第四章经验主义学派

经验主义学派

经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业当代的经验和科学方法为目标。

经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。因此，这个学派的学者把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上，强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较的方法来研究和概括管理经验。

一、主要代表

1、彼得•德鲁克。被称为"现代管理之父"，是经验主义学派中最有名的代表人物，他开始时作为一个由若干家美国银行和保险公司组成的集团的经济学者，以后担任美国通用汽车公司、克莱斯勒汽车公司、国际商用机器公司等大企业及一些外国公司的顾问，从1971年起任克拉蒙研究院的社会科学克拉克讲座教授，于1945年创办了德鲁克管理咨询公司，自任董事长。他写有许多著作，如《经济人的目的》(1939年)、《管理的实践》(1954年)、《有效的管理者》(1966年)等。

2、欧内斯特•戴尔，代表作是《伟大的组织者》。

二、经验主义学派成就

1、管理本质

经验主义学派的各个代表人物都认为管理是对人进行管理的技巧，是一个特殊的、的活动和知识领域。经验主义学派的纽曼认为，管理是把一个人群团体的努力朝某个共同目标引导、领导和控制，一个好的管理者就是能使团体以最少的资源和人力耗费达到其目的的管理者。德鲁克认为，管理只同生产商品和提供各种经济服务的工商企业有关。管理侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。管理学如同医学、法律学、工程学一样，是一种应用学科，而不是纯知识的学科。但它又不是单纯的常识、领导能力或财务技巧的应用。管理的实际应用是以知识和责任为依据的。他认为管理学由管理一个工商企业的理论和实际的各种原则组成。管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去。德鲁克的这种观点也得到了许多人的赞同。

2、管理任务及职责

德鲁克认为，"管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一的权威就是成就"。管理任务主要有三项。

第一，取得经济效果。企业是为了取得经济效果才存在的，经济效果对企业机构而言是合理的，本身就是它的目的。企业经理在每一项决策和行动中都必须首先考虑经济效果。不论社会经济制度或社会意识形态怎样，企业都有提供利润的责任。这是企业与医院、教堂、大学、武装等的区别。社会中的教育、保健、防卫和科学研究等工作，都以经济资源的剩余为基础，也就是以企业的利润和其他形式的积蓄为基础。人们对社会中其他工作的评价愈是高，对它们的要求愈是多，则对企业的经济效果的依赖也就越大。

利润是对企业经营管理者实践成果的考验，也就是对经营管理者经营管理能力的考验。只有企业获得了利润，才能表明经营管理者具有创新能力、良好的生产和销售计如、能激励职工发挥高度的生产效率。同时，由于企业在未来的发展中可能碰到各种风险。为了使企业能够继续生存下去，就必须在乎时有足够的利润，以抵消经济活动所冒的风险，避免亏损。这些都表明了企业赚取利润的必要性。

但是，企业的利润不是愈高愈好。任何企业只应赚取足够的或合理的利润，而不应以追求最大利润为目的。因为企业的目的不在于赚取利润，而在于创造顾客。顾客是企业的基础，使企业得以存在。顾客创造了就业机会。正是为了供应顾客的需要，社会才把一些财富资源交付给企业使用。追求利润固然是企业第一位的任务，却并非是其目的或理想，而只是一项因素或必要条件。

第二，使工作具有生产性，使工作人员有成就。工商企业的资源主要有资本、人力和时间三类，但真正的资源只有一项一人。企业以及其他组织都是通过使人力资源更有生产性来执行其工作，通过更有生产性的工作来取得成绩。使工作更有生产性极为重要。能直接有助于企业成长的工作就是有生产性的工作。企业的管理者应该根据企业本身的需要而创设新的工作，并经常使原有的工作增加新的内容。使工作具有生产性，需要依照事物本身的逻辑来组织工作，还需要使工作能够适合人们，因为人的逻辑同工作的逻辑是根本不同的。要使工作人员有成就感，就必须把人看成是生物，了解人的特殊生理心理特质、能力与、不同的行为方式等。对人的管理，最大的困难可能在于"人们心理上的多变反应"。同样一种管理方式，在不同的时间、不同的环境，会产生截然不同的效果。管理决不能忽视人们心理因素，要从各个不同的角度去设法满足职工对责任、诱导、参与、激励、报酬、领导、地位及职能等方面的要求。企业的职工都希望通过有生产性的工作和有成就的职务来获得满足，从而推进企业的成长。

第三，处理好企业对社会的影响和承担企业对社会的责任。每一个机构都是社会的器官，都是为了社会而存在的。企业的好坏不能由企业本身来评定，而只能由它对社会的功用来评定。企业对社会的主要责任就是对社会产生的积极效果。工商企业的存在，不是为了它自身，不是为了工人和管理者有就业的机会，也不是为了股东能分得红利，而是为了对社会产生积极的影响，为了对顾客提供商品和劳务。企业为了承担它对社会的责任，提供商品和劳务，就必须对人们、对群体、对社会有所影响。在组织多元化社会中，企业必须日益关心它所提供的商品和服务的数量与质量、关心人们的生活质量和社会的环境等方面的问题。

管理的三项任务是在同一时间、同一管理行动中执行的，取得经济效果具有重要意义：企业是一个经济机构，要使工作具有生产性，使工作人员具有成就感；社会不是一个经济机构，需要把管理看成是一种基本信仰和价值观的实现，妥善处理企业对社会的影响和承担企业的社会责任；企业是社会大系统中的组成部分，如大系统受到损害或消失，作为其组成部分的企业也无法生存。

3、经理五项职责

首先作为企业的主要领导的经理，有两项职责是别人不能替代的：

（1）造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥。

（2）经理做出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。

五件事：

1树立目标并确定达到目标的手段，并使所有有关人员都了解组织目标及其实现手段。

2为实现目标进行组织工作。

3建立适宜的奖酬制度，使之起到鼓励职工的作用以及加强组织内信息沟通和联系。

4分析工作成果，并确定考核和评价工作的标准。

5为职工创造成长和发展的机会包括自己。

三、目标管理MBO

1、目标管理性质

德鲁克指出：所谓“目标管理”就是一个组织中的上级和下级管理人员共同制定一个目标；该目标应同每个人的工作成果相联系，通过确立目标，规定他的主要职责范围；并用这些目标作为经营一个单位和评价每一成员贡献的标准。目标管理是使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目的的一种管理技能和管理制度。

2、制定目标程序

一是准备，对各级管理人员和准备参加目标管理的人员系统地提供有关目标管理的性质和利益的情报，尽可能地使参加者了解自己在目标管理制度中的个人利益和职能，并消除他们的顾虑。

二是由企业的高层领导制定战略目标。这一步要注意战略目标要足够广泛，以便在情况复杂时有足够的机动余地。战略目标要表述为企业准备达到的各种标准，如在道德和法律的限度内取得最大的利润，通过向企业成员提供生产率、补偿、挑战等方面的机会来激励他们等。

三是在各管理阶层制定试探性的策略目标。这些策略目标是试探性的，可予以改变。

四是提出各种建议、讨论并修改。各级管理人员提出的建议，有时要经过反复的讨论和修改才能定下来。这样能使大家把意见都讲出来，使每个人都感到是他自己订的计划，从而提高实现计划的积极性。

五是对各项目标和评价标准达成协议。通过各级管理人员对建议的讨论和修改，就各项目标和评价标准达成协议，形成一个完整的目标体系

3、优点

1目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 

　　2目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 

3目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。　 

4目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

4、缺点

1目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 

　2目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 

　3目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 

　4有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。