺利的完成我的论文写作.也感谢我在珠海中电实习期间给予我帮助的各位同事,没有他们提供的第一手资料,我的论文在内容和案例的列举上不会如此充实.最后感谢许老师对我论文写作提供的一切帮助,使我能够合理的协调好实习和论文写作的时间.就读于上海同级大学研究生院的姐姐对我的英文译文翻译也提出了宝贵的意见。在撰写论文期间虽然查阅了很多资料，但由于学识浅疏，不免有不足之处，请各位多加指教，不胜感激！

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[20]  Ed Zimmer. Employee Motivation. The Entrepreneur Network.1996

外文翻译

Motivation Factors

Motivation. We hear the term often. Generally we associate the word with human behavior, meaning, a state of mind that moves us to action. And even though few of us have had formal training in it, it’s one of those characteristics of life that seems to fit the old adage, “I know it when I see It.” 

What are the ingredients or characteristics of teams that seem to sustain high levels of motivation? 

What Makes Us Do Anything? 

Probably the first question to be answered in a discussion of motivation is “What makes us do anything?” Why am I writing this article? Why are you reading it? Why did you get out of bed today and go to work? Why did you join that volunteer organization last month? Why did you drop out of the other one? 

Each day brings with it an endless list of decisions to be made. The process of making those decisions is driven, in large part, by the hope of a benefit or the fear of a consequence. 

For example, I truly enjoy coffee and donuts from Dunkin’ Donuts. I pay them money for the benefit of enjoying the taste and filling a void in my stomach. However, I limit my intake of these donuts for fear of the consequences of too much sugar and fat in my diet.

Literally, every decision we make is filtered through this process. The industrial psychologists have taken this further by defining these consequences as needs. Our needs for sustenance, safety, security, belonging, recognition, and a sense of growth and achievement become strong drivers (motivators) of behavior.

The subject of motivation is, at once, simple and complex. Simple, in that it explains much of what we see happening in human behavior, yet complex when it poses contradictions.

For example, the need to nourish ourselves is strong, and hunger will drive us to extreme actions, particularly in the case of extreme hunger. However, how does one explain a hunger strike? How can you explain the actions of someone who has died because they chose not to eat? The psychologists will say that a higher level need took over....perhaps the need to make a point about an issue that, to the person, was larger than life itself.

So as we attempt to understand motivation, we need to appreciate the subtleties that exist in human behavior, and focus our attention on general principles of motivation that have wider application. At least if we can understand some of these principles, we might be better prepared to lead or facilitate a long-term, highly motivating team experience.

Why Be Part Of A Team? 

You’ve been asked to participate on a team to accomplish some task. Immediately your decision-making process begins. What is the purpose of the team? 

∙Is it a topic that interests me?

∙Who will be on the team with me? 

∙What kind of authority will we have?

∙Is it important to management? 

∙What is the reward for participating? 

∙What is the risk (perceived as punishment) for not participating? 

∙How long will it run? 

∙Will I be better off as a result of my participation? 

These are some of the questions we ask ourselves when faced with an invitation to participate in some kind of team. Are they typical questions?...of course. Do they relate to our motivation to participate? certainly.

Sometimes, however, we are not given the opportunity to refuse participation on a team: for example, a work group or an organization that has restructured itself into self-directed work teams. In these cases, by default, we are part of the group or team.

Nevertheless, in either case, motivation can rise or fall depending on a myriad of factors. Let’s look at some of them.

Factors That Influence Team Motivation

I. Purpose 

I have asked people for years to describe the characteristics of their most successful and rewarding team experiences. At the top of almost everyone’s list is a clear purpose, focus, or mission. But further, for long-term motivation, it must be a purpose or mission that they find aligns with their personal wants and needs.

One can be asked to participate on a temporary task force. If the mission is clear, he might be able to sustain motivation for the duration if he feels it is important. However, if it is a topic that is not in line with his wants and needs, his motivation to continue may diminish.

Many years ago on a construction project, I had assembled a group of electricians to streamline the process of making cable terminations. Since they were all electricians, I thought there would be great interest in working on a process that was frustrating people the way it was designed.

About a month into the group’s work, they were having great difficulty maintaining momentum and focus. When I asked them why, they said that some of the electricians were conduit specialists and some were cable tray specialists, and that those not working directly with the cable terminations simply couldn’t get interested in the subject. What a lesson for me! Motivation in this case was lacking because the team’s purpose was not in line with some of the members’ wants and needs.

So one strategy with a lethargic team might be to stop the process, re-visit the team’s purpose or mission, and see if there’s alignment on it. Even with a team that seems well-motivated, it still is a good strategy to recheck once in a while..

II. Challenge 

another term that I hear frequently when I ask about team motivation is challenge. The human species as with most animals, has been given a survival mechanism called fight or flight syndrome. When presented with a challenge, our defenses are alerted to move us to action....to run away from danger or address it directly.

Many people will say that their most rewarding team experiences resulted from some sort of challenge. I’ve heard the stories often of mediocre groups that responded to a challenge with heroic success. The challenge itself was the motivator.

In the workplace, these challenges occur infrequently. Teams are not presented with stimulating challenges every day. So the question becomes how to provide challenges to the team at more frequent intervals.

An additional criteria for a challenge is the level of difficulty. If a challenge is too difficult, perhaps perceived as impossible, then team members may give up before they start. However, the same result may occur if the members perceive the challenge as too easy.

So for ongoing teams, periodic stimulation in the form of a worthy challenge is another method of maintaining motivation.

In 1983, I was managing a work group for a large construction organization. It was a long-term project (10 years), and senior management had discussed conducting an open house for the workforce. Management, however, had always nixed the idea--fearing the difficulty of coordinating an event that would encompass seven thousand workers and their families.

My work group heard about the idea, however, and asked to take on this assignment. There was enormous interest in conducting this event within the workforce, so with much support, my group planned and successfully coordinated an open house that ultimately attracted over 10,000 people.

The challenge for my group was enormous....but achievable. The challenge created high levels of motivation while planning the event; and the sense of accomplishment after the event sustained motivation even longer.

I don’t suggest by this example that every work group take on such a formidable task, but simply think about the implications of taking on a new challenge periodically.

III. Camaraderie 

Seldom, if ever, in our MBA programs (which purport to be leadership development programs) have we seen courses of study in team development and motivation. That is changing now and will continue to change in the future.

If one studies highly effective groups, one finds that the most successful groups over the long haul tend to address both the technical needs and human needs. These groups are at the same time competent in the work they perform and highly functional in their interpersonal relationships. The group is well balanced in both technical and human skills.

Another factor that emerges from my queries about successful teams is camaraderie, meaning comradeship, fellowship, and loyalty. The people on these teams genuinely like each other and work hard to develop and maintain their relationships.

Although they are probably not aware that research supports this behavior, they just seem to understand that it’s a lot easier to support your team member when you have a good relationship. 

So, you will say, that is all well and good for teams whose members like each other, but what if they don’t like each other?

Much of the time we like or dislike someone, it relates more to how well we understand them. And since our formal training has not addressed this, most of us enter adulthood ill-equipped to deal with the myriad of personalities, temperaments, cultures, values, beliefs, ideologies, religions, and idiosyncratic behaviors of those we meet. 

One way to break down these barriers is to expand one’s understanding of his own species. Training is available to address most of the topics above, and exercises can be beneficial if they move us to another level of understanding.

But don’t overlook the simple solutions. Designing an off-site activity for the team, sometimes just to play together, is a powerful way of building camaraderie. 

IV. Responsibility 

In general, people and teams are stimulated by being given responsibility. Having ownership of an identifiable block of work is a long-held tenet of motivation in groups.

Responsibility can be tricky, however. Implied in this concept is the understanding that the responsibility comes along with authority to make the necessary changes. Teams that have both the responsibility and authority tend to maintain motivation over longer periods of time.

Responsibility can be demotivating if the consequences of error or failure are too great. If the organization, for example, has a history of punishing mistakes, then the giving of responsibility is viewed more as a negative. The short-term performance may be good (remember fear is a motivator), but long-term motivation will suffer. It is difficult to sustain high performance when energy is being sapped by fear.

V. Growth 

Finally, personal and team growth can provide another basis for sustained motivation. When people feel they are moving forward, learning new concepts, adding to their skill base, and stretching their minds, motivation tends to remain high. Personal growth adds value to the individual, enhancing self-esteem and self-worth.

Accordingly, team members and team leaders should look for opportunities that help add knowledge and skills. A good technique is to simply ask members what they would like to get from their association with the team, then listen for areas of possible growth.

VI. Leadership 

A good leader can be a catalyst for motivation in the short term, but the best leaders create the conditions for the team to motivate itself.

We have all seen examples of how leaders inspired teams to accomplish some phenomenal task. History books and Hollywood are full of these stories, and we come to honor these leaders.

But the charismatic leader that can be so effective in the short term, cannot necessarily sustain motivation indefinitely. Motivation is inherently intrinsic, residing within oneself. Therefore, if one depends continually on another for their source of motivation, eventually it ends. Great leaders have a knack for helping others see the best in themselves, providing the stimulus for self-actualizing behaviors.

But great leaders also understand the importance of team purpose, challenge, camaraderie, responsibility, and growth, and focus much of their time on creating the conditions for these to exist.

Great leaders understand that their team members have needs, and that for motivation to grow and continue, the activities of the team must help in some way to meet these needs.

Summary 

A team whose members are aligned with its purpose, feel a challenge in their task, have a strong sense of camaraderie, feel responsibility for the outcome, and experience growth as a team and in their personal lives, will tend to sustain motivation over the long haul.

This is not to say that they will not have difficulties at times, or that members’ wants and needs won’t change over time. In these cases, sometimes changes will have to be made. A member who no longer feels the team is meeting his or her needs may have to leave the team to continue on their own path.

But, in as much as it is possible to sustain motivation indefinitely, the factors above will tend to create the best possible environment for it.

激励因素

激励，一个我们经常听到的词语.通常我们会把它与人类行为联系在一起.它的意思是:一种促使我们行动的心理状态.即使我们很少有人受过正规的激励训练,但是激励和生命中许多其他的情况一样，如一句古老的谚语所说的“碰到它的时候就知道它了”

一个团队维持高激励水平的特征和因素是什么?

什么驱使我们做些事情?

通常在关于激励的讨论中要回答的第一个问题是:”是什么驱使我们做这些事情?” ”我为什么写这篇文章? 你为什么要读它?为什么你今天要起床去工作?你上个月为什么要参加那个志愿者协会?你为什么会退出另外一个?”

每天我们都要做出很多的决定.而希望获得利益和担心某种结果则驱使着我们做决定的过程

例如,我很喜欢到Dunkin’ Donuts喝咖啡吃面包圈.我给他们钱,因为我享受到了咖啡的美味而且填饱了我的肚子.然而,我不会无止境的吃面包圈,因为我担心我吸取了太多的糖和脂肪.

逐渐的,通过这样一个过程,我们做出了每一个决定.工业心理学家更进一步的把这些结果定义为需要.对生存的需要,对安全的需要,对归属的需要,对认同的需要,对成长和实现目标的需要，这些成为了我们行动的很强的驱动力.

关于激励的议题是简单而又复杂的.简单,是因为它解释了我们所看到的很多人类的行为,然而当它显示出矛盾的一面的时候就会让我们觉得很复杂.

例如,吃饱饭的需求是很强烈的.饥饿会驱使我们采取一些甚至极端的行动.特别是在极度饥饿的情况下.然而,如何解释禁食?你怎样才能解释为什么那些拒绝进食而死亡的人会采取这样的行动?心理学家会说因为另外一种需求要更加强烈一些.也许,这种需求,对那些人来说,是比生命本身更重要.

只要我们尝试去理解激励,我们就要理解存在于人类行为中的微妙之处.我们还要专注于我们广泛应用的激励的基本原则.至少,如果我们可以理解一些基本原则,我们可以更好的准备领导一支团队，让他们长期保持高激励水平.

我为什么是团队中的一员?

当你被邀请参加一个团队去完成一项任务时,你的决策过程就开始了. 团队的目的是什么?

∙是一个我感兴趣的主题吗?

∙我的伙伴是谁?

∙我们有什么样的权力

∙对于管理来说重要吗?

∙我加入团队会有什么样的回报?

∙如果我不加入,风险是什么?

∙这个团队会持续多久?

∙我加入这个团队后会觉得幸福吗?

这些问题都是当我们被邀请加入一个团队时会经常问到我们自己的.它们是些有代表性的问题吗?当然.它们和我加入的动机有关吗?当然.

然而,有时我们并没有给予机会去拒绝加入一个团队.例如?一个工作小组或者一个组织,改变了组织结构使之成为了一种自我指导型的工作团队.在这种情况下,我们通常默认自己就是小组或者团队中的一员.

不过,在其他情况下,动机取决于无数的因素.让我们来看看这些影响因素.

影响团队激励的因素

目的

我曾经问过许多人,让他们描述他们所经历过的最成功的团队通常有哪些特征.几乎每个人所列举的特征当中,第一个都会是这个团队有明确的目的,或者任务.但是如果更进一步说,要想能够持续长期的激励,团队的目标必须和个人的需要和需求相一致.

一个人可能被要求加入到一个暂时的工作任务中.如果任务很明确,并且他认为很重要.那么他可能在整个过程中都维持激励.然而,如果任务的目的和他的需要并不符合,他的动机则有可能减弱.

几年前,在一个工程项目中,我招集了一群电子方面的专家要求他们画出制作电缆终端的过程.既然他们都是电子方面的专家,我想他们都应该对这种因为设计方式而使人感到厌烦的东西非常感兴趣.

一个月的工作后,却发现他们很难再对工作保持热情和注意.当我问他们为什么的时候.他们说团队当中有些是管道专家,有些是电缆专家.而这些人的工作并不直接与电缆终端有关,所以他们无法对这个任务感兴趣.

所以停止进程可能是对那种没有动力的团队最好的一种策略.重新审视团队目的和任务.判断是否两者能够有共同点.即使是那种激励良好的团队,不定期的再审视也不失为一种好的战略方法

挑战

另一个在我问到关于一个团队激励的时候经常听到的词是挑战.人类就像其他的动物,被赋予了一种生存的机制,我们称之为斗争或者说斗争综合症.当我们面对挑战的时候,我们的防卫意识驱使我们采取行动.远离危险或者是直接面对危险.

很多人会说他们认为最有收获的团队经历往往是产生于某种程度的挑战.我经常听到一些故事,一个普普通通的小组,在面对挑战的时候,往往会取得英雄般的胜利.挑战本身就是一种驱动

在工作车间,这些挑战并不是经常出现.团队并不会每天面对富有刺激性的挑战.所以问题就变成了怎样间断性地给团队提供一种挑战.

挑战的另外一种标准就是难度水平.如果一种挑战太难,或者说这种难度是可以预见并感知到的.那么团队成员可能在开始之前就会放弃.同样,如果团队成员认为这种挑战太简单,那么这种结果也会发生.

所以对于正在进行任务的团队,周期性的有价值的刺激性的挑战是另外一种维持激励的方法.

1983年,我为一个很大的建筑机构管理一个工作团队.那是一个10年的长期项目.高管部门曾经讨论过为工人开设一种开放式房间.然而,管理者始终禁止这样的想法—担心协调7000多工人和他们的家庭住在一起会有很大的困难.

我的工作团队听说了这个想法并且要求让他们去实施.协调这样一个事件对他们来说有很大的吸引力.由于大家的支持,我的团队组织并成功地协调开设了这种open house,并且最大限度地吸引了100000多人.

对于我的团队来说挑战是巨大但可以实现地.在计划并且实现这件事情的时候,这种挑战激发了很高地动机,甚至持续了很长的时间.

我并不是建议每个工作团队都承受像我所举例中地这么艰难地任务,而是认为我们应该周期性地赋予团队一些新的挑战.

友情

在我们的MBA课程里很少见到关于团队发展和激励的研究课程.现在,这种情况正在发生改变并且将持续下去.

如果有人研究最持久最成功的团队,那他可以发现这个团队趋向于满足技术和人性双方面的需求.

通过我的调查,另一个关于成功的团队所应该具有的因素就是友情.或者说是同事之情,伙伴关系,忠诚.这些团队的成员真诚的对待他人,努力的工作并且发展并维持这种关系.

也许他们并没有意识到研究的结果支持这种行为,他们仅仅理解为如果你和你的同伴有着良好的关系,支持你的团队将会变得更容易点.

所以,你会说这样对于一个成员间互相喜欢的团队很好.但是如果他们并不互相喜欢呢?

很多时候,我们喜欢或者不喜欢某些人,这些取决于我们在多大程度上了解他们.既然我们受到的正规教育并没有涉及这一点,我们开始以成人的方式过分武装自己来对待那些我们碰到的不同个性,不同脾气,不同文化,价值观,信仰,意识形态,宗教信仰的人.

一种消除这种障碍的方法是加深自己对同胞的理解.这些方面的知识可以通过培训获得.如果这些培训可以使我们的理解上到另外一个层次的话,适当的练习就可以使我们受益匪浅.

但是不要忽视一些简单的方法.为团队设置一些定点的活动,有时仅仅一起游戏,就是一种很有效的建立友谊的方法.

责任

通常,我们会因为责任而被激励.在团队中,明确的以成员身份参与一项工作任务使激励的基本原则.

责任有时候很狡猾.然而这个概念隐含的意义:责任是根据权力的变化作必要的变化的.有着责任和权力的团队更趋向于保持长时间的激励

如果错误或者失误的影响太严重,责任也可能会使人失去动力.例如,如果一个组织有惩罚错误的习惯,那么给予责任则被看成是一种消极的事情.短期表现也许不错,但是长期激励将会失效.如果因为担心而无法完全的发挥能量,那么将很难持续很优异的表现.

成长

最后,个人和组织成长可以提供另一种维持激励的基础.当人们感觉到他们是在前进,学到了新的知识,懂得了新的技巧并且开阔了他们的眼界,激励水平就会维持在一个很高的水准.个人的成长可以增强个人的自尊.

相应的,小组成员和小组领导者应该寻求机会去帮助小组成员掌握新的知识和技能.一个好的技巧就是简单的去问小组成员他们想要从小组中获得什么?

领导力

一个好的领导在短期内可以变成激励的催化剂.但是最好的领导却是创造一种条件, 在这种条件下, 小组的成员可以自我激励.

我们看过很多关于领导怎样激励团队去实现伟大任务的例子.历史书和好莱坞的电影给了我们很多这样的故事.我们十分的敬仰这些领导者.

但是这些超凡的在短期激励上十分出色的领导者并不一定能够做好长期的激励.激励有着天生的固有的特点,所以,如果一个人不断的把另一个人当成激励的动力,最终,这种激励将不在存在.

伟大的领导者有帮助他人看到自己优秀一面的诀窍,他们可以提供这种刺激物来让他人自我实现.

但是伟大的领导也理解团队目标,挑战,友情,责任和成长的重要性.并且十分关注于创造条件来使这些因素都能够很好地得到维持.

伟大的领导理解他的团队成员有自己的需要.而这些需要是增长和持续激励的动力.团队的活动必须用某种方式满足这些需要.

总结

团队的目标联系起了团队的成员,使工作充满挑战,建立真挚的友情,承担起自己的责任并且无论是从个人还是从团队来说,经历成长将会在一个很长的时期内维持较高的激励水平.

这个并不是说他们不会碰到困难,也不是说团队成员的需求和需要不会改变.有些情况下,必须有所改变.一个感觉到组织的目标和自己的需要不再一致的成员可能离开组织.

但是,由于激励存在着很大的不确定性,上面的这些因素只是可以为激励创造一个很好的可能的环境.

附录：

激励理论:

亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论（Hierarchy of needs theory）

马斯洛假设每个人有五个层次的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，这五个层次的需要按从低到高的顺序排列。他认为，个体的需要是逐层上升的，当低层次的需要满足后，更高层次的需要就会占主导地位。按照这一理论，管理者应针对个体的主导需要进行激励。　

大卫•麦克莱兰（David McClelland）的三种需要理论（Three-needs theory）　

麦克莱兰等人认为：个体在工作中有三种主要的动机或需要，即成就需要、权力需要、归属需要，并尝试将个体按哪种需要占主要地位的标准分为高成就需要者、高权力需要者、高归属需要者。　

斯达西•亚当斯（J.Stacey Adams）的公平理论（Equity theory）　

亚当斯认为：员工首先思考自己收入与付出的比率，其次将自己的收入－付出比与相关他人的收入－付出比进行对比，从而认定是否公平。一旦员工感受到不公平，就会试图纠正，如降低或提高生产率，改善或降低产出质量，提高或降低出勤率等。　

维克多•弗鲁姆（Equity theory）的期望理论（Expectancy theory）　

弗鲁姆认为：当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体有吸引力时，　个人才会采取这一特定行为。期望理论认为人们采取行为的驱动力取决于效价和期望值。因此，对于工作的员工来说，他／她会考虑努力会产生什么绩效，绩效又能得到什么奖赏，奖赏对自己是否有吸引力，以此来决定自己的努力程度。　

斯金纳（Skina）的强化理论（Reinforcement theory）　

强化理论认为：个体因采取某种行为而导致的结果可以决定其重复该行为的可能性，即如果结果是得到奖励，个体最有可能重复这种行为，如果没有奖励或是受到惩罚，个体重复该行为的可能性就小。因此，企业可以通过不断改变刺激因素来增强、减弱或消除员工的某种行为。　

道格拉斯•麦格雷戈（Douglas McGregor）的Ｘ理论（Theory X）和Ｙ理论（Theory Y）　

Ｘ理论与Ｙ理论是基于对人性积极和消极的两种观点而提出的理论。Ｘ理论假设员工天性懒惰、自私、不愿意承担责任、对工作持消极态度，因此管理者应该采取强制或惩罚办法强迫他们工作；Ｙ理论假设员工天性不厌恶工作、有想象力和创造力、能承担责任，对工作持积极态度，因此管理者应该采取引导和授权的办法调动员工的积极性。　　

弗雷德里克•赫茨伯格（Frederick Herzberg）的激励－保健理论（Motivation-hygiene theory）　

赫茨伯格通过对工作满意度的调查而得出这样的结论：工作中的一些外在的因素，如公司、工作条件、人际关系、监督、工资等因素可能导致员工对工作不满意，这些因素的消除只能安抚员工，不能激励员工，这些因素是保健因素；一些内在的因素才能激励员工，　如工作本身、成就、责任、承认、晋升等，这些因素是激励因素。　

中国电子进出口珠海有限公司简介：

中国电子进出口珠海有限公司是在中国电子进出口珠海公司的基础上改制成立的。公司自1987年成立以来，在进出口贸易领域取得了令人瞩目的成就，连续十年成为珠海市外贸行业出口创汇第一名。2002年进出口总额9500万美元，2003年进出口总额7387万美元，2004年进出口总额7376万美元。

　　公司以进出口贸易为主业，涉及国内贸易、实业投资和保税仓储等领域。公司拥有建筑面积超过7.5万平方米的写字楼宇和标准厂房，立足珠海、放眼大珠三角经济圈，为粤港澳台地区及世界各地客户提供高质量的国际贸易、保税仓储及物流配送服务。

　　为了给国内外客户在进出口贸易方面提供优质高效的服务，公司于2001年率先在珠海市外贸行业中实施了“ISO9001”质量认证体系。公司目标是争取成为国内一流，世界有一定知名度的专业外贸公司。

　　公司的主要出口产品是电风扇、电子游戏机、电饭煲、VCD、DVD（便携式、车用）、MP4播放机、监视器、卫星接收机、灯具、移动空调、空气清新机、电话机、手持或车载无线电话、液晶彩显等等。在代理进出口业务方面我们也取得了快速的发展。

　　近年来，公司在开拓远洋市场方面取得突出成效，进出口业务的足迹已遍及近五大洲近80个国家和地区，同国外客户之间保持了良好的合作关系，与珠三角的多家工厂建立了长期的业务关系，能够为广大客户提供更多更优质的产品和服务。

　　在珠海保税区公司已经建成了两万多平方米的保税仓库和厂房，正以国际贸易为导向，以物流为基础，以仓储加工为依托，充分利用保税区“境内关外”的优势，为海内外客户提供更多的增值服务。