中国国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择_王新安

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《商场现代化》２００８年１２月（下旬刊）总第５６１期

绩效管理是人力资源管理的核心。在国有企业的人力资源管理实践中，成功的实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提升管理水平，而且能够有效地通过目标分解和逐步逐层绩效任务，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。然而，迄今为止，我国国有企业不但在建立新的绩效管理制度方面总体上进展不大，而且前行的道路上仍将举步维艰。国有企业如不能尽快地解决这个问题，企业竞争力的提高必将受到严重制约。因此本文对中国国有企业绩效管理制度存在的问题进行归纳，并就如何解决中国国有企业绩效管理出现的问题进行具有现实意义的探讨。

一、当代绩效管理的发展趋势

伴随着管理理论的发展，绩效管理理论日趋成熟，随着竞争环境的变化和组织结构的变革，绩效管理的发展呈现以下趋势：

绩效管理与组织战略结合更加紧密。战略是组织中长期的发展规划，体现着组织在一定时期的价值认知并指导着组织的发展。绩效管理是实现组织战略目标的有效工具，为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。

绩效管理走向差异化、多元化，考核目的趋于多元化。在新的环境下，员工需求呈多样化特征。为此，组织激励员工的方式、途径也趋向差别化、多元化。激励机制的新变化，要求设置多样化的绩效考核目的与功能已成为必然趋势。

考核内容倾向度化。为了更加全面、客观地反映员工的贡献，在员工的绩效考核中，除了考核其输出结果外，还需要对员工的行为个体特质进行甄别与评价。即绩效考核内容将由单纯考核“结果”向兼顾“结果、行为与个体特质”的度方向转变。

考核逐渐多元化。绩效考核内容度变化的趋势，使考核主体势必由“单一化”向“多源化”、“主管中心型”向“多方参与型”转变。多主体参与绩效考核，有助于绩效考核信度的提高，有利于提高员工积极性。但同时，多源绩效可能带来诸如主观随意性等一些新问题，如果不予重视，最终也会影响绩效考核结果的客观真实性。

考核方法趋向多样化。绩效考核方法将由　“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”，向“综合运用多种方法”、“定性与定量方法相结合”，注重根据被考核对象及考核内容，权变性选择相应绩效考核方法，追求绩效考核实效的方向发展。管理者应在传统的绩效考核的基础上，结合平衡记分卡、关键绩效指标法、目标管理法、　行为锚定法及层次分析法等方法科学的增强绩效考核。

二、中国国有企业绩效管理中存在问题分析１．把绩效考核等同绩效管理

许多国有企业只是把绩效考核当作绩效管理，管理者认为只要将考核结果作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职的依据，那企业就做好了绩效管理，而没有认识到绩效管理的重要性。我国现在的许多企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事。一些企业过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。

一些企业的绩效考核以区分出员工优劣为考核结果告一段落，其实通过绩效考核发现企业管理漏洞并加以弥补，才是考核的最终目的。在国有企业中，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划；同时忽视了过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能。

２．企业经营者对绩效管理的认识误区

快速变化的市场、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关心，这一切都迫使国有企业提高生产力，引入绩效管理体系。在很多企业当中，虽然企业经营者对于绩效管理体系的引入宣称非常支持，但是由于管理者对绩效管理本身、对绩效管理体系引入过程中的技巧和可能出现的问题缺乏了解，最终对于绩效管理体系的引入并没有能够形成实质性的支持。由于企业经营者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业战略目标实现的基础，每一个管理者的绩效目标的实现是由他的员工完成，他们把绩效管理简单的看成填写一些调查表，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。人力资源部门在此环节中不可能完成所有的工作。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表，造成绩效管理流于形式，造成企业上下对绩效管理有一定的抵触情绪。管理者最容易陷入的绩效管理的误区有以下几点：

考核就是对员工的惩罚。一些国有企业管理者认为的，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气

中国国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择

王新安　中国石油物资沧州公司

［摘　要］　本文以绩效管理理论研究为基础，指出国有企业绩效管理中存在三大弊病，即把绩效考核等同绩效管理；企业经营者对绩效管理的认识误区；人力资源部门自身问题。借鉴了国外企业绩效管理经验，针对国有企业的具体实际情况，提出了有效区分绩效考核和绩效管理，扭转企业管理者的认识误区，提高人力资源部门的专业化水平。

［关键词］　绩效　绩效考核　绩效管理

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和战略发展。

绩效考核就是为了考核。一些国有企业的领导人员特别是高层领导除对以”选拔“干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核、识别员工差距并不重视。在他们看来，绩效考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益和发展不沾边。在这种思想认识下，在绩效考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。

对标准的理解不同。由于企业、部门和岗位的责任不十分明确且在实践中既定的职责不能到位，以及绩效评价的技术方法不能确定等原因，对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。

３．人力资源部门自身问题

目前，大多数国有企业的人力资源部门多以传统人事科、劳资科改头换面组建而成，其职能存在着严重的缺失和错位。这种职能的错位使得国有企业的人力资源管理部门远远不能满足现代国有企业生存和发展的要求。改革开放后，西方人力资源管理的思想进入中国，并逐步被许多国有企业接受，在企业中设置了人力资源部，但是管理还没有彻底转变。在知识经济时代，在企业的众多资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。由于企业的管理者对绩效管理的认识不足，对绩效管理的重视程度不够，而员工认为绩效考核甚至于绩效管理只是与他们薪酬和福利挂钩的依据，对绩效管理始终有一种畏惧的心态。所以，国有企业中的人力资源部门事实上是处于一种上级不重视、下级不支持的尴尬境地。同时，许多人力资源经理没有经过系统地培训，对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法，所以企业的绩效管理工作以及人力资源管理工作与国有企业的发展脱节。

三、美国企业绩效管理经验与启示

美国作为当今世界的强国，生产力和科学技术发达，这与它的组织文化的发展是分不开的。美国是一个“移民之国”，民族文化复杂，历史文化根基较浅。但是，移民文化的“杂交”优势，特别是产业与科学技术的进步，有力地推动了美国组织管理思想的发展，这种企业文化具有独特风格。

追求利润最大化是企业的终极价值目标。美国企业是自主的经济组织，组织的一切活动都可以归结为经济活动，因此组织活动的终极目标就是讲求经济效益，追求利润最大化。企业获利状况不仅决定着企业的前途和命运，也决定着企业及企业家在社会中的形象和地位。

倾向于硬性管理的“传统文化”。重视生产经营目标、组织结构和规章制度，是美国企业管理的重要特点。美国企业的硬性管

理主要表现在对员工控制和物质激励上，即以严密的组织结构和严格的规章制度对员工行为进行规范。

追求卓越、追求变革的创新文化。美国企业历来崇尚进取与发展，事事追求卓越，具有强烈的创新意识，这是美国企业文化的一个核心特征，也是美国企业具有强大竞争力和旺盛生命力的一项基本保证。企业重视组织变革与组织发展，强调“新”、“快”、“变”，重视科技创新，以开拓和革新来寻求更好的行为方式和开辟新的经营领域。

可见，一个国家或地区的组织文化是建立在传统的民族文化的基础上的，并且与其地理环境、社会经济发展水平相联系，因而不同的国家有着不同的组织文化特征。任何一种形式的组织文化包括企业文化，都有它的长短利弊，应相互学习，取长补短。在经济发展全球化、企业经营国际化的大趋势下，企业领导人应该“知己知彼”，熟知不同国家和地区的企业文化的主要特征，洞悉不同地域背景下的生产经营观念与组织行为特点，在兼收并蓄、取长补短的基础上吸收国外绩效管理的经验，完善企业的绩效管理。

四、完善中国国有企业绩效管理的对策选择１．有效区分绩效考核和绩效管理

有些国有企业管理者把绩效考核当作绩效管理在企业中实施，其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异（见表）。首先在概念层面，绩效管理是主管与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，以员工的努力与组织远景规划和任务为基础，使员工和组织实现共同发展。

绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，同时考核结果可以为监管人事决策（晋升、解雇、加薪、奖惩等）提供依据。再有绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。

其次在地位上，绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。

２．扭转企业经营者的认识误区

在绩效管理系统导入过程中，管理者应该被系统地培训，学习与绩效管理相关的知识，使其对绩效管理有一个系统地认识。在绩效管理实施过程中，国有企业管理者必须认识到，员工考核工作不单单是选拔员工的依据，还是管理人员了解员工能力、潜

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一、虚拟企业定义提出

虚拟企业这个概念自上世纪九十年代被正式提出后，理论界一直争议颇多。就其定义而言，也是各家论述不一。其主要观点有：

１．虚拟企业是一些的厂商、顾客、甚至竞争对手以商业机遇中的项目、产品、服务为中心，充分利用各自的核心能力，广泛利用以ｉｎｔｅｒｎｅｔ为核心的信息技术，以合作协议、外包、战略联盟、特许经营或许可，甚至以成立合资企业的方式所构建的以赢利为目的的动态的、网络型的经济组织。

２．虚拟企业是一种运用技术手段把人员、资产、创意动态联系在一起的新型的组织形式。

３．虚拟企业是一种介于市场和完全一体化企业之间的组织协调机制和资源优化配置机制。

４．虚拟企业是指一些的经济实体组织为了满足市场的需要，实现共同的利益目标，以信息网络为技术基础，借助外部资源而建立起来的临时性的网络企业组织。

从上述定义看，主要都是从虚拟组织的形式上进行描述，很少涉及这个概念的内涵和本质。不能从理论研究方面给与说明，亦不能对构建虚拟虚拟组织的实践给与指导。

本人认为虚拟企业的定义为：核心企业通过有核心竞争力的无形资源控制有大量有形资源而无核心竞争力的企业而形成的动态、松散、无边界的企业联盟。

二、虚拟企业实践背景

管理理论的出现必定滞后于管理实践，一般发展过程是管理行为→管理思想→管理理论。那么，在虚拟企业、虚拟经营、虚拟战略等虚拟管理理论尚未成熟的今天，我们有必要从源头开始探索这个问题，即从管理实践中找出规律。

在中国改革开放以后，创业企业在生存发展壮大的过程中自发形成了一些企业模式，有传统的，亦有非传统的。在严酷的市场环境下，幸存并壮大的那些企业，必定有它们的道理存在。其中那些创业初期无自有资源、无后台背景的那些所谓“草根”企业，尤其应该引起理论界的注意。

在草根企业中，最杰出的代表有两个，一个是　“美特斯邦威”，一个是　“谭木匠”。　美特斯邦威集团由董事长周成建于１９９５

虚拟企业发展模型探索

唐　可　西安工业大学经济管理学院

［摘　要］　本文通过对虚拟企业的起源发展进行研究，提出了新的虚拟企业定义，并对其发展模型进行探索，提出“糖葫芦模型”和“渔网模型”。

［关键词］　虚拟企业　定义　发展模型力、胜任力等的重要途径。绩效管理能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量国有企业人力资源管理水平高低的重要标志。考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。绩效考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，企业经营者可以通过考核来认定使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。管理者应该重视绩效考核在企业中的地位，合理使用绩效考核。

３．提高人力资源部门的专业化水平

现代国有企业的发展不仅仅靠的是技术和资金，更多的是依靠企业的人力资源，因此组织内的任何一个人的工作绩效如何都有可能影响到一个组织战略目标和战略任务的实现，其重要性已经越来越引起国有企业的重视。

在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部门起着非常重要的作用。人力资源主管不仅要设计绩效管理的整个流程框架和内容，还要向有关部门建议推广。人力资源部门要对整个过程进行协调、控制，技能和方法，要站在管理的前沿，人力资源专业人员要想成为战略管理过程中的一个战略伙伴，他需要具备了解企业的经营并且知道企业的财务能力、熟悉人力资源管理实践的最新进展状况的能力、诊断企业问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面的能力、综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值４个方面基本能力。

不过，人力资源部门要实现以上所说的四项职能，管理者就必须正视人力资源管理部门在企业中和其他组织部门平等的地这样才能使企业的人力资源部门的工作专业化，也可以使国有企业的绩效管理更加专业化。

参考文献：

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