2013年下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题与答案(清晰版)

阅读下列说明，回答问题1至问题5，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某信息系统集成公司根据对客户需求的理解，决定开发一种主要是应用于客户单位内部的即时通讯产品。根据公司内部销售人员的反馈，该公司的高层领导觉得该产 品应该有很好的市场前景，不仅可以满足公司现有客户的需要，而且可以作为的产品在市场上出售。于是公司的总经理徐某要求销售部门撰写出该产品的需求说 明书，然后又要求开发部门的项目经理李某在此基础上进一步细化该产品的技术指标。制定出该产品的项目范围说明，并组织了10余人的团队开始了该产品的开 发。

鉴于项目规模较小，而且已经获得了总经理的支持，因此项目经理李某觉得没有必要进行项目的可行性研究，只是组织业内的几个专家，根据他自己对项目的描述做 了简单的评审，专家也没有对该项目提供太多的异议；但是在项目的实施阶段，问题却层出不穷，首先是，项目团队发现有新的，更简单易行的技术方案可以实现项 目的目标，其次是与销售部门会议后，销售部门的人反映目前开发的产品不是他们需要的产品，更麻烦的是，相关部门出台，为了稳定市场秩序，了该 类产品的市场销售。

【问题1】（8分）

项目立项前要对项目风险，以及项目的市场前景和相关的社会经济效益进行反复论证，一般来说，项目立项前大致包括哪几个过程，分别起到什么作用？

【问题2】（4分）

项目在实施过程中，项目团队“发现了新的、更简单易行的技术方案”说明了目前的什么工作没有做好，为什么？

【问题3】（4分）

销售部门反映“目前开发的产品不是他们需要的产品”，请简要分析可能的原因。

【问题4】（2分）

在（1）~（2）中填入恰当内容（从候选答案中选择一个正确选项，将该序号填入答题纸对应栏内）。

可行性研究包括多方面的研究，其中（1）主要是从资源配置的角度来衡量他的价值；而（2）包括法律可行性、即指在项目开发过程中可能涉及到的合同知识产权等法律方面的可行性问题。

（1）~（2）供选择的答案

A、系统可行性              B、经济可行性              C、组织可行性

D、执行可行性              E、社会可行性              F、操作可行性

【问题5】（2分）

根据你的理解，请指出该项目的主要风险。

中级第一大题

　　问题1

　　答;项目立项前要进行一下工作

　　(1)进行项目的需求分析，其作用是弄清楚项目发起人及其他干系人的要求

　　(2)编写项目建议书，其作用是项目建设单位向上级主管单位提交项目申请必须的文件，其内包括1)项目的必要性2)项目的市场预测3)产品方案的市场预测4)项目建设的必要条件

　　(3)编写项目可行性分析报告，其作用是从项目的投资必要性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素应对策略等方面分析项目的可行性

　　问题2：

　　(1)在项目的执行过程中发现了新的更简单易行的技术方案，说明“项目的论证工作”和“可行性研究工作”没有做好”

　　(2)理由：项目论证是对拟定实施的项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性，事实上的可行性进行论证，在执行过程中发现有更简单易行的技术方案说明原来选定的技术方案不适应当前的项目，所以说是项目论证工作没有做好

　　问题3

　　答：项目部门反映目前开发的产品不是他们开发的产品其可能的原因如下

　　(1)项目需求调研工作不明确

　　(2)项目需求评审工作流程不完善(专家根据自己对项目的描述进行简单的评审)

　　(3)对项目的需求估计不足

　　(4)项目进行中没有与客户及时沟通

　　(5)发生变更没有遵循正确的变更流程

　　(6)项目的范围定义不完善

　　问题4：BB

　　问题5：项目的主要风险如下：

　　(1)技术风险：该系统运行后，产品和技术能否符合客户的要求，能否供应相应的技术以解决相应的问题

　　(2)市场风险：该产品研发成功以后是否能满足市场的需求，市场前景如何

【第2题】

信息系统集成项目合同书的截取部分，合同书部分条款如下：

一、合同书

1、项目概况

该项目主要任务是数据中心建设，其中包括整栋大楼的综合布线和数据中心使用支撑平台开发部分内容。

2、项目范围

合同中约定全部内容

3、合同工期

2012年2月21日~2012年9月30日

4、合同价款和付款方式

本项目采用总价合同，合同总价为贰佰万元人民币；并按照工程量逐段验收付款；工程竣工时支付全部合同价款。

5、质量标准

由于本工作的质量标准不好衡量，因此质量标准要求达到承建方最优质标准。

6、维护和保修

承建方在该项目设计规定的使用年限内承担全部保修责任。

7、变更条款

项目所涉及的变更由双方协商解决。

二、其它补充条款

1、承建方在施工前不允许将工程分包，只可以转包。

2、建设方不负责提供大楼布线工程的相关资料。

3、承建方应该按照项目经理批准的施工内容组织设计和施工。

4、设计质量标准的变更由承建方自行确定。

5、合同变更时，按有关程序确定变更工程价款。

【问题1】（10分）

该工程的“合同书”中有哪些不妥之处，请支出并修改。

【问题2】（6分）

该工程的“其它补充条款”中有哪些不妥之处，请指出并修改。

【问题3】（4分）

该工程按照WBS进行进度估算，所需工期为212天，你认为该工期的合同的实际工期为多少天？

　案例2:

　　问题1答：该工程的合同书不妥之处如下：

　　(1)项目的范围没有明确的约定

　　(2)甲方乙方对工程质量要求没有统一的标准(标准模糊)

　　(3)合同中对项目的维护保养责任约定不明确(期限

　　(4)合同中对于违约责任和处罚约定不明确

　　(5)合同中对于合同履行地没有详细的约定

　　(6)合同中对付款方式没有明确的约定

　　(7)合同中关于变更和索赔条款约定不明确

　　问题2答：

　　1.根据法律法规的条文规定，工程承包后，不能转包。根据合同条款或者征得建设方的同意，承包方可以将非主体工程进行分包

　　2.建设方要负责提供大楼布线工程的相关资料，作为供承建方布线的依据。

　　3.承建方应该按照监理单位批准的施工内容组织设计和施工

　　4.设计质量标准的变更不能由承接方自行确定，应该有监理单位审核，有建设方确定

　　5.“有关程序”表述不清，容易有歧义，应该写明具体的程序。

　　问题3答：合同工期 2012年2月21日~2012年9月30日 总共222天

【第3题】

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司，公司总经理原为该市信息中心总工程师。S公司最近承接了该市X部门的一个软件项目，而 X部门一直是S公司的老客户。因为当时公司总经理急于出差，所以在系统范围界定和验收标准尚不十分明确的情况下，就和客户签订了合同，并任命李工为该项目 的项目经理。

项目启动后，李工和项目技术负责人陈工，以及X部门的副胡某共同组成了变更控制委员会。随着项目的逐步开展，客户方不断提出一些变更请求，项目组起初 严格按照变更管理流程进行处理，但是由于S公司与X部门比较熟悉，且胡某强调这些变更都是必须的业务要求，故此几乎所有变更都被批准和接受。项目组先后多 次修改设计方案，模块代码，甚至返工了部分功能模块以应对这些变更。

由于客户方属于机关单位，审批程序严格，即使很小的意见分歧也需要开会讨论，按照程序办理，项目进度比预期要慢。李工要求项目组天天加班以保证进度，但需 求变更却似乎没完没了，为了节省时间，客户的业务人员不再正式提交变更申请，而是直接和程序员商量，程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录，对 此李工也很无奈。

有一次，客户方的两个负责人对软件界面风格的看法发生了分歧，李工认为自己不便于发表意见，于是保持了沉默，最终客户决定调整所有界面，李工动员大家加班 修改，项目进度因此延误了10天，这时客户方的这两个业务负责人却同时来质问李工：“为什么你不早点告诉我们会造成进度延期！早知道这样，当初就不要修改 了！”李工感到非常苦恼。

【问题1】（7分）

请将下面（1）~（3）处的答案填写在答题纸的对应栏内。

从本质上说，整体变更控制过程就是对（1）的变更进行（2）、（3）、批准和拒绝，并进行控制的过程。

【问题2】（6分）

在本案例中，李工在变更控制方面存在哪些问题？

【问题3】（4分）

针对本案例，请指出李工在该项目的后续管理中可采取哪些措施？

中级第三大题

　　问题2：

　　1. 整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程。

　　依据包括 项目管理计划 申请的变更 工作绩效信息 可交付物

　　问题2：

　　1.变更控制委员会成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员

　　2.没有严格控制项目变更申请的提交

　　3.没有进行变更的评审，对变更造成的影响没有进行分析

　　4.没有将变更可能造成的影响告诉变更提出者。应该对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的

　　5.没有严格按照变更控制流程进行变更管理

　　6.没有对变更实施进行监控，造成变更需求的不可追溯性

　　问题2：

　　1.邀请客户的决策人员参加变更控制委员会成员(CCB)

　　2.对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的

　　3.对变更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行。

　　4.分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响，并告知相关人员。

　　5.要对变更的实施进行监控跟踪

　　6要对变更的效果进行评估

　　7.严格按照变更控制流程进行变更管理。

　　8.记录变更信息，以便追溯变更需求

　　问题3：

　　1.邀请客户的决策人员参加变更控制委员会成员(CCB)

　　2.对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的

　　3.对变更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行。

　　4.分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响，并告知相关人员。

　　5.要对变更的实施进行监控跟踪

　　6要对变更的效果进行评估

　　7.严格按照变更控制流程进行变更管理。

　　8.记录变更信息，以便追溯变更需求

　　9.明确组织分工

中级第四大题：

　　1、5+200+150+50+50=455(万元)

　　2.成本预算步骤：首要得到项目的总体估算

　　(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

　　(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各活动上

　　(3)确定各项成本预算支出的时间计划及此项目成本预算计划

　　工作包 1.1.1 成本 200*40%=80 万元

　　1.2.1 200*60%/2=60 万元

　　1.2.2 60万元

　　工作包2.1.1 150=150万元

　　3、成本估算和预算的区别：

　　相同点：

　　(1)都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术。

　　(2)都是以WBS为基础的。

　　不同点：

　　(1)估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程(核心是近似估算)。blog.mypm.net

　　(2)估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准(核心是未得到管理层批准)。

　　(3)成本估算的精确程度以工作包为基础。

　　(4)制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程(核心是建立成本基准)。

　　(5)成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段。(核心是分配到活动并按时间段分配)。

　　(6)成本预算输出的是成本基准计划亦即经过批准的成本预算(核心是经过批准的)。

　　4、

　　(1)首先应该制定成本管理计划，然后才进行成本估算预算，

　　(2)成本控制不仅要跟踪每项工作的实际成本，还将实际成本与预算成本进行对比分析，找出成本基准的偏差

　　(3)成本超支也有可能是进度提交造成的，项目经理应该进行挣值计算，进行绩效衡量分析。如果SPI>1,则不需要启动管理储备金。

　　(4)项目经理应该定期、不定期进行项目成本控制检查，而不是偶尔的检查。要在开始，实施中，结束时都要进行检查。

　　(5)不应该将监控项目成本的工作交给新来的小王，应该有经验的人员负责。