什么是管理咨询

管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并 且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善 方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。

具体的说，它包含了五个方面的含义：

1.管理咨询人员必须具备的基本条件

*有管理的理论知识；

*有管理的实践经验；

*掌握咨询的技法，要经过咨询的专门训练。

因为咨询是承担了改善企业管理的任务，它是从事高智能、高强度的脑力劳动，这就决定了咨询人员必须具有较高的素质、管理知识以及咨询方面的经验。

管理咨询的对象。即被咨询的企业，必须建立在自愿的基础上。因为咨询本身就是一种服务，它不同以往的那些检查组、验收组和工作组。对于这些组的工作，企业是处于被动“挨查”的地位，怕查出问题而影响企业的“形象”，企业具有“讳疾忌医”的心态；而咨询服务则是企 业自我感到“身体不适”——竞争吃力、产供销不协调、利润率不高甚至亏损，但企业领导又苦于理不出头绪，于是主动聘请咨询专家到企业进行咨询服务，企业管理人员愿意积极与咨询人员密切配合，要 求咨询人员给企业诊断，具有及时对其“对症下药”的心态。只有这样，咨询工作才能获得成功。

咨询的方式和程序。咨询人员深入企业并同企业管理人员密切配合，运用科学方法，进行定量和确有论据的定性 分析，找出主要问题，查出产生问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施改善方案。

咨询要达到的目的。通过实施改善方案以后，使企业的运行机制得到改善，企业适应环境的能力得到提高，特别是企业的市场竞争能力得到提高，从而达到提高企业的管理水平和经济效益。

管理咨询的性质。管理咨询是有组织的智力服务活动，咨询人员以自己的知识和经验为被咨询的客户提供管理咨询服 务。

管理咨询的目的。 

它是要从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制，增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨，不仅仅是直接提高经济效益和管理水平，更重 要的对一个企业来说，不论它的生存和发展，归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。所以说，管理咨询根本的目的，是要使这 个企业能够通过管理系统自我直接发现问题，找出原因，不断优化企业管理机制，使整个企业运行形成良性循环。

企业管理咨询的意义

(1)提高管理水平和经济效益。

管理咨询是落实我国经济建设方针“以提高经济效益为中 心”的重要环节。根据统计资料分析，当前国有企业的亏损面近40%， 其中有80%是由于管理不善造成的，所以提高企业管理水平是提高企业经济效益的很重要的措施；而管理咨询是针对不同企业的主要矛盾，提出不同的改善措施， 来达到提高经济效益的目的。

(2)落实盘活存量和生产要素的最佳组合。

管理咨询不仅针对一个企业、提高一个企业的经济效益，一个企业在社会经济活动中不是孤立的，因此为提高整个国民经济效益，还需要从企业彼此之间的关 系来分析，可能要作结构性调整，包括对产业结构的调整、产品结构的调整，真正落实盘活存量，落实生产要素的重组，落实资源的优化配置，管理咨询就是一个很好的手段。

(3)实现“两个根本转变”。

党提出来的企业“两个根本转变”和“三改一加强”，是管理咨询工作的机遇。管理咨询工作是能发挥出应有作用的。通过我们多年管理咨询工作的实践，发现把“两个根本转变”和“三改一加强”真正落实到企业中去，不论企业的组织结构和企业的每项专业管理，如生产、营销、财务成本等等，还有很多细致的工作要做。而这些细致的工作是能够通过管理咨询来实现的。

(4)要把咨询业作为一种产业来发展。

管理咨询的诞生是随着经济的发展而产生，管理咨询的发展促进了经济的发展，经济的发展又促进了管理咨询的发展。所以一个国家的经济发展和管理咨询的 发展是相辅相成的。正因为管理咨询的意义如此重大，所以总理在全国会议上提出的《目标纲要》中，要把咨询业作为一种产业来加以发展是具有非常重要的现实的意义。

管理咨询基本原则

国际管理咨询职业体现了为客户提供高质量服务，具有性、客观性和廉正性，并且具有强烈的职业责任感等基本原则。 

做咨询，需要习惯从“应该”这个中心出发去思考问题，需要习惯去想“应该”是一个什么东西，“应该”是一个什么样子。

以“也许”为中心的思考，就是实施人员的思维方式。

以“可能”为中心的思考，就是开发人员的思维方式。

以“最好”为中心的思考，就是售前人员的思维方式。

只有做到以“应该”为中心的思考，才算是掌握了咨询人员的思维方式，才算是开始进入咨询状态。咨询人员需要具备的是分析的能力或设计的能力，咨询项目经理必须具备的是综合的能力。

做咨询首先需要掌握足够多的细节，每个具体的咨询项目需要面对的细节都不一样，而且这种细节层次的形态不一致又不可能具备某种规律性的表象，所以咨询可以有通用的咨询方，但任何通用的咨询方都是与细节无关的。

要把咨询方应用于一个具体的项目，就必须先采集到足够多的细节，这样才能满足一个咨询方被实际应用的起始条件。一个没有足够数据的系统，只能是一 个演示系统而非实用系统。足够的细节就是发动咨询方这个咨询引擎的燃料，而维持这个引擎的有效运转，则需要持续不断的燃料供给。

所谓的咨询方其实并不是直接作用于具体的项目上，而是直接作用于咨询项目组所有成员身上。咨询方的应用主体，不是他自身，也不是客户，更不是项 目，而是咨询项目组里的各个成员，尤其是咨询项目经理。

咨询方的核心价值在于帮助咨询人员得到真实的认识和客观的实践。

咨询成功的关键其实不在于提出想法、观点、概念、假说，甚至模型，而是在于如何证明它们，尤其是如何通过一个专业化的作业流程体系来证明。

价格需要表现，价值不需要表现，价值只需要提交。

咨询用提交物来实现证明，咨询以提交物论英雄。

咨询不是交易，咨询是证明。

因为，任何证明都需要时间，任何证明都依靠实践。

所以，咨询必须追求全面客观，咨询只能屏弃任何幻想。

因此，咨询人员的职业价值观必然是问题驱动和价值导向，而价值导向的顶层境界就是、客观、全面、完整、权威。

所谓，就是聚焦于价值而非风险。，就意味着要抵御威胁。

所谓，就是聚焦于责任而非权利。，就意味着要屏弃贪婪。

所谓，就是聚焦于目标而非利益。，就意味着要抗拒诱惑。

天地间，看浮云独来轻骑独往，为了谁？

一个人，走千里黄沙万里天涯，为了谁？

，就意味着一直在路上。

，就意味着剑在人在剑断人亡。

，就意味着从容和坚强。

因为选择了咨询之路，就意味着选择了一种永远被问题和麻烦四面包围的职业模式。咨询人员的唯一选择，就是带着所负责的项目突出重围。怎么想并不重要，怎么办才是关键，怎么办才是生存的关键、战斗的关键和胜利的关键。

所以，咨询人员只能依靠那些客观存在着的经验、知识、工具、方法和装备，因为它们与自身感受和状态无关。

所谓全面，就是顶天立地，模式之上的虚无为天，要素之下的细节为地，不踩着细节之面，不手摸虚无之天，任何咨询活动都无法全面为需求服务。咨询需要全面对 需求负责，全面对设计负责，全面对价值负责。

所谓全面，就是全面对客户负责。所谓全面，就是全层次对客户价值负责。

所谓完整，就是全过程对客户价值负责。从环境模型到需求模型，从系统模型到建设模型，从运营模型到进化模型，以客户项目的全生命周期为研究边界，完整的探 索项目演化各个阶段的客观规律，完整的把握项目实施各个阶段的核心要素和关键环节。

所谓权威，就是不断的综合，持续的自我进化。世界无限，所以实践的可能性是无限的。时间无限，所以体验的可能性是无限的。实践越大，问题越大，体验越多， 麻烦越多。解决过什么问题，就是什么问题的权威。

咨询需要敬畏实践，咨询需要尊重体验，因为权威来源于证明。任何实践都受到空间的边界，任何体验都受到时间的边界，所以，任何实践和体验都是具体存在着的，所以，任何权威都是具体和明确的。

咨询人员的价值，就在于不断的超越并引领客户的实践和体验，这就是咨询人员价值提升的根源，也是咨询人员能力发展的方向。咨询人员就是客户的假设，咨询方就是咨询项目的假说，但假设不是信仰，假说不是上帝。咨询人员需要依靠价值的创造而获得客户的信任，而不是让假说变成上帝，然后成为牧师到处传播主的福音。浮名身外物，价值唯可信，项目永流传。

所谓权威，不是感觉自己无所不知，而是感觉自己一无所知。唯一知道的事实不过是百战之后仍然幸存，唯一坚持的信念不过是坚信，如果想要更好的生存，就必须 持续的进化自身的认识模型，就必须持续的升级自身的实践框架。

作业流程体系的核心价值在于科学化、系统化、流程化和规范化。专业化的作业流程体系解决的是能否收费和如何收费的问题，这将决定咨询的业务基础。咨询方，也就是完整的咨询概念体系将决定咨询的业务前提。为客户创造价值的能力将决定咨询的业务目标。

对于咨询业务来说，只有能够为客户持续创造价值，才能带来长久的生命力！

管理咨询知识介绍 

　　　一、什么是管理咨询 ?   

　　　二、企业为什么需要聘请咨询公 司提供管理咨询服务？   

　　　三、对企业来说，聘请咨询公司 的价值表现在哪些方面？ 

　　　四、管理咨询公司给企业带来的 是什么？ 

　　　五、企业是否只有在遇到了困 难、出现了问题时才会需要管理咨询服务？  

　　　六、管理咨询有哪些特点？ 

　　　七、中国管理咨询业的情况如 何？ 

　　　八、目前企业对管理咨询业的了解程 度如何？ 

　　　九、咨询与策划有什么区别？   

　　　十、咨询服务的基本程序是怎 样的？ 

　　　十一、企业在决定请咨询公司 前应做哪些准备？ 

　　　十二、企业如何选择咨询公 司? 

　　　十三、咨询服务是如何收费 的？   

　　　十四、咨询公司如何为企业保 守商业机密？ 

　　　十五、企业在咨询服务过程中如何 与咨询公司密切合作 ？

　　　十六、咨询的成果形态是什么？是否提交咨询报告后咨询就结束了？ 

　　　十七、如何评判咨询服务的效 果？ 

一、什么是管理咨询？ 

    管理咨询是具有丰富的管理知识和实践经验的人员从事的一项智力服务，即咨询顾问根据企业的经营管理状况，在调查分析的基础上，帮助客户找出存在的问题及其 产生的原因，作出中肯的评价，提出切实可行的改善方案并指导实施的智力服务过程。 

    管理咨询可分为综合性服务和专项咨询服务两大类。 综合性服务包括企业战略服务、管理体系的整合服务、企业变革咨询服务、长期管理改善服务４类：

    企业战略服务是最高层次的咨询服务，咨询顾问通过对客户自身、市场环境、宏观的调查研究，帮助企业制定总体战略以及各职能战略，如营销策略、人力资源 战略等，制订战略规则，并确定阶段性策略。 

    将无序的管理变成有序的系统化管理，这是管理体系的整合服务。它包括组织机构设计、管理规章制度的设计、制订、修订，管理的制定和修订，企业运作规范 及流程设计与重构。 

    企业变革咨询服务，主要是为企业设计变革方案，确定变革内容及实施步骤，帮助企业予以实施。 

    长期管理改善服务类似于企业“保健”服务，咨询顾问采用目视管理、面谈、查找资料等方法，随时发现管理漏洞和不完善之处，帮助企业察缺补漏，完善管理。 

    专项管理咨询服务包含的范畴非常广阔，如财务与会计、行政、可行性研究、危机管理、收购兼并、人力资源咨询、资讯科技顾问、生产及营运管理咨询等等。 

二、企业为什么需要聘请咨询公司提供管理咨询服务？ 

    如果在几年前，有企业聘请咨询公司为其提供服务那是一件非常稀奇的事。道理很简单：这么多年来中国企业所面对的生存环境从本质上讲还处于相对稳定和封闭的状态，企业家的经验和个人才能尚能应付企业发展的需要，再加上粗放型经营模式对管理需求的弱化、国有企业占主体地位所导致的动力机制不足等等，企业很少需要借助外脑，需要的也主要是集中在营销咨询上，因此一批以创意和灵感见长策划大师率先成为一些企业家的高参。 

　　 而随着我国市场经济的发展以及加入WTO 后，企业所面对的生存环境正在发生剧烈和质的变化，许多过去被证明是成功的管理经验和管理模式已经不再适应当前企业的发展要求。"外部的竞争压力和内在的 变革要求"使得企业越来越多的需要借助外部专业力量的帮助才能更有效的实现企业的发展目标。而企业也不再是仅仅靠创意、灵感和个人才能就能有所突破的了， 以理性、客观和科学见长的专业管理咨询机构成为了企业主要的外脑。 

三、对企业来说，聘请咨询公司的价值表现在哪些方面？ 

    第一、效率性。有一些企业员工认为，请咨询公司来解决的问题，我们自己也完全有能力完成。确实，咨询公司不是救世主，咨询顾问也不是什么超人，并不一定比企业的老板和员工们聪明。但是，咨询顾问有充足的时间和精力来对需要咨询的问题进行调研、分析、思考和设计，相比于整日忙于事务的企业管理人员来说，显然具有更高的工作效率。 

    第二、专业性。由于咨询公司专门从事企业咨询工作，接触的企业比较多，熟悉在不同背景下的管理路径，掌握了较多的专业知识和技能，因此，他们能比企业自身的人员更全面、更系统、更科学、也更有效率的完成咨询任务。 

    第三、中立性。“外脑”的价值还在于它的中立性。俗话说“医不自治”，一个企业如果管理上出了毛病，靠自己治是很难的。这里头有“当事者迷”的问题，也有 历史惯性和心理障碍问题。 

四、管理咨询公司给企业带来的是什么？ 

  管理咨询服务的价值在于围绕企业战略这一核心，在生产、营销、物流、新业务发展、信息系统、公关、人力资源、财务管理、行政管理及研究开发等各个方面协助解决经营管理中的种种难题，促进企业内部实施变革，推动企业的组织学习，帮助企业抓住新的市场机会，从而最终实现企业的目标。 

    管理咨询是结果，也是过程。借助专业的管理咨询服务，企业固然可以解决在经营管理过程中遇到的种种问题，而事实上，在接受咨询服务的过程中，由管理咨询所激发的管理创新的理念及管理机制的变革，对于企业具有更加深远和更长久的意义。一家大型企业的董事长曾经这样说：“我认为管理咨询公司对我们企业最大的帮助在于帮助我们推动了整个企业领导层的观念转变，以及管理机制的转换。” 

五、企业是否只有在遇到了困难、出现了问题时才会需要管理咨询服务?

　　 事实上，无论是行业领先企业，还是行业跟随企业或者行业新进入者，在经营发展的过程中，都不可避免的会遇到各种各样的管理问题，有些是属于战略层面的，有些是流程性的，还有些是竞争性的。处于不同发展阶段的企业有着不同的目标，管理咨询服务的切入点也各不相同。 

　　 １、行业领先者主要面临的问题是创新和竞争的危机。管理咨询通过推动企业的管理创新，帮助企业进行科学的产业分析，确定战略发展的核心因素，从而改进企业 决策机制、制定企业长远发展战略以保持和发展行业领先地位。 

　　 ２、那些高速成长的企业，首要的经营目标是快速成长和占领市场。在此阶段，企业往往面临领导能力的危机，包括决策、管理团队和组织结构等方面的危机，普遍 存在着内部资源跟不上、管理滞后的问题。对于这一类企业，管理咨询服务往往集中于企业管理诊断、组织结构、管理制度、管理流程、人力资源开发、绩效评估和 薪酬体系咨询等方面。 

　　 ３、行业的新进入者则首要面临着生存的危机，此时管理咨询主要协助企业解决有关客户、产品、成本、现金流等方面的问题。 

　　 ４、还有一些企业，曾经占据行业领导地位，由于跟不上外部竞争形势，加上企业内部在经营管理的某些环节上滞后，因而正逐步丧失其市场领先地位。对这类企 业，管理咨询通过企业管理诊断，找出企业现阶段的核心问题，并针对问题，选准合理的切入点提出具体可操作的解决方案，从而帮助企业重新获得市场份额，恢复 竞争优势。 

六、管理咨询有哪些特点？ 

　　 管理咨询作为一种高智能的专业性服务活动，具有以下几个特点： 

　　 1、独创性 

　　 咨询企业的"产品"不能复制，因客户而异，不是千篇一律。需要咨询顾问们不断地用新的思维方式、新的观点去观察一个又一个客户企业，分析其存在的问题及原 因，并以科学的态度和创新精神，去设计切实可行又有所突破的咨询方案。 

　　 2、系统性： 

　　 在管理咨询活动中，咨询顾问要用系统的观点去分析客户企业，全面地把握客户的内外情况，在分析问题原因时，充分注意各方面的相互关系；在提出变革方案时， 充分考虑到某一方面变革对其他方面乃至整个企业的影响，兼顾企业局部利益和整体利益、近期利益和长远利益的要求，力求达到整体效果最佳 

　　 3、性： 

　　 咨询顾问所从事的工作不为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右；他们根据调查研究、科学分析得出的结论，不因外部的干预而轻易地改变；咨询人员地 思考工作方法，贯穿于整个咨询过程。 

　　 4、科学性： 

　　 管理咨询工作的整个过程都建立在科学分析的基础上，这种科学分析不仅必须运用科学的理论、知识和方法，而且必须按照严格的工作程序来工作。 

　　 5、合作性： 

　　 在整个咨询过程中，一方面咨询小组成员之间必须相互协作，发挥各自的专长，并形成团队优势；另一方咨询小组和客户之间必须密切配合，相互沟通，相互信任， 营造推进客户变革的最有利条件。 

　　 6、艺术性： 

　　 咨询机构要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和工作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。 

　　 7、艰苦性： 

　　 管理咨询是一项艰巨而又繁重的体力和脑力劳动，精神压力与负担也十分沉重。 

　　 8、持续性： 

　　 咨询机构与客户不单纯是、也不是短暂的交易活动，应看成是一种连续的、长期的、互利、互促的伙伴关系。 

    9、商业性： 

　　 咨询机构是一个经营机构，一项管理咨询服务对咨询机构和客户双方都应该具有可行性和营利性。 

七、中国管理咨询业的情况如何？

目前我国管理咨询业市场上活跃着两支队伍，即以麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等为代表的洋咨询，和近几年崛起的一批本土化咨询机构。 

    中国本土的管理咨询业的诞生是在 80年代后期，是随着企业转换经营机制、民营经济的成长与海外管理咨询公司进入中国的背景中形成的。应当承认，国内管理咨询的起步是比较低的，但发展速度 很快。到目前为止，国内管理咨询的发展可以分为三个阶段： 

    第一阶段是信息咨询阶段，即改革开放初期。此时是企业对市场情况一无所知，谁能多掌握一点市场需求等方面的信息谁的产品就好销。于是产生了对信息的咨询需 求。 

    第二阶段是点子与策划阶段。此时掌握基本市场需求信息成为竞争的基本要求，但企业对如何在市场竞争中取胜缺乏有效办法。一个好的点子确实可能救活一家企 业，专家的策划方案也很有可能提高企业的市场竞争能力。 

    第三阶段是职业化咨询阶段。随着国内市场经济的不断发展，市场竞争已经十分激烈，要求企业必须有全面而长远的竞争能力。仅靠一个点子或一次策划已经不可能 支持企业的长远发展。在这种情况下进入了管理咨询的第三阶段，职业化、规范化的管理咨询公司开始涌现。 

    从区域分布来看，目前，我国的管理咨询机构主要集中在北京、上海、广深（广州和深圳）等三个区域，且各有侧重。我们其他省市和地区的管理咨询机构就非常 “凤毛麟角”了。 

    从业务种类来看，虽然名叫“管理咨询”的公司很多，但从事综合性管理咨询业务的企业却非常少，而大量的“管理咨询公司”主要从事的是管理公开课程培训、管 理软件开发、质量管理认证、工商税务代理等专业性业务。 

八、目前企业对管理咨询业的了解程度如何？ 

    经过多年的培育，我国企业对管理咨询的了解和需求已越来越明显，不少企业都已尝试着寻找和聘请管理咨询机构为自己企业解决各类管理问题。但仍有许多企业尚 未接触过管理咨询机构，这主要是有几方面的原因造成的： 

    1、企业界对管理咨询业还不十分知晓。 

    管理咨询业在中国刚刚起步，大多数企业对管理咨询的认识多限于媒体的相关报道，而对管理咨询究竟能为企业解决什么问题，怎样解决问题却知之不多。加之，管 理咨询这一特殊行业重口碑、不重宣传的行规，使许多企业对管理咨询如同雾里看花，不明就里。往往是有了需求，却不知道到哪里去寻找合适的咨询公司。 

    2、企业经营管理层对管理咨询的认识尚待提高。 

    不少企业家虽然希望借助外脑提高管理水平，但总有一种顾虑在心头，害怕外界及企业员工说自己；有的企业家层次较高，自认为什么都懂，拒绝接受顾问服 务；有的企业家则是对“医生”的“医术”有着各种疑虑；有的虽然承认管理咨询服务的作用，但却不认同其价值。 

    3、受企业财力的影响，许多企业有心治病，无力求医。 

    虽然相对于国外管理咨询机构来说，国内咨询公司的收费相当低廉。但尽管如此，管理咨询这种高智力服务的收费仍令许多企业望而兴叹。 

    4、企业界的爆发心理及短期行为严重。 

    可以说，前些年“点子”、“策划大师”之所以能风行一时，主要是由于企业迷信“一条点子可以救活企业”的神话，许多企业则幻想企业一夜之间爆发，使企业对 管理咨询有着不切合实际的要求和期望。 

九、咨询与策划有什么区别？ 

    直到现在，仍有不少人把管理咨询与流星般坠落的“点子公司”联在一起，这是误解。一个没有文化的人也可能冒出几个“点子”，管理咨询却是典型的知识产业。 

    区别之一，咨询是“业”，是专家集体行为；策划是“界”、是个人行为。“业”是业态、行业，是各类专家队伍组成的群体组织，即咨询公司。“界”是指策划人 个人组成的松散的同行，是“点子大王”们的个人行为。国外咨询业是公司集体出名，而国内策划界是策划人个人出名。 

    区别之二，咨询以专业性、科学性为依托；策划以智慧、创意而见长。咨询人员一般都受过专业的教育和培训，专业性很强，学科性很强；而策划人往往是在商海社 会摸爬滚打过多年的创意高手，他们依靠见多识广，善于应变，并以出奇制胜、一鸣惊人的方法打动用户的心。因此，咨询更多的是帮助企业持久的强身健体，而策 划更多的是帮助企业一时扬名获利；咨询是专家行为，更体现为规范，而策划是智者，体现为创意和点子。 

    区别之三，咨询往往有稳定长期的客户，策划则往往是一次性、一时性活动。咨询专业性强，因此所需工作时间也长，国外咨询公司的客户往往有几年、十几年甚至 几十年关系稳定的。而策划往往限定在具体实效项目，如公关活动、促销活动、广告活动、ＣＩＳ等，一次策划一二个月就能解决问题，所以策划的客户关系往往不 一定稳定。 

十、咨询服务的基本程序是怎样的？ 

    咨询服务程序一般为五个阶段，即：接洽阶段、签署合同阶段、正式咨询阶段、辅助实施阶段和追踪完善阶段。 

    （一）接洽阶段 

    接洽阶段是服务的第一阶段，该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确双方是否有合作的意向。 

    1、初步接洽 

    这是咨询双方的初次接触，可能是客户慕名而来，可能是第三方介绍的，也可能是咨询公司自荐的。初次接触的方式可能是通过电话、也可能是上门，双方在取得初 步了解和信任后，将尽早安排正式会晤。 

    正式会晤一般在客户方举行。咨询公司派有丰富知识和经验的高级咨询人员前往，以便在短暂的接触中理解客户的要求和意图、介绍咨询工作、衡量受理能力、判断 受理条件。正式会晤一般要与客户的主要决策人进行，时间为半天左右。为了解客户的要求，咨询顾问可要求对方企业提供相关资料。 

    2、研究回复 

    为作出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触之外，还将做一些间接调查。客户也会对咨询公司进行适当的考察和评价。 

    无论是否有合作意向，双方都应向对方作出正式答复。有合作意向时，咨询公司会向客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑，否则，双方的接触到此结束。 

    （二）签署合同阶段 

    该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的基本情况和要求，为双方确定正式的合作关系作准备。如果客户有意进一步深入合作，双方将在咨询公司 提交的项目建议书基础上进行咨询合同的谈判，并签署正式咨询协议。 

    1、预备调查 

    为了确定咨询课题和方式而进行的一次短期的综合性调查。双方要做好相应准备并在调查中积极配合。 

    2、提交咨询建议书。 

    咨询公司通过预调研后，双方进一步加深了解。在此基础上，咨询顾问将制定咨询计划，包括工作方法、日程安排、咨询人员、工作时间、预期目标、大致的费用 等，并以书面形式（通常称之为咨询建议书）提交客户，作为双方咨询合同商讨的基础。 

    3、签订正式合同。 

    咨询双方以咨询建议书为基础商谈，在达成一致意见后，形成咨询合同书，并正式签订合同。 

    （三）正式咨询阶段 

    在签订正式咨询合同后，咨询公司将组成专门的咨询小组，进入正式咨询阶段。该阶段的目的和任务是通过深入全面的调查，准确分析问题及原因，提出系统、可行 的方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。 

    1、深入调查 

    指在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节和各因素之间的关系。 

    咨询人员要分步确定调查目标、制定调查方案、界定调查范围，经咨询组长审核并协调后执行。咨询组长负责指导调查工作，控制调查进度等。在此期间客户方应提 供最大程度的配合。 

    2、分析问题 

    指分析问题的实质，分析发生问题的根本原因；同时分析解决问题的可能性与条件，为制定改善方案打下基础。 

    3、拟定方案 

    指在弄清问题实质及其根本原因的基础上，为解决问题制定各种改善方案，并对其可行性和实效性进行评价，对方案进行修改，使其更完善。 

    4、提交报告 

    指把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户。 

    咨询报告的撰写，要在小范围内审查，听取客户有关部门的意见，检验咨询报告发表的效果，以便作最后的修改与补充。 

    （四）辅助实施阶段 

    辅助实施阶段是咨询的第四阶段，也是咨询过程中的一个重要阶段。该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施对策方案，使整个咨询工作产生实效。 

    1、指导实施。 

    在这个阶段，我们将与客户共同努力，对行动方案进行宣讲和落实。一个真正成功的咨询结果不但能够在会议上被接受，而且能够付诸实施并取得良好的效果。 

    在实施阶段我们将培训客户的员工、与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化、并协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。 

    2、总结完善 

    咨询公司将对整个实施工作进行总结，作出评价，并对咨询成果中需要完善的部分进行加工。 

    （五）追踪完善阶段 

    咨询任务的结束并不代表咨询公司与客户的关系的结束，咨询公司还将为客户提供后续的服务。包括在任务结束后，定期对客户进行短暂的访问。在访问的过程中评 述实施的进程，对实施过程中遇到的各种问题给予及时解答，协助客户采取需要的纠正措施，研究是否有新的问题出现以及确定新的咨询合作内容。 

十一、企业在决定请咨询公司前应做哪些准备？ 

企业在决定寻求顾问服务前不妨自问： 

    1、为什么需要聘请管理顾问，即出于什么考虑，想解决什么问题？ 

    2、需要什么类型的管理咨询服务？ 

    3、希望通过接受咨询服务达到什么样的效果？ 

    希望通过接受咨询服务，推动企业的发展，这无可非议。但幻想立刻见效，却是不切实际的，尤其是在接受有关企业战略、管理体系等需要较长一段时间才能见效的 咨询服务时。 

    4、企业自身的资金承受能力如何？ 

    管理咨询是一项高智力劳动。虽然相对于欧美国际管理顾问公司，我国本地的管理顾问公司收费很低，但对于许多经营状况不好、急需提高管理品质的企业来说， “享受”管理咨询服务仍显“奢侈”。另外，企业领导人有无支付高额咨询费的心理准备也很重要。 

十二、企业如何选择咨询公司？

　　 企业在有了寻求咨询服务的需求后，就面临着如何选择咨询公司的问题。从目前的现实情况来看，一方面，对于大多数企业来说，以前很少与咨询公司打交道，对于 咨询公司一知半解，有的只是一些朦胧的概念，甚至是一些偏见；另一方面，作为新兴的行业，管理咨询业本身还处于幼稚阶段，从业的咨询机构的水平参差不齐， 职业素养和职业道德尚有差距。因此，企业需要审慎的选择适合于自己的咨询机构和咨询师。 

　　 步骤1：明确咨询目的和要解决的问题 

　　 企业首先应该明确其需要解决的问题是什么，希望通过咨询服务达到什么目的。对以上问题和目的进行详细的阐述，并按轻重缓急其进行有续的排列。 

　　 需要注意的是：在竞争日趋激烈、市场逐步趋于完善和成熟的今天，企业所面临的问题并非传统意义上的策划和点子所能够满足的。企业应该以战略、资金、技术、 质量、管理和营销等体系的建设与发展为目的，与咨询公司一起探讨适合自身情况的系统方案，不可有追求速成的情绪，避免短期的炒作行为。 

　　 步骤2：寻找候选的咨询公司 

　　 一般咨询公司不会公开的进行广告宣传，因此企业需要通过一些渠道主动寻找咨询公司。可以通过互联网、电话黄页簿等公开载体进行搜索，从中选择；也可以通过 与业务伙伴、朋友、亲戚、同事和职员等的联系，向他们咨询能提供所需服务的咨询公司以及他们愿意推荐的咨询公司等。 

　　 步骤3：约见候选咨询公司 

　　 在候选的咨询公司名单中，挑选出若干认为能胜任本次任务、同时又是企业预算所能负担的公司，并预约进行面谈。 

　　 在面谈时，主要是了解该咨询公司或咨询人员在你所需要咨询的问题上是否具有经验和自己的一些观点；了解咨询公司的资信状况；了解咨询人员的服务意识和职业 经验；以及双方的合作是否对称等等。 

　　 在这期间，有几点需要特别提请企业注意： 

　　 1、在正式面谈时，最好是由企业的决策者或其代表出面，可要求咨询公司也选派相应的人员参加，以便双方在较高层面直接进行沟通，提高会谈的效率。 

　　 2、在会面中，企业往往希望咨询人员就其以往从事过的类似咨询项目进行介绍，有的还要求咨询公司能提供相应的证明材料或证明人。但咨询工作有其自身的行业 规范和职业特点，企业不可奢望咨询机构详细介绍其以往的相关案例情况，对于规范的咨询公司来说许多问题他们是不能讲的，更不能提供所谓的证明材料，这涉及 到客户的机密，咨询公司在与每个客户签订咨询合同后，都需承诺保密义务，作为咨询从业人员，最重要的品德就是替客户保密，而且项目结束后还要三缄其口。 

　　 3、在跟咨询公司交流的过程中主要应看他们是否能够在短时间内就迅速的捕捉到企业的问题，至于解决问题，那可以是合同之后的事情，但是能不能够在短时间内 发现"木桶短板"是很重要的，这也是企业了解咨询公司和咨询人员实力的重要途经。 

　　 4、不少咨询合作的最终失败都是因为合作双方一开始就没有对项目的结果和任务的定义进行充分的沟通并达成共识。因此，需要在一开始就与咨询公司进行充分沟 通，明确双方所要完成的任务和项目的范围。这对于企业来说，并不是一项容易的事，因为有不少企业一开始并不能很准确的表达自己的需求和企业情况，往往是在 与咨询人员的交流中的到启发，逐步表达清晰和完整的。 

　　 5、企业需要寻找的不应该是最好的咨询公司，而应该是最合适的咨询公司，这里有咨询公司的专长问题、咨询公司的人员配备问题、企业的预算能力问题、企业的 偏好问题等等。 

　　 步骤4：作出决定，并达成服务协议 

　　 基于收集到的信息，找出最能胜任该项目并能与你愉快合作的咨询公司。双方必须清晰地列出该项目谈判中达成的所有内容细节，其中包括咨询公司所应提供的服 务、项目开始及结束的日期、咨询费用及支付方式、其他费用支出及由谁负担、双方的职责等，并制成项目协议书。企业还特别应对咨询公司的保密义务、延期责任 等问题进行关注。 

　　 步骤5：全心投入实施 

　　 一旦咨询双方关系确定，企业应尽一切努力协助咨询公司工作，为咨询公司提供充足的时间来沟通，对本公司所能提供的任何信息做好准备，并告知咨询公司。这可 以是有关本公司业务和财务报告的背景资料，也可以是有关办公室面积、设备、用品、甚至是可以提供帮助的公司职员名单。 

　　 咨询专家和咨询公司并非奇迹的创造者。如果你的营销队伍在一段时期内未能增加销售业绩，不要指望咨询专家能在一夜之间使企业的业务起死回生。同时，咨询专 家也并不一定能回答所有的问题，但他们知道在哪里可以找到答案。你所需要的咨询公司或专家是：对你所需要咨询的领域十分熟悉，可以提供具有操作性的解决方 案，但决不是所谓的"速效药"。 

十三、咨询服务是如何收费的？ 

    由于每一个咨询项目都是非标准化，都是个性化的，因此一般来讲，咨询项目的费用不会有统一的标准，咨询公司的收费主要是根据一项咨询服务所需要的工作量、 工作难度和工作时限等因素来决定的。这里主要包括咨询人员的费用、调研费、资料费、差旅费、信息费、再咨询费、会议费等等。而咨询人员的费用往往是占大头 的，一名本土的高级咨询人员每一有效工作小时的费用一般在 1000元人民币以上。 

    同时，不同的咨询服务方式其收费方式也是不同的，有的是按时收费，有的是按月收费，有的是按项目收费。另外，为了适应客户的需求，有一些项目还会采用组合 式收费，将一部分费用与项目实效相挂钩，当然这样的费用相对就会高些 

十四、咨询公司如何为企业保守商业机密？ 

    替客户保守商业机密是咨询公司的一项重要职责。由于咨询工作的需要，咨询顾问不可避免的要接触和涉及企业的许多商业机密，而这些秘密如果不能很好的保守的 话，将给客户企业带来不可估量的损失。因此，规范的咨询公司都建立了严格的保密制度和保密流程。例如，通和咨询公司在与每个客户签订咨询服务合同时都注明 了保密义务和相应的违约责任，项目开始前还将向客户企业提供保密承诺书，规定了保密的范围和时间。另外，在内控方面，通和咨询公司设有保密制度，在与每位 咨询顾问的聘用合同中都规定的保密义务和责任；每个项目开始前，参与的咨询人员都将签署保密承诺，项目的各类资料有专人保管，项目结束后所有资料都要收回 归档，等等。 

十五、企业在咨询服务过程中如何与咨询公司密切合作？ 

    企业与咨询公司的合作程度直接决定了咨询的结果。企业在与咨询公司合作中需要注意以下几点： 

    1、加强沟通。由于企业对咨询公司的工作并不一定熟悉，而咨询公司更是需要通过较长时间才能对企业有全面准确的了解，因此，在合作之初，保持充分有效的沟 通是关键。而沟通的重点是咨询的内容、要求、目标、程序以及其他细则达成一致。 

    2、信任。企业要信任咨询公司，要根据咨询公司的要求，将其全部真实情况和资料如实告知咨询公司，不能有所隐瞒或因认为某些情况与咨询主题无关而不主动提 供。否则，咨询公司得出的结论将建立在不完整，甚至是错误的信息基础上的。 

    3、理解。咨询过程中双方难免会对一些问题产生不同的看法，企业也可能会对咨询公司的一些做法和建议产生怀疑，咨询公司也会对企业的一些固有的管理基础感 到不解。这时就需要双方相互理解，彼此协调。 

    4、坚定。咨询过程中，特别是实施过程中，往往会对企业原有的利益格局和利益关系产生影响，甚至是破坏，因此对咨询方案怀疑和否定的声音自然就会冒出来， 这时就需要企业，特别是企业的决策者具有坚定的信念，不屈服于压力，不半途而废，而是持之以恒，许多案例告诉我们，坚持就是胜利。 

十六、咨询的成果形态是什么？是否提交咨询报告后咨询就结束了？ 

    管理咨询的成果首先表现为书面形式的咨询报告、推荐方案、实施方法和背景材料及数据分析等（有时也可能是口头形式的）。 

    其次，管理咨询的成果进一步表现为咨询人员在书面形式的基础上所进行的辅助实施、合作管理、内部培训等具体工作及其整个过程。 

    因此，咨询成果并非仅仅是一叠书面报告，指导和帮助企业实施的具体过程也是咨询的重要成果形式。提交书面报告只是咨询过程中的一个重要节点，而不是终点。 

十七、如何评判咨询服务的效果？ 

    评判咨询服务一般从几个方面来看： 

    1、咨询企业所销售的并非知识产品本身，而是知识产品对解决客户实际问题所提供的服务，因此咨询服务的评判重在客户的实际效果。 

    2、咨询效果的特征主要表现在客户方，并具有滞后性。咨询成果应具有创见性、预见性和可操作性，并能够帮助客户取得经济效益和社会效益。 

    3、咨询企业的成功案例是标志咨询企业成功与否的重要标准。 

    其实，对于咨询公司和被咨询企业而言，一个好的管理咨询方案的产生应是互动式的。即整个方案的产生应是建立在双方进行充分而广泛的沟通基础上的，而不能是 闭门造车，这种互动，不只是跟最高层还包括同中层、基层管理人员进行的沟通与了解，达成一种共识的标准，然后根据这个标准对可选方案进行评价，最后得出最 终方案。这就是所谓的“量体裁衣”。 只有这样才有可能保证方案的可操作性，而只有可操作性强的方案才能给企业带来真正的价值和意义，可以说 一个实施性差的方案对企业是没有附加价值的，是不 能为企业创造价值的，甚至对于企业是一种误导和人力财力的浪费。 

    另外，必须着重指出的是，对于绝大部分中国企业来说，一个咨询项目能否产生预期的效果，与企业现有的管理基础和执行咨询方案的能力密切相关，而这两个方面 又恰恰是中国企业的弱项。