管理学原理 王光健版

管理的内涵；

管理是指组织中的管理者在一定的组织环境下，通过各项职能活动，对组织的各

种资源进行合理配置，更好地实现组织目标的过程。

对这一定义可作进一步解释：

（1）管理的主体是管理者。

（2）管理的载体是组织。

（3）管理的对象是组织的各种资源。

（4）管理的本质是对组织的各种资源进行合理配置的过程。

（5）管理的手段是各项职能活动。

（6）管理的目的是实现组织目标。

（7）管理活动存在于一定的组织环境中。

管理有计划、组织、领导和控制这四大职能。

计划：制定目标并确定实现目标的方案

组织：1由两个或两个以上的个人为了实现共同目标而组成的整体。2确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程

组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。

领导：激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献

控制：监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态一致的过程。周全的计划、严密的组织和杰出的领导，并不能确保组织目标的实现。控制是管理过程中不可或缺的一种职能，因为它的存在可以确保组织朝其目标迈进。

管理具有两方面的性质，即管理的二重性、管理的科学性和艺术性。

管理的二重性：1.管理的自然属性

管理的自然属性是指管理要外理好人与自然的关系。管理的自然属性是管理的共性。它取决于生产力发展的水平和劳动社会化程度，不取决于生产关系的性质。

2.管理的社会属性

管理的社会属性是指在管理过程中要处理好人与人之间的关系。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的二重性是相互联系的。学习和掌握管理的二重性理论，对我们有着十分重要的意义。有利于总结我国管理实践中的经验教训，有利于引进国外先进的管理理论技术与方法，有利于结合我国国情学习和探索有中国特色的管理模式。

2.管理者；

管理者就是在组织中从事管理活动的全体人员。

按照管理者在组织中所处的层次，可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者；按照管理者所从事的工作领域，可分为综合管理人员和职能管理人员。

综合管理者：整个组织或组织中某个部门的全部活动的管理者

职能管理人员：市场管理者，生产管理者，财务管理者等

任何管理人员，不管其所处的管理地位怎样，必须不同程度地具有三种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。这三种技能在各个管理层中都是重要的，但其相对重要性则取决于管理者在组织中所处的管理层次的高低。

亨利·明茨伯格认为管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。管理者所扮演的人际关系角色有挂名首脑、领导者和联络者三种；管理者所扮演的信息传递角色有监听者、传播者和发言人三种；管理者所扮演的决策制定角色有企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种。

3.管理学；

定义：指研究管理活动及其内在规律性的科学。

研究对象：一般组织中的管理活动。

研究对象可细分为：

一是研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与发展过程；

二是从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学

三是从管理者出发系统地研究管理活动的原理、规律和方法问题。

管理学的性质：综合性，实践性，不精确性，软科学性，艺术性，系统性

管理学的研究方法：1历史研究法2比较研究法3调查研究法4案例分析法

4.管理道德和社会责任；

管理道德是管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系。

几种道德观：当前主要有功利观、权利观、公平观和社会契约观四种道德观

影响管理者道德行为的重要因素：管理者个人的道德发展阶段、个人特征、组织结构、组织文化和道德问题强度等是影响管理者道德行为的重要因素。

社会义务是对企业最基本的要求，是企业参与社会责任的基础。

社会反应是企业适应不断变化的社会环境的能力，它是企业对社会压力作出的反应。

社会责任是企业在承担法律义务（企业遵守所在国和地区的有关法律法规）和经济义务（为投资者实现保值增值的义务）之外，还应承担追求对社会有利的长期目标的义务。

两种不同的社会责任观：

（一）古典观

米尔顿·弗里德曼是这种观点的代表人物，他最著名的格言是：“企业的社

任是增加利润。”弗里德曼支持组织承担社会责任，但这种社会责任仅限于为股会使企业赢得更多的利润和更好现组织利润最大化。

（二）社会经济观

持这种观点的人认为，随着时代的变化，社会对企业的期望发生了变化，追求

利润最大化不再是企业的唯一目标，企业同时应承担社会责任。

企业需要对员工、顾客、投资者、竞争者、社区和环境肩负相应的责任。

早期管理思想及管理理论萌芽；

（早期思想）尼科洛·马基雅维利的管理四原则：

群众认可，内聚力，领导方法，生存意志

管理理论萌芽：

社会背景：资本主义经历了简单协作、手工制造和机器大工业三个阶段

主要论点：（1）关于企业所有权和管理权的关系问题。（2）关于管理的职能。（3）关于管理人员所应具备的品质，

5.古典管理理论；

一、泰勒及其科学管理理论

泰勒出版了《科学管理原理》一书。这本书阐述了科学管理理论——应用

普遍接受，从而确立了泰勒“科学管理之父”的地位。科学管理关心的是那些能够最大限度地提高工人劳动生产率的手段。

（一）科学管理理论的甚本假设、基本原则和研究方法

1.科学管理理论的基本假设

（1）造成劳资矛盾的主要原因是社会资源没有得到充分利用。

（2）经济人假设。即人是以追求物质利益为目的的

（3）单个人是可以取得最大效率的，但集体的行为反而导致效率下降

基于上述假设，科学管理理论强调：

（1）效率至上。管理的中心问题是提高劳动生产率。

（2）为了谋求最高的工作效率可以采取任何必要的方法。

（3）劳资双方应该共同协作。

以上三点构成了科学管理的基本出发点。

2.科学管理理论的基本原则

泰勒具体地阐述了科学管理所遵循的四条基本原则：

（1）对工人工作的每个要素开发出科学方法，用于代替老的经验方法。

（2）科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育。

（3）与工人们衷心地合作。

（4）管理者与工人在工作和职责上的划分几乎是相等的。

3.科学管理理论的研究方法

科学管理理论建立在一系列的科学管理实验基础之上。这些实验遵循了两个基本原理：（1）作业研究原理，（2）时间研究原理，虽然泰勒并非开创作业研究方法的第一人，但他最早将这一方法系统化了。日本管理学家中谷宇吉郎将泰勒的研究方法归纳为“观察、分析、综合、测定、实验、因果律及概率”（现象观察——分析比较——综合抽象<定性分析>——作业分解——实验测定——因果分析与定量分析———般原则）。

（二）科学管理的主要内容

上述基本假设、基本原则和研究方法奠定了科学管理的基础。概括起来，科学

管理的具体内容可划分为三个方面：作业管理、组织管理和管理哲学。

1.作业管理

作业管理是科学管理最具特色的部分和主要内容，它由一系列的科学方法组成

（1）工作定额原理。（2）标准化原理。（3）制定培训工人的科学方法。（4）刺激性工资制度。

2.组织菅理

组织管理包括将计划职能与执行职能分开，变经验工作法为科学工作法；实行

职能工长制和例外原则。

3.管理哲学

与其说科学管理是一些原理和原则组成的管理理论，不如说科学管理是一种改

变人们对管理实践重新审视的管理哲学。

二、法约尔和韦伯：一般行政管理理论

与科学管理同时代的另一批思想家也在思考管理问题。他们与科学管理思想家一起被称为古典理论家。他们中的杰出代表是亨利·法约尔和马克斯·韦伯。

（一）法约尔的管理思想

法约尔认为经营与管理是两个不同概念。经营是引导一个组织趋向于一个目标。

经营包含六种活动：技术活动（生产）、商业活动（交换活动）、财务活动（资金的筹集、控制和使用）、安全活动（财务与人身的安全）、会计活动（记账算账、成本核算和统计）以及管理活动（行政管理）。

法约尔的主要贡献在于提出了关于管理的五大要素或五大职能，即计划（探索

未来、制定行动计划）、组织（建立企业物质和社会的双重结构）、指挥（使人发挥作用）、协调（连接、联合、调动所有的活动及力量）和控制（注意是否一切都已按已制定的规章和下达的命令进行），这一贡献已成为认识管理职能和管理过程的一般性框架。

法约尔在企业组织理论方面的重要观点包括：

（1）组织应完成的管理任务与职责。

（2）金字塔形的等级系列。

（3）设置参谋机构。

（二）韦伯的官僚行政组织

他描述了一种称之为官僚行政组织的理想组织模式。这是一种体现劳动分工原则、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。韦伯认为尽管这种“理想的官僚行政组织”在现实中是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构模式（理论模式）。

1.权威的类型与基础：（1）超凡权力，（2）传统权力。（3）法定权力，在这三种纯粹形态的权力中，传统权力的效率最差，因为其领导人不是按能力挑选的，其管理单纯是为保存过去的传统而行事。

2.官僚行政组织的特征：（1）劳动分工。（2）职权等级。（3）正式选拔。（4）正式的规则制度。（5）非人格化。（6）职业定向

3.官僚行政组织的优越性

（1）合理性与效率性。（2）管理具有行使权力的法律依据和手段。（3）理性精神、合理化精神的体现

6.行为科学理论；

早期倡导者：

雨果·芒斯特伯格则开辟了工业心理学研究领域，

玛丽·帕克·福莱特则最早认识到应当从个人和群体行为的角度考察组织。

切斯特·巴纳德的思想则在古典管理理论和人力资源学说之间架设了桥梁

霍桑实验：这些实验的基本假设如下：

（1）改进物质条件和工作方法，可以增加产量；

（2）安排中间休息和缩短工作日，可以解除疲劳，从而增加产量；

（3）安排中间休息，可以减少工作的单调性，从而增加产量；

（4）个人计件工资制可以促进产量增加；

（5）改变监工方式与控制方法，可以改善人际关系，从而改进工人的态度，进而促进产量增加。

结论：（1）一个机构内的工作人员的效率并非取决于个人生理能力，而是经常由社会规范（群体的社会准则或标准）所限定的。

（2）物质奖励并非是使工作效率提高的唯一刺激因素，工作人员的效率受工作群体内部和外部人际关系的影响甚大。

（3）工作人员并非以个人作为反应的基础；相反，他是一个工作群体中的一员，

他的行为受到群体的一切“习俗”（群体标准）的影响。

（4）人的行为并非完全有理性，而是带有相当的感情或情绪成分在内；感情或

情绪往往对行为起到支配作用。

人际关系理论：人际关系理论的成员一致相信雇员满意的重要性：一个意的工人一定会是一个富有效率的工人。这一理论的骨干人物有：马斯洛、赫茨伯格（激励保健因素）、麦格雷戈（x和y理论）、威廉・大内等。

马斯洛这位人道主义心理学家从理论上提出了人类需要的五个层次，他们依次

是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。上一层次的需要必须得到满足，下一层次的需要才会被激活。

7.管理理论丛林；

各学派基本观点：

（一）管理过程学派：这一学派把管理看作在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。应该分析这一过程，从理论上加以概括，确定一些基础性的原理，并由此形成一种管现论。管理过程学派的创始人是法约尔。

（二）人际关系学派

这一学派是从20世纪60年代的人类行为学派演变来的。这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际

关系这个核心来进行。

（三）群体行为学派

这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚

至易于混同。但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式。它也常被叫作“组织行为学”。“组织”一词在这里可以表示公司、机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。有时则按切斯特·巴纳德的用法，用来表示人与人之间的协作关系。而正式组织则是指一种有着自觉的精心筹划的共同目的的组织。克里斯·阿吉里斯甚至用“组织”一词来概括“集体事业中所有参加者的所有行为”。

（四）经验（或案例）学派（德鲁克）

这个学派通过分析经验（常常就是案例）来研究管理。其依据是：管理学者和实际管理工作者通过研究各色各样的成功和失败的管理案例，就能理解管理问题，自然地学会有效地管理。典型的情况是：他们把管理学或管理“策略”看成对案例进行分析研究的手段，或者采用类似欧内斯特·戴尔的比较法。

（五）社会协作系统学派

它与群体行为学派关系密切而且常常互相混同。这个学派的创始人是切斯特·巴纳德。

（六）社会技术系统学派

这一学派的创始人是特里斯特及其在英国塔维斯托克人际关系研究所中的同事。他们认为必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。

（七）社会系统学派

近年来，许多管理学家都强调管理学研究与分析中的系统方法。他们认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。

（八）决策理论学派（西蒙）

他们的基本观点是：由于决策是管理的主要任务，因而应集中研究决策问题。

（九）数学（或管理科学）学派

尽管各种管理理论学派都在一定程度上应用数学方法，但只有数学学派把管理看作一个数学模型和程序的系统。一些知名的运筹学家或运筹分析家就属于这个学派。这个学派的人士有时颇为自负地给自己取上一个“管理科学家”的美名。这类人的一个永恒的信念是：只要管理、组织、计划或决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。这个学派的主要方法就是模型。

（十）权变理论学派

这一学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件。权变管理同情境管理的意思差不多，常常通用。

（十一）经理角色学派

经理角色学派是最新的一个学派，同时受到管理学者和实际管理者的重视，其推广得力于亨利·明茨伯格。

明茨伯格根据自己和别人对经理实际活动的研究，认为经理扮演着10种角色。

（1）人际关系角色有3种：挂名首脑（作为一个组织的代表执行礼仪和社会方

面的职责）、领导者和联络者（特别是同外界联系）。

（2）信息传递角色有3种：监听者（接受有关企业经营管理的信息）、传播者

（向下级传达信息）和发言人（向组织外部传递信息）。

（3）决策制定角色有4种：企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者（与各

种人和组织打交道）。

8.当代管理理论；

托马斯·被得斯的管理思想：结构紧限战略

彼得斯管理思想的内核

托马斯·彼得斯的管理思想基本上有两个方面：一是人受到“二重性”驱动，

他既要作为集体的一员，又要突出自己；他既要成为获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。二是只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们就会心甘情愿地为这项事业付出辛劳。

彼得斯对人性的认识进行了归纳：

人们需要有意义的生活；人们需要受一定的控制；

人们需要受到鼓励和表扬；

人们的行动和行为在一定程度上形成态度和信念，而不是态度和信念形成行动和行为。

迈克尔·波特的竞争战略理论

行业结构分析：潜在进入者（流动性的威胁）

供应商（供应能力）  同业竞争者（细分市场内的竞争）

顾客（购买能力）     替代产品（替代产品的威胁）

基本竞争战略：波特提出了企业的三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略。波特认为这三种基本战略概念的深层含义是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业作出选择。

价值链：波特认为如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利，因此分析竞争地位时必须使用价值，而不是成本，应该采取价值链的方法。

波特把企业的整个活动分为两大类：基本活动和辅助活动。波特运用价值链的分析方法揭示了企业内部活动的秘密，把企业竞争的内涵通过价值链反映出来。

三、企业再造理论

企业再造也译为“公司再造”“流程再造”。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。“再造”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运用方式。按照该理论的创始人——美国麻省理工学院教授迈克·哈默与詹姆斯·钱皮

四、企业文化理论

日育美籍管理学家威廉·大内经过调查，对日、美两国企业的管理制度、方法

进行了比较研究，在此基础上提出了Z理论，企业文化的构成要素可以归纳

为以下五点：

（1）企业环境，是塑造企业文化最重要的因素；

（2）价值观，构成企业文化的核心；

（3）英雄人物，把组织的价值观“人格化”，并提供了广大员工效法的典型

（4）典礼及仪式，

（5）文化网，

五、学习型组织

企业组织的管理模式问题一直是企业管理理论研究的核心问题之一，圣吉接着提出了五项——系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景及团队学习。

9.预测的含义及步骤；

预测：对未来环境做出的估计

作用：

第一，帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；

第二，使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；

第三，事先了解计划实施后可能产生的结果。

重要性：

（1）预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的结果。

（2）预测是使管理具有预见性的一种手段。

（3）预测有助于促使各级主管人员向前看，即为将来作准备。

（4）预测有助于发现问题，从而集中力量加以解决。

（5）预测工作在一定程度上决定了组织活动的成败。

预测的步骤：（一）提出课题和任务（二）调查、收集和整理资料

（三）建立预测模型              （四）确定预测方法

（五）评定预测结果              （六）将预测结果呈递决策层

怎样提高预测的准确度

（1）从预测的资料来源来看，资料、数据、情报一定要可靠，须经过核实。

（2）从预测的方式来看，要善于利用各方面的预测成果和报告。

（3）从预测的方法来看，注意研究预测的方法，改进预测技术。

10.预测的种类和方法；

预测的种类：按内容分，预测可分为社会未来预测和技术经济预测两大类；

技术经济预测又分为技术预测和经济预测两大类

按时间的长短分，预测可分为长期预测、中期预测和短期预测。

长期预测：一般在5年以上，属于长期宏观预测。

中期预测：预测时间在3个月到2年。

短期预测：预测时间在3个月以内的，一般是一周或一个月。

微观预测以中，短期预测为主，宏观预测以长期预测为主。中、短期预测常用时间系列法，长期预测常用因果关系法。掌握资料的时间长短、预测时间的长短会

影响预测结果的误差大小

预测方法;

外推法：（即时间序列预测法）利用过去的资料来预测未来状态的方法。优点是简单易行，只要有关于过去情况的可靠资料就可对未来作出预测。

缺点是从因果关系上分析过去与未来之间的联系，只凭数据说话，因而长期预测的可靠性不高。外推法在短期和中期预测中用得较多

外推法之时间序列分析法：时间序列最主要的特征是它的数据具有不规则性。因此，为了尽可能减少偶然因素的影响，一般采用移动算术平均法和指数滑动平均法两种计算方法。

因果法即计量模型预测法

直观法即直观预测法

11.决策的类型、特征、程序与方法；

决策是管理的核心，决策是指管理者为实现既定目标，借助一定的科学手段和方法，制定若干可行方案，从中选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。

从狭义上讲，决策是在几种行为方案中进行选择：

从广义上讲，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动，

正确的决策有以下特点：目标性、可行性、选择性、超前性、过程性和科学性。

决策类型依据不同，可分为程序化决策和非程序化决策，战略决策、战术决策和业务决策，集体决策和个人决策，确定型决策、风险型决策和不确定型决策，初始决策和追踪决策。

按重要程度分：

战略决策：是根本性决策解决干什么的问题，主要由最高领导行使。

战术决策;又称管理决策或策略决策，是执行决策，如销售计划，计划方案等，由中层领导行使。

业务决策又称日常管理决策，由基层管理者行使

按主体分：集体决策，个人决策

集体决策优点：更具知识和经验，有利于确定问题和制备备选方案，能严格的分析制定的决策。

缺点：会出现从众现象，花费的时间更多

按重复程度划分：程序化和非程序化决策

程序化决策又称常规决策或重复决策

非程序化决策又称非常规决策或例外决策，具有偶然性和随机性。

决策过程包括：发现问题、确定目标、拟定可行方案、评价和选择方案、决策方案的实施与反馈。

决策的方法包括定性决策和定量决策。

定性决策：又称软方法，主要有德尔菲法，头脑风暴法，方案提前分析法，5w1h强制联想法：：什么人（who),在什么时间（when），在什么地方（where)，做什么事what),做的原因是什么（why),如何去做（how)。

优点:灵活简便、通用性强，易于为一般管理者采用：有利于调动专家的积极性，激发人们的创造能力，更适用于非常规性决策。

缺点;1）定性决策方法多建立在专家个人主观意见的基础上，未经严格的论证。（2）定性决策方法中，所选专家的知识类型对意见倾向性的影响很大，而决策组织者对专家选择的影响可能很大。（3）采用定性决策方法分析问题时，传统观念容易占优势，这是因为新思想往往是少数人最先提出的，而大多数人的思维是趋于保守的。

定量决策法:又称硬方法，对决策对象进行计算和量化研究的方法，有线性规划法，不确定型决策法，风险型决策法

不确定决策法包括：等概率法，悲观原则法，最大收益值法，乐观系数法，后悔值原则法

风险型决策常用的方法是决策树，（1）绘制决策树；（2）计算收益值；（3）方案优选（剪枝）。根据条件绘制决策树

优点：定量决策方法的发展提高了决策的准确性、时效性和可靠性，将管理者从太量繁杂的常规决策中出来；同时，有利于培养决策者严密的逻辑论证习惯，克服主观随意性

缺点：（1）定量决策方法适用于处理常规性决策，而对相当一部分重要的战略性的非常规性决策来说，还没有俭当的数学方法可供使用。（2）建立数学模型和使用计算机分析的过程往往要耗费大量的时间和人力费用，因此，采用定量决策方法要考虑所获得的效益与所付出的代价相比是否值得。（3）对于一般管理决策者来说，有的数学方法过于深奥，掌握起来有一定的难度。（4）某些决策问题中的变量涉及社会因素、心理因素等难以量化的因素和诸多不确定的变化因素，加大了建立数学模型的困难，也会降低决策的可靠性。

因此，通常将定量决策方法与定性决策方法相结合，会取得更为理想的决策结果。

12.计划的概念与分类；

狭义的计划是计划工作中计划编制的结果，是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

广义的计划是指人们编制，执行计划，以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作，简称为计划工作。

计划工作的任务和内容概括为六个方面， 即做什么（What to do)、为什么做（Why to do it）、何地做（Where to do it）、何时做（When to do it）、谁去做（Who to do it）、怎么做（How to do it），简称为“5W1H”。

计划的特征：目的性，普遍性，效率性，创造性，经济性

计划的意义:1为组织成员指明方向，协调组织活动。2预测变化，减少冲击。3减少重复和浪费性的活动。4有利于进行控制

计划的作用：计划工作对组织的经营管理工作起着直接的指导作用。

13.计划的编制程序与方法；

计划的编辑程序：1描述宗旨2评估状况3确定目标4确定前提条件5制定计划方案6评价备选方案7挑选可行方案8制定辅助计划9编制预算

计划的编制方法：

（一）滚动计划法

1.滚动计划法的概念

滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后滚动，将短期计划、

中期计划和长期计划结合起来的一种计划方法。

基本做法

滚动计划法的基本做法是：先执行近期计划，等近期计划执行完毕后，根据上期计划执行的结果与生产条件、市场需求的变化以及经营方针的调整，对原计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。

优点

（1）将计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。

（2）较好地解决了计划的相对稳定性与实际情况的多变性这一矛盾

（3）加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力

（二）网络计划技术

网络计划技术也称为计划评审术、关键路线法，我国数学家华罗庚将其称为统筹法

1.网络计划技术的概念

网络计划技术是以工序所需时间为时间因素，通过计算描述工序之间相互联系的网络和网络时间，反映整个工程或任务的全貌，并在规定条件下，全面筹划、统一安排，以寻求达到目标的最优方案的计划技术。

2.网络计划技术的特点

（1）直观性强，可形象反映工程全貌。

（2）主次、缓急清楚，便于抓住主要矛盾。

（3）可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键作业进程，因而可缩短工降低工程成本。

（4）可估计各项作业所需时间和资源。

（5）便于修改。

（6）可运用电子计算机运算和画图，缩短计划编制时间。

14.目标管理；

目标管理是指组织的最高领导层根据组织所面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实。

目标管理的基本思想主要是：

（1）企业的任务必须转化为目标，各级管理人员必须通过目标对下级进行领导

并以此来保证企业总目标的实现。

2）目标管理是一种程序，使一个组织中的各级管理人员共同来制定目标，并

确定彼此的责任。

3）每个主管人员和员工的分目标就是企业总目标对他（她）的要求，同时也是这个员工对企业总目标的贡献。

4）企业管理人员对下级进行考核也是依据这些分目标。

（5）管理人员和员工是由目标来管理的，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制的。

三、目标管理的特点

与传统的其他管理相比，目标管理具有以下几个方面的特点：

（一）具有完整的目标体系，是一种总体管理

二）实行全员参与，是一种民主管理

（三）实行自我控制，是一种自觉管理

（四）注重管理实效，是一种成果管理

（五）重视管理时限，是一种效率管理

（六）重视管理评价，是一种绩效管理

四、目标管理的主要前提条件

目标管理作为一种方法，其目的是鼓励创新，防止工作中出现矛盾的目标或者无目标的现象。

（一）要有一定的思想基础和科学管理基础

（二）关键在于领导

（三）要逐步推行、长期坚持

（四）要确定好目标

（五）要注重信息管理

五、目标管理的原则（SMART原则）

目标管理的原则就是SMART原则。

（一）S(Specific）——明确性

(二）M(Measurable)——可衡量性

(三）A(Attainable)——可实现性

（四）R（Realistic）———实际性

（五）T（Time-table）——时限性

五、目标管理的过程

实行目标管理一般要开展以下步骤的工作：

（一）制定目标（二）执行目标（三）评价成果（四）实行奖惩

（五）制定新目标并开始新的目标管理循环

六、目标管理的评价

（一）目标管理的优点

目标管理的优点有五个方面：

（1）形成激励。（2）有效管理（3）明确任务。（4）自我管理（5）控制有效

（二）目标管理的不足

（1）强调短期目标。（2）目标设置困难。3无法权变

15.组织概述；

组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。

组织结构的本质是组织成员间的分工协作关系。

组织结构的内涵是组织成员的责、职、权关系，因此组织结构又称权责结构。

组织结构的具体内容包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。

组织设计应该遵循专业化分工原则、统一指挥原则、管理幅度原则、权责对等原则和柔性经济原则。通过科学分工设计工作职务和岗位，将职务和岗位适当组合，形成组织结构。

管理幅度是一个管理者可以有效管理的直接下属人数，影响管理幅度的因素主要有：工作能力、工作内容和性质、工作条件和工作环境等。

管理层次是管理系统划分的等级数。管理层次与管理幅度是反比例关系，形成两大组织结构——扁平式组织结构和锥型组织结构。

部门是组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。

部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位来完成某种特定的任务。

划分部门的目的是明确职权和责任归属，以求合理分工、职责明确。

不同类型的组织结构形式适合于不同类型与规模的组织。

组织结构的主要类型有：直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构和矩阵制组织结构等。

通常我们认为组织有两层含义：

一种是一般意义上的组织含义，它泛指各种各样的社团、机关一学校、企事业

单位等，它是人们进行交流合作的必要条件。

另一种是管理学中的组织的含义，是按照一定的目的和程序组成的一种权责结构。

管理学中所指的组织一般包含以下几个特点：

（一）任何一个组织必须有一个共同的目标

（三）组织是实现组织目标的工具

（三）组织包括不同层次的分工协作

二、组织工作的含义及特点

所谓组织工作，是指为了实现组织的目标而确定组织内各种要素及其相互关系的活动过程，也就是所谓的组织结构设计过程。组织工作一般具有以下几个特点：

（一）组织工作是一个过程

（二）组织工作是动态的

（三）组织工作要充分考虑非正式组织的影响

三、组织工作的原则

（一）目标统一原则

（二）分工协作原则

（三）管理宽度原则

（四）责权统一原则

（五）集权与分权相结合的原则

（六）稳定性与适应性相结合的原则

16.部门划分；

组织设计不仅包括部门划分，还包括职务设计、职权划分和组织内部协调机制。

一、组织设计的基本原理

（一）组织设计的目的与策略

目的

美国管理学家福克斯认为，组织设计的主要目的是建立有益于管理的组织。

组织设计的策略

根据组织设计的要求，组织设计主要有两种基本策略：

（1）功能性的组织结构。2）目标导向的组织结构。

（二）影响组织设计的因素

1.规模因素：认为一个组织结构设计与其本身的规模的关系大体为：组织规模越大.工作越专业化，标准操作化程序和制度越健全，分权程度越高。

2.战略因素

3环境因素

（1）机械式组织，又可称科层式组织，（2）有机式组织，

4技术因素

5.权力控制因素

（二）影响部门划分的因素

（1）所开展工作的职能，包括经营职能和管理职能。

（2）所提供的业务和服务。

（3）所设定的目标顾客或客户。

（4）所投入转换为产出、使用的过程。

（5）所覆盖的地理区域。

三、部门划分的基本原则

（一）确保组织战略目标的实现

（二）职责的明确性与均衡性

三）力求部门高效精干

（四）保持弹性

（五）部门之间要有良好的配合与协调

17.组织结构的类型；

组织结构是组织设计的结果，常见的组织结构类型有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、立体组织结构等。

一、直线制组织结构

它是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称式结构。其特点是组织中各种职位都是按垂直系统排列的，各级行政领导执行统一的指挥和管理职能，不设专门的职能机构。

这种组织结构的优点是结构比较简单、权力集中、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。

其缺点是没有职能机构当领导的助手，所有的管理职能都集中由直线主管承担，容易产生忙乱现象；

二、职能制组织结构

职能制组织结构又称“U型结构”，它最早由美国人泰勒提出，这种组织结构的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，避免人力和物质资源的重复配置，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上级主管人员的负担。

它的缺点也很明显：各种职能部门各自为政，难以实现横向协调，不利于培养全面型的管理人才；

因此，它通常在只有单一类型产品或少数几类产品、面临相对稳定的市场环境的企业中采用。

三、直线职能制组织结构

直线职能制组织结构是将式的直线制和泰勒的职能制结合起来而形成的，这种组织结构是在综合直线制和职能制的优点、摒弃了两者缺点的基础上形成

的，因而是最为常见的组织结构形式。它既保持了直线制集中、统一指挥的优点，

又汲取了职能制发挥专业管理的长处，直线职能制组织结构在管理实践中也有不足之处：（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；（3）信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化的能力较差。因此，它不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性的工作。

四、事业部制组织结构

事业部制组织结构，也称“M型组织”，它首创于20世纪20年代美国通用汽车公司，由当时通用汽车公司的总裁斯隆最先采用，因而又称为“斯隆模式

事业部制组织结构的主要优点表现在：（1）提高了管理的灵活性和适应性。

2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。（3）便于组织专业化生产、采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，从而提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。

事业部制组织结构的主要缺点表现在：（1）增加了管理层次，造成机构重叠，增加了管理人员和管理费用。（2）由于各事业部经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。（3）事业部之间的过度竞争会造成公司资源浪费。（4）各事业部经常从本部门利益出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

企业采用团队组织的模式：临时性团队，过程性团队，自我管理团队——水平型组织

知识-过程组织模式

管理委员会：一种集体管理形式。

（一）委员会管理的特点及优缺点

1.委员会管理的特点：集体管理

2.委员会管理的优点

（1）集思广益，有助于提高决策的科学性。（2）协调利益，减少冲突。（3）避免权力过于集中，防止出现失误和损失（4）激发主管人员的积极性。（5）加强沟通联络，使信息传递速度更快

3.委员会管理的缺点

（1）管理成本较高，费时费力。（2）妥协折中，未必能形成最好的决策。（3）优柔寡断，议而不决。（4）职责分离，无法真正落实责任。（5）一个人或少数人占支配地位。

18.集权与分权；

一集权与分权的含义

集权：将较多和较重要的权力集中在高层或几个人手中

分权;就是将权力分散到组织的中下层去。

二集权制和分权制的特点

集权制：（1）决策的主体是组织的最高领导者个人或最高领导层，决策的性质是指令性的，组织的下级部门是这种指令的单纯的接受者和执行者。（2）对下级的控制较多，下级的决策多数要经过上级的审核。（3）对于企业来说，采取的是统一经营和统一核算的管理模式。

分权制：（1）组织的重大决策仍在最高领导层手中，决策主体不仅是最高层，还包括下级部门，中下层有较多的决策权。组织上层的决策多为指导性的，组织各层级之间的决策关系是松散的。（2）上级的控制较少，主要是控制目标和方向性的问题。（3）经营、核算，下级有一定的财务支配权。

三过度集权的弊端

1不利于合理决策 2不利于调动下属的积极性

3阻碍信息交流   4助长组织中的官僚主义

四影响集权和分权程度的因素

1组织规模2生产技术特点3组织的生命周期4领导者的领导方式

5外部环境6下级管理人员的成熟度7决策的代价8职权邻域

五组织授权

授权：委派工作和分配权力的过程，因此授权又称委派。

过程包括：1确定预期目标2分配人员任务3为完成任务进行授权4安排人员职位

授权的原因：（1）如前所述，任何组织都不可能由一个人独自控制，必须通过权力的分数来痘制，（2）职权和职责是相辅相成的，没有职权，下级就不能很好地完成任务。（3）只有授权，才能缓解压力，赢得时间。4）有效的授权可以增加下级的满意度和成就感，起到良好的激励作用。

二授权与有关概念的区别：

1与分权的区别：授权是一种管理行为，分权是一种管理模式。

2与分工的区别：授权是上下级监督和报告的关系，分工是专业协作的关系

3授权不等于授责

三授权的原则：

1明确具体2事前授权3选择合适的人授权4不可越级授权5授权适度6适度控制

19.领导理论；

领导的有效性(E)=f（领导者(L),被领导者(F),环境（S))

早期领导性格理论：早期领导性格理论虽然正确地指出某些领导者应具备的性格品质，但却因其难以摆脱的局限性和不合理性而不可能对管理实践产生积极的指导作用。

代表人物：美国吉普，斯托格狄尔，爱德温

（二）现代领导品质理论

与早期领导性格理论不同，现代领导品质理论将领导者所应具备的性格品质特征作为有效领导的必要条件而不是决定因素，同时指出这些性格特征不是先天赋予的，而是后天形成的，可以学习、训练和培养，并在领导活动中不断完善。

美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出的十条件论认为，企业家应具备的10项性格

品质特征是：合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人。

日本企业界公认的领导者应具备的10种品德是：使命感、责任感、依赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气；10种能力是：思维决定能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、解决问题能力、人际交往能力、培养下级能力、调动积极性能力。

领导意识理论

领导意识理论认为，有效的领导来源于领导者对被领导者的正确看法和估计，即取决于正确的领导意识，以及由此而决定的领导行为，因此他们研究的重点集中于领导者应如何看待和评价被领导者。这类理论中最著名的是麦格雷戈的X理论

Y理论。莫尔斯和洛希的超Y理论、阿吉里斯的不成熟一成熟理论。这些理论前面微励已经论述过。

三、领导方式理论

领导方式理论认为领导的有效性取决于能够在领导者与被领导者之间形成相互作用的适当方式，为此他们研究的重点集中在各种不同领导方式下，领导者与被领导者的相互关系及其与领导绩效相关性的比较与分析上。这类理论中比较有代表性的是坦南鲍姆和施密特的领导连续模型理论、利克特的管理模式理论、俄亥俄州立大学的领导四分图理论、布莱克和穆顿的管理方格理论、威廉·大内的Z理论等。

20.领导和领导工作；

领导和领导工作的概念：就是领导者对组织中每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导、指导和施加影响的过程，其目的在于使个体和群体都能自觉而有信心地为实现组织目标而努力工作。

领导和领导工作包括三个要素：领导者、被领导者和作用对象（客观环境）。

领导和领导工作的作用：1有利于组织目标的实现 2有利于调动员工的积极性 3有利于组织有效运行

领导和领导工作原理：

(一)指定目标原理;指明目标原理是指领导和领导工作的首要任务是帮助组织内全体成员正确理解组织的目标，从而为实现组织目标而努力工作，作出贡献。

（二）目标一致原理

目标一致原理是指组织目标和组织中的个人目标应尽可能结合起来，融为一作组织中全体成员的行为就会趋向统一，步伐趋向协调，有益于组织目标的实现，

（三）统一指挥原理

统一指挥原理是指主管人员在下达命令的过程中，要防止多头领导和前后矛盾的状况，以免下级无所适从，无法有效工作。

（四）沟通联络原理

沟通联络原理是指主管人员与下级人员之间要保持一种经常、有效、及时地交换意见、交流信息、沟通思想的状态，整个组织运行就更加有效。

（五）激励原理

激励原理是指组织主管人员要及时深入了解组织成员的需求和愿望，并尽可能地给予满足，就能最大限度地调动下属的积极性，为实现组织目标而作出更大的贡献。

21.领导方法和领导艺术；

领导：领导者运用所掌握的权力对下属施加影响力的行为过程

领导与权力：

1合法权力  2奖励权力 3强制权力 4个人影响力 5专家权力

（前三种权力来源于职位、职务，一般、组织内的各级主管人员都具有这三种权力。而后两种权力来源于个人的领导水平、领导艺术、素质修养和行为举止等。）

二、领导层的合理结构

（一）注意选拔主导型人才

在组织领导层的群体中一般有三类人才：主导型人才、依附型人才和主导依是

中间型人才。

主导型人才:注重人的本身内在价值体系，对自我认识很高，在群体中常常是一位举足轻重的角色。他们具有较强的创造性。

依附型人才：属于角色的接受者。他们的行为表现为一种顺势行为，在群体中缺乏主见和创造性。

主导依附中间型人才：位于主导型人才和依附型人才之间。

在组织的不同层次领导层中，高层领导者应以主导型人才为主、中层领导者应以主导依附中间型人才为主，低层领导者应以依附型人才为主。

重视领导者群体的智力结构：

领导者群体为了履行职责和使命，必须由不同智力结构的人进行搭配。一般而言，应该由下列几种不同风格和素质的人员组成。

（1）有思想、有观点，全局观念较强，善于思考、出主意，决策和决断能力很强的人。

（2）沉着、冷静、坚毅、顾强，善于行动、迅速果断，执行能力很强的人。

（3）善于处理人事关系，协调矛盾，涵养较高，能以沉默态度创造良好气氨的人。

（4）群众关系十分密切、有事都愿找他谈、能充当群众利益代表的人。

显而易见，任何一个领导者都不可能同时充当上述四个角色，因此，领导者群体的智力搭配是十分重要的。

加强领导者之间的团结协作：

由于领导层是由不同经历、不同学历、不同专业知识、不同性格牌气的人组成的，并且较长时间在一起共同工作，因此领导层内部的团结协作是组织正常运行。组织目标得以实现的重要保证。要做到这一点，领导层成员之间应当遵循下列几项

原则：

（1）一旦领导层明确其中一员在某一方面负有基本责任时，即意味着他在这一方面拥有决定权，而且他的决定也就是整个领导层的决定。

（2）领导层中的任何一员绝不允许对自己不负责任的事项作出决定。当有人找上门时，应将此事转交给对此事负责的成员，并且不发表任何意见和看法。

（3）领导层中任何成员之间的关系不应带有感情色彩，不应显示出面对某人过分热情或过分冷淡，应保持一种正常的工作关系。

（4）领导层中必须有一位有才能、有威望的“班长”。他是领导层中的决策人物、核心人物，而不是家长式的者。他应当善于归纳领导成员的智慧和建议，善于解决领导成员之间的矛盾和分歧，拥有最后的决定权或否决权。

（5）当单个领导者无法决策或超出了自己管辖范围时，应请示领导层成员集休讨论，然后再由组织委托某一成员作出决定。

三、领导方法

（一）基本领导方法

（1）一切从实际出发的方法，一是要承认客观环境，尊重客观实际：二是要正崎对待过去的经验，不断总结新经验：三是注意调查研究，按实际情况决定工作针：四是讲究实效，解决实际问题。

（2）领导和群众相结合的方法、（3）一般号召和个别指导相结合的方法。（4）全局与局部相结合的方法。（5）抓中心环节的方法，即抓“龙头”，确定中心环节是领导的职责（6）抓两头、带中间的方法。（7）典型试验的方法。

具体领导方法

（1）领导上任的方法。一是信心百倍地就职，上任时要充满热情和信心，要示自己的决心和魄力；二是多听、勤看、少表态；三是要正确对待前任，充分肯定

前任的成绩，慎重评价前任的问题；四是要注意树立形象；五是人事变动要慎重：六是新官上任三把火。

（2）领导者处事的方法。一是学会大处着眼，小处着手。大处着眼，即善于抓

大事，把握全局；小处着手，即从现实矛盾入手，把大事分解为若干小事，在措施上下功夫。二是处事要致力于正业。正业即领导者的根本工作，领导要做领导的事。三是处事要有计划、有重点，注意把握时机，要果断、公正。四是处事要学会变通。五是处事重在解决疑难问题。

（3）领导者处理公文的方法。一是合理处理公文。要控制公文发放，注意发文质量；快速阅文；注意文件归档，便于查阅。二是提高公文效用。要建立处理公文责任制和督办制，规定办文期限，督促催办，落实公文，提高效率。

四、领导艺术

（一）授权艺术

含义：授权是指上级领导授予下属一定的权力和责任，使下属在一定的范围内有相当的自主权、决定权。授权者对被授权者有监督权，被授权者对授权者有报告情况和完成相应工作的责任。

必须注意授权与代理职务的区别、授权与助理、秘书职务的区别、授权与分工的区别。

授权的原则

一个领导者在授权过程中有三种情况：一是授权留责，这是正常的领导者：二是权责授光，这是不正常的领导者；三是只授责不授权，这是错误的领导者。

（二）决策艺术

著名经济学家赫伯特·西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的。管理ừ是出带”试存分说明了决策在管理活动中的重要地位和作用，也充分说明了决策对领导者的重要意义。

决策应遵循以下原则：

（1）系统原则。（2）可行原则。（3）信息原则。（4）民主原则。（5）效益原则。

22.对人性的认识；

一、“经济人”假设

经济人”假设是古典管理理论对人的看法，美国工业心理学家麦格雷戈对“经济人”假设进行了系统总结，提出了两种对立的管理理论：X理论和Y理论。其中，X理论就是对“经济人”假设的运用，主要观点包括：（1）人的本性是坏的，多数人都懒惰、厌恶并尽可能逃避工作；

（2）多数人都胸无大志，缺乏理性，不能自律，他们宁可别人来领导与指挥；

（3）多数人都希望平平稳稳地工作，不喜欢有压力，因此只有金钱和地位能够激励他们完成工作：

（4）多数人的个人目标与组织目标是相矛盾的，所以必须进行强制、监督和惩罚，才能使他们顺利完成既定的工作目标；

（5）只有少数人能够自我鼓励，自我克制，这些人应该承担起管理的责任。

以“经济人”假设为基础，管理者采用的管理模式的特点是：管理中只关注效率和任务，忽视人的情感因素；管理是少数人的事，与员工无关，严禁员工参与管

理：只利用经济刺激和惩罚来控制员工，实行“胡萝卜加大棒”的。

二、“社会人”假设

“社会人”假设的理论基础是人际关系理论，这一理论起源于梅奥的霍桑试验

主要观点：

（1）人不是一味追求经济利益、物质利益的孤立存在，而是归属于某一群体的社会存在。人不仅仅有经济需求，还有得到安全、信任和尊重等社会和心理需求。

（2）生产效率和工作方法、工作环境之间没有必然联系，而取决于员工士气的高低。只有满足员工的安全感、归属感等社会和心理需求，改变员工的工作态度，提高工作士气，才是提高工作效率的关键。

（3）企业中存在非正式组织，其对员工的行为会产生很大的影响，是影响员工生产效率的重要因素。

人的组织可以分为两种：正式组织和非正式组织。

“社会人”假设打破了将人完全物质化的“经济人”假设的局限，体现了人的社会属性，这是对人性认识的一个巨大进步。基于这一假设的管理方法，称为参与式管理。其管理特点是：管理者应关心人，注重满足人的社会需求；注重员工间的人际关系，培养和形成员工的归属感与集体感；管理者不仅要负起责任，还应在员工与上级之间充当联络人。

三、“自我实现人”假设

“自我实现人”假设（又称Y理论）的理论基础是马斯洛的需要层次理论和阿吉里斯的成熟-不成熟理论。马斯洛认为，最理想的人就是自我实现人。

主要观点：

（1）人的最终目的是实现自我，只要环境有利，工作如同游戏或休息一样自然。

（2）人能够自我控制和自我激励，力求在工作中发展自己的能力，

“自我实现人”假设将人的需求的满足从基础物质或人际关系提升到高层次的人的自我意志的实现，更加强调人的自主意识和自我追求，为现代激励理论奠定了基础。其特点是：管理者的主要职责已不再是监督和指挥，而是辅助与协调，从旁给员工提供环境支持与帮助；让员工承担更多的责任，促使他做出成绩，满足自我实现的需要。

四、“复杂人”假设

它称为超Y理论。“复杂人”假设主要包括以下内容：

（1）人的需要是多种多样的，并且随着时间和环境的变化而变化。

（2）各种需要对于个人的重要程度是变化不定的，并按照重要程度形成一定的需要等级层次，而需要等级层次本身也是不断变化的，因人、因时、因境变化。

纵观以上四种人性假设，我们可以发现前三种人性假设对于人性的分析过于片面和简单化了，它们都反映了人性中的一个方面，在一定程度是正确的，但也都有其局限性，不是普遍适用的。

与“复杂人”假设相对应的是权变的管理模式，其管理特点是：管理要依据组织内外环境的变化、管理思想和管理技术的发展，灵活采取不同的管理策略，没有一成不变的最佳管理方式。

23.激励概述；

所谓激励，指的是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为。

以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

激励的过程：

需要：

人的需要可以分为两种：一种是由人生存的天然特性产生的，另一种是由所处的社会环境引发的

动机：

动机具有以下三种作用：

1.激发作用

2.指向作用

3.强化作用

激励的类型、原则、方法

类型：

按照激励的性质划分，可将激励分为正激励和负激励。

按照激励的形式划分，可将激励分为内激励和外激励。

按照激励的内容划分，可将激励分为物质激励和精神激励。

原则：

1.实事求是原则

2.公平公正原则

3.注重时效原则

4.按需激励原则

5.系统设计激励体系

方法：

工作激励和成果激励

工作激励的四个方面入手：（1）委任恰当的工作。（2）丰富工作内容。（3）鼓励员工参与管理。（4）创建良好的工作环境

成果激励的类型：1物质报酬2精神报酬

四、代表性的激励理论

（一）马斯洛的需要层次理论

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的需要层次理论。该理论将人的需求按重要性程度，由低到高分为五个层次，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要

2.激励因素

激励因素是那些能够为员工带来积极态度、满意和激励作用的因素。

（三）弗鲁姆的期望理论

其基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这个目标。

用公式表示就是：

M=V×E

M表示激发力量，V表示效价，E表示期望值。

（四）亚当斯的公平理论

主要内容是：人是社会人，一个人的工作积极性不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到报酬相对值的影响。具体来说，当一个人取得成绩并得到报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且会进行种种比较来确定自己所得报酬的相对量是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。

（五）斯金纳的强化理论

又称行为修正理论。该理论主要研究人的行为与其结果之间的关系，主要内容是：当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们就倾向于重复这种行为；当某种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，则其重复的可能性就会非常小。通常有四种强化方式：正强化、负强化、惩罚、废止。

24.沟通的含义与沟通过程；

沟通的含义：著名管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”

管理学大师西蒙曾经这样描述沟通：“沟通可视为任何一种程序，借此程序，组织中的一员将其所决定的意见或前提传送给其他有关的成员。”

沟通的字面意思是“使双方通达”，即一方通过多种形式、多种渠道使对方了解自己的意愿，是人和人之间信息传递的一个过程。

沟通过程：

25.沟通的类型；

一、按照沟通的媒介，分为语言沟通和非语言沟通

（一）语言沟通： 

优点（1）书面记录具有有形展示、长期保存、法律保护依据等优点。

（2）书面沟通更加周密，逻辑性强，条理清楚。

（3）书面沟通的内容易于复制，有利于大规模的传播。

缺点：书面沟通耗费的时间较长、效率较低，还缺乏内在的反馈机制，不能及时地提供信息反馈。

二、按照是否进行反馈，分为单向沟通和双向沟通

（一）单向沟通：发送者和接受者两者之间的地位不变，一方只发送信息，另一方只接受信息，是没有反馈的沟通。

（二）双向沟通：双向沟通没有特定的故障，在人们的日常生活中普遍存在。

单项沟通一般适用于以下几种情况：

（1）问题比较简单，但时间紧急；

（2）下属容易接受的方案；

（3）下属对问题的足够信息不够了解，如果反馈，则容易混淆视听；

（4）上级容易感情用事，缺乏处理反馈的能力。

双向适用于以下几种情况：

（1）问题比较棘手，但时间比较充裕；

（2）下属不太容易接受方案；

（3）下属可能对解决问题提供有价值的信息和建议；

（4）上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理反馈。

三、按照沟通的方向，分为上行沟通、下行沟通和平行沟通

（一）上行沟通：指团队里下级人员以报告或建议等方式向领导反映情况

（二）下行沟通：指团队依照组织机构的系统原则，将信息由领导分阶层地传至下级。

（三）平行沟通：平行沟通又称横向沟通，指组织中各平行部门之间的信息交流。

四、按照功能，分为正式沟通和非正式沟通

（一）正式沟通:通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。

（三）非正式沟通:指沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系。

26.有效的沟通；

有效沟通的障碍：1、语言方面  3态度方面 4环境方面

2、心里方面：

1第一印象

2晕轮效应：晕轮效应是指人们对他人的知觉容易产生偏差倾向。

3.定势效应：定势效应是指在人们头脑中存在的关于某一类人的固定形象。

4.近因效应：某人刚犯了一个大错误，于是就有人发现，认为他从来就不是好人，这就是近因效应的典型例子。在较为长期的交往中，最近的印象比最初的印象更具有优势，这是人的一种心理惯性。由于这种惯性的作用，人们往往以最近的印象来评价某个人。

如何进行有效的沟通：1学会倾听，2注意语言文字的魔力

27.控制工作概述；

控制工作是指为实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为、活动进行的检查、监督、调整等管理活动。

控制为计划提供的三方面保证：

（1）有些计划本身就已经具有控制的作用。

（2）有效的控制系统的设计和控制方法的选择必须考虑计划的要求、如何控制、控制到何种程度。

（3）广义的控制职能实际上包含对计划的修订

（一）控制工作的地位和作用

在现代管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制，要达到的第一个目的是要维持现状，控制工作要达到的第二个目的是要打破现状

控制工作的地位和作用：

1.控制工作是完成计划的重要保障

2.控制工作是提高组织效率的有效手段

2.控制工作是管理创新的催化剂

1、控制标准的类型:实物标准，这是一类非货币标准。2成本标准，这是货币标准。3资本标准4收益标准5无形标准6直接以目标为标准

拟定标准的办法：1）统计方法，2）经验估计法3）工程方法，

2、绩效考核

3、采取措施

28.控制工作的原理与类型；

原理：

（一）反映计划要求原理

这条原理可表述为：控制是实现计划的保证，控制的目的是实现计划，因此，计划越明确、全面、完整，所设计的控制系统越能反映这样的计划，则控制也就越有效。

（二）组织适宜性原理

组织适宜性原理可表述为：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。

（三）控制关键点原理

控制关键点原理是控制的一条重要原理。这条原理可表述为：为了进行有效的

控制，需要特别注意根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素。

（四）控制趋势原理

这条原理可表达为：对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作绩效起着长期的制约作用。

（五）例外原理

这一原理可表述为：主管人员越是关注一些重要的例外偏差，也就是说越是将控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制效率就越高。

（六）直接控制原理

直接控制原理可表述为：主管人员及其下属的素质和工作质量越高，就越不需要进行间接控制。

二、控制工作的类型

控制工作实质上是一个信息反馈的过程。根据反馈信息采取纠正措施，无疑会存在时间延迟，这不利于实现控制的目的。

（一）同期控制

这类控制的纠正措施是作用于计划正在执行的过程。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制方法。主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。它包括的内容有：

（1）向下属指示恰当的工作方法和工作过程；

（2）监督下属的工作以保证计划目标的实现；

（3）发现不符合标准的偏差时，立即采取纠正措施。

（二）反馈控制

这类控制主要是分析工作过程的输出结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。由此可见，反馈控制是一个不断提高的过程。它的工作重点是将注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础。

这类控制的特点是：主管人员根据输出的结果与标准比较的信息进行控制。

反馈控制实际是一种“亡羊补牢”式的控制方法，其作用仅在于避免已发生的偏差继续发展或今后再度发生。但目前它仍被广泛地使用，因为在管理工作中主管人员所能得到的信息大多是需要经过一段时间后才能得到的延时信息。反馈控制既可用来控制系统的最终成果，如产量、销售收入、利润、利润率等，也可用来控制系统的中间结果，如新产品样机、生产计划、生产过程、工序质量、在制品库存量等。前者称为端部反馈，后者称为局部反馈。目前，在组织中应用最广泛的反馈控制方法有四种：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析和工作人员成绩评定。

（三）前馈控制

前馈控制：观察作用于系统的各种可测量的输出量和主要扰动量，分析他们系统输出的影响关系。

仅仅用系统的输出作为反馈信息的缺点是：只有当输出量偏离目标时，纠正作用才能开始产生，这是一种事后控制。

29.控制方法与技术：

一）预算的性质

预算是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（如在财务预算和投资预算中）或非财务数字（如在生产预算中）来表明预期的结果。

1.预算是一种计划

2.预算是一种预测

3.预算是一种控制手段

二预算的种类

1、按内容分为经营预算、投资预算、财务预算

2、按控制力度分为刚性预算与弹性预算

三、预算方法——零基预算法

美国德州仪器公司的彼德·A.菲尔于1970年提出了零基预算法。该方法提出之后，由于其优越性，很快为许多组织所采纳。

零基预算法的基本思想是：在每个预算年度开始时，将所有还在继续开展的活动都看作从零开始的，预算也就以零为基础。

与传统预算管理相比较，零基预算的优点是预算比较科学，有利于资金分配和

控制支出，缺点是预算编制的工作量大、费用高。另外需要指出的是，零基预算与其说是一种预算编制方法，倒不如说是一种预算控制思想更为准确。

零基预算法的程序：

1建立预算目标体系

2逐项审查预算

3安排各项目和各部门的优先顺序

4编辑预算

（二）非预算控制(监督检查、报告制度、程序控制）

1监督检查：

监督检查可以说是一种最古老、最常见、最直接的控制方法。这是一种直接的、面对面的控制。它是管理控制中不可缺少的控制方式。

监督检查的第一个优点是直接，由于是面对面地实施控制，有助于监控人员获得第一手信息。

监督检查的第二个优点是容易做到迅速解决问题。

监督检查的第三个优点是有助于施控者与受控者之间的沟通，鼓励下属士气，及时排除困难，为下属完成任务创造条件，从而激励下属积极工作。

2报告制度

报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题

等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的在于提供一种如果有必要即可用作纠正措施依据的信息。

对控制报告的基本要求是必须做到适时、突出重点、指出例外情况、尽量简明扼要。通常需要报告以下四个方面的情况。

（1）投入程度——主管人员需要确定他本人参与的程度，需要逐项确定应在每项计划上花费多少时间，应介入多深。

（2）进展情况——主管人员需要获得那些应由他向上级或向其他有关单位（部门）汇报的有关计划进展的情况，如进度如何、怎样向客户介绍计划进展情况、在费用方面做得如何、如何向客户解释费用问题等。

（3）重点情况——主管人员需要在向他汇报的材料中挑选那些应由他本人注意和决策的问题。

（4）全面情况——主管人员需要掌握全盘情况，而不能只是了解一些特殊情况，为了满足上级主管人员的上述四项要求，一个有效的报告制度通常规定需要报

告的内容。以通用电气公司为例，报告主要包括计划执行情况、上层主管人员决策和采取行动需要的关键信息，具体有八个方面的内容。

（1）客户的意见以及上次会议以来外部的新情况。

（2）进度情况。

（3）费用情况

（4）技术工作情况

（5）当前的关键问题

（6）预计的关键问题

（7）其他情况

（8）组织方面的情况

3程序控制

1.实行程序控制的必要性

程序是一个组织中对某种活动处理流程的一种描述、计划和规定。制定程序的作用体现在：

（1）有助于管理活动规范化。

（2）有助于节约管理活动的开支，提高管理活动的效率

（3）有助于提高下属的积极性。

2.管理程序的制定

管理程序是在管理过程中处理例行事情的规范或计划。制定管理程序时，应遵

守如下几条原则：

（1）尽量精简的原则。

（2)稳定性原则。